Internationale Organisationsentwicklung unter Anwendung von Positive Leadership auf die Kulturdimensionen nach Hofstede

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Positive Organizational Scholarship
2.1 Einfluss der Führungskraft auf die Beziehungsebene & die Gesundheit
2.2 PERMA Modell
2.3 PERMA Lead Konzept
2.4 Theoretische Reflexion und Ableitung der Forschungsfragen

3. Organisationskultur
3.1 Einfluss auf die Organisationskultur
3.2 Entwicklung der Kulturdimensionen der GLOBE Studie
3.2.1 Definition der neun Kulturdimensionen
3.2.2 Länder-Cluster
3.3 Anwendung Kulturdimensionen auf PERMA Modell
3.4. Darstellung der Kulturdimensionen anhand Ländercluster
3.4.1 Germanisches Europa
3.4.2 Subsahara
3.4.3 Mittlerer Osten
3.4.4 Südasien
3.4.5 Nordisch-Europa
3.4.6 Konfuzianisch-Asien
3.4.7 Anglo
3.4.8 Lateinamerika

4.4.9 Östlich-Europa
4.4.10 Romanisch-Europa
4. Ergebnis der Forschungsfrage

5. Diskussion – Reflexion des eigenen Vorgehens

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Vier-Quadranten Modell nach Ken Wilber

Abb. 2 Entwicklung der Kulturdimensionen der GLOBE-Studie

Abb. 3 Länder-Cluster nach GLOBE

Abb. 4 Zuordnung der Kulturdimensionen auf PERMA Lead Konzept

Abb. 5 Länder Cluster Germanisches Europa nach Kulturdimensionen

Abb. 6 Anwendung Kulturdimensionen auf Germanisch Europa

Abb. 7 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Subsahara

Abb. 8 Anwendung Kulturdimensionen auf Subsahara

Abb. 9 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Mittlerer Osten

Abb. 10 Anwendung Kulturdimensionen auf Mittlerer Osten

Abb. 11 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Südasien

Abb. 12 Anwendung Kulturdimensionen auf Südasien

Abb. 13 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Nordisch Europa

Abb. 14 Anwendung Kulturdimensionen auf Nordisch-Europa

Abb. 15 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Konfuzianisch Asien

Abb. 16 Anwendung Kulturdimensionen auf Konfuzianisch-Asien

Abb. 17 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Anglo

Abb. 18 Anwendung Kulturdimensionen auf Anglo

Abb. 19 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Lateinamerika

Abb. 20 Anwendung Kulturdimensionen auf Lateinamerika

Abb. 21 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Östlich-Europa

Abb. 22 Anwendung Kulturdimensionen auf Östlich-Europa

Abb. 23 Darstellung aller Kulturdimensionen für Länder Cluster Romanisch-Europa

Abb. 24 Anwendung Kulturdimensionen auf Romanisch-Europa

1. Einleitung

Die sogenannte „VUCA-Welt“, welche von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist, beschreibt den Alltag vieler Unternehmen und deren Mitarbeiter. In einer schnelllebigen Zeit wie heute, mit dem Credo „schneller, höher, weiter“ und wachsender Konkurrenz am Markt sowie kontinuierlich neuen Trends, wird der Druck auf die Unternehmen stark erhöht. Länder oder sogar Kontinent übergreifend zu agieren ist mittlerweile durch den technologischen und logistischen Fortschritt für sehr viele Unternehmen eine Selbstverständlichkeit geworden.

Diese Rahmenbedingungen verursachen zugleich eine erhöhte Komplexität sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer. Neben unterschiedlichen Zeitzonen, möglichen Sprachbarrieren und unterschiedlichen Werten sowie kulturellen Prägungen, wächst der Druck auf die Führungskräfte und Mitarbeiter, da die Verschmelzung von Privat- und Berufsleben, sowie deren Gefühl stets erreichbar sein zu müssen stetig steigt. Dauerhafter Stress, Unsicherheiten und Frustration führen zu einer geringen Arbeitsmotivation und können auf Dauer krank machen.

Die Folge kann neben einer Steigerung der Fehlzeiten, Leistungsminderung und erhöhte Fluktuation darstellen, was unweigerlich zu erhöhten Kosten für das Unternehmen führt (Bareiß, 2013, S. 28). Besonders in Zeiten des demografischen Wandels und den Kampf um gute und qualifizierte Mitarbeiter am Markt zeigt, wie wichtig es ist, dass Mitarbeiter möglichst dauerhaft zufrieden, gesund und daraus resultierend, leistungsfähig bleiben. Daher nimmt die Bedeutung ein attraktiver Arbeitgeber mit einer guten Unternehmens- und Führungskultur zu sein deutlich zu.

1.1. Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit

Auf Basis der beschriebenen Ausgangslage, befasst sich die vorliegende Arbeit mit „Positive Leadership“ als Teilaspekt der Positiven Psychologie. Während die Positive Psychologie sich als Wissenschaft mit der Erfüllung, Sinn und Lebenszufriedenheit im Allgemeinen auseinandersetzt, entspricht das „Positive Leadership“ einem ressourcen -und stärkenorientierten Führungskonzept, das Einfluss auf die Zufriedenheit, Leistungssteigerung und Gesundheit der Mitarbeiter nehmen soll. (Ebner, 2019, S. 45-46)

Ziel dieser Arbeit ist es zu eruieren inwieweit Modelle des „Positive Leaderships“ für eine positive Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Ländern eines international agierenden Unternehmens gleichermaßen genutzt werden können und aufzuzeigen welchen Einfluss Führungskräften auf eine positive Organisationsentwicklung und somit das Wohlbefinden und die Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach der Schilderung der aktuellen Problemstellung in Kapitel 1.1. soll nun der Verlauf dieser Arbeit näher erläutert werden. In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine Analyse der Fehlzeiten in deutschen Unternehmen sowie eine Auswertung zur Entwicklung, Ursache und Folgen. Zugleich werden die Einflüsse der Führungskräfte auf die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter dargestellt und deren Interventionsmöglichkeiten anhand der theoretische Modelle PERMA und PERMA Lead Konzept näher betrachtet. Auf dieser Basis wird die zentrale Forschungsfrage abgeleitet.

Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen werden in Kapitel 3 die Kulturdimensionen der GLOBE Studie beschrieben, um darauf stützend die Entwicklung einer positiven Organisationskultur für mehrere Länder eins internationalen Unternehmens zu analysieren. Dabei soll die Anwendung des PERMA und PERMA Lead Konzepts evaluiert werden.

Das Kapitel 4 dient der Ergebnisdarstellung. Abschließend erfolgt neben der kritischen Reflexion des eigenen Vorgehens, ebenso eine Schlussfolgerung für die Praxis.

2. Positive Organizational Scholarship

Die Anwendung von Positiver Psychologie in Organisationen bezeichnet sich als Positive Organizational Scholarship (POS), die positiven Merkmale, Ereignisse sowie Prozesse von Organisation und deren Mitgliedern untersucht. Hauptaugenmerk wird dabei auf Arbeitsdynamiken gelegt, die als exzellent, resilient und erfüllend beschrieben werden, da POS das Ziel verfolgt die Rahmenbedingungen von Organisationen zu definieren, unter denen Mitarbeiter sich am wohlsten fühlen und am besten leisten. Die Faktoren haben Anteil daran höhere organisationale Wirkungsgrade zu erreichen (Tomoff, 2018, S.9). Folglich steht auch im Mittelpunkt, wie eine erfolgreiche Wohlfühlkultur erreicht werden kann (Cameron, Spreitzer, 2011, S. 7).

Um diese zu verwirklichen, gibt es gemäß Jane Dutton, eine Mitbegründerin des „Center for Positive Organizations“, drei grundlegende und sich gegenseitig beeinflussende Mechanismen:

1. positive Sinnstiftung bei der Arbeit
2. positive Emotionen
3. positive menschliche Beziehungen. (Dutton, Glynn, 2007, S. 237)

In der Tat sind diese drei genannten Faktoren wegweisend für das Wohlbefinden in einer Organisation. Welchen eklatanten Stellenwert die menschliche Beziehung bzw. Führung für die Gesundheit der Mitarbeiter haben, wird im folgenden Kapitel näher dargestellt.

2.1 Einfluss der Führungskraft auf die Beziehungsebene & die Gesundheit

Wie eingangs bereits dargestellt, wächst der Leistungsdruck in der heutigen Arbeitswelt kontinuierlich und psychische Erkrankungen nehmen aufgrund der Stressbelastung zu. Aufgrund der vermehrten sitzenden Tätigkeit und Mangel an Bewegung leidet zudem das Muskel-Skelett. Es ist bekannt, dass psychische Erkranken sich auf das Muskel-Skelett auswirken und genauso Muskel-Skelett Erkrankung auf Einfluss die Psyche der Betroffenen nehmen. Psychische Erkrankungen führen oft zu Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit, indem das kognitive Leistungsvermögen oder die Motivation senken. (Kircanski, Joormann, Gotlib, 2012, S. 310). Dabei hat die Motivation einen maßgeblichen Einfluss auf die Arbeitsleistung und durch Erzielung guter Ergebnisse somit auch auf die Arbeitszufriedenheit (Jansen, 2016, S. 54). Welche Rolle dabei Führungskräfte spielen, wird nachfolgend erläutert.

Neben der Beachtung von Arbeitssicherheitsmaßnahmen spielt der eigene Umgang mit der Gesundheit der Führungskraft eine große Rolle. Indem Vorgesetzte auf ihre eigene Gesundheit achten, nehmen sie automatisch eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter ein und stärken somit auch deren Bewusstsein und gesundheitsförderlicheres Verhalten (Franke, Vincent, Felfe, 2011, S.9-10). Dabei nimmt der Faktor „Soziale Umwelt“ eine besondere Bedeutung ein. Psychosoziale Belastungen entstehen hauptsächlich durch soziale Arbeitsbedingungen. Konflikte, mangelnde Anerkennung, wenig Kooperationsmöglichkeiten mit Kollegen oder rücksichtsloses Verhalten von Vorgesetzten und Kollegen führen zu besonders starker psychischer Belastung und Stressreaktionen. Häuft sich das Auftreten der Belastungen oder dauern diese über einen längeren Zeitraum an, leidet das Wohlbefinden und die Lebensqualität der Mitarbeiter. Dies kann sogar zu psychischen und physischen Gesundheitsbeeinträchtigungen führen (Stadler, Strobel, 2002, S. 8). Somit wird gewahr, dass die jeweilige Führungskraft einen direkten Einfluss auf die soziale Umwelt der Mitarbeiter hat, indem sie maßgeblich für Feedback, Anerkennung und das Funktionieren des Teams verantwortlich ist und ihren Führungsstil wählt.

Wie im Vorfeld erörtert, ist die Bedeutsamkeit von Wohlbefinden der Mitarbeiter in Organisationen groß. Die Happy-Productive Worker Thesis besagt, dass glückliche Mitarbeiter über mehr wertvolle Ressourcen verfügen und Chancen in ihrer Umgebung besser wahrnehmen und sich verstärkt einbringen (Cropanzano, Wright, 2001, S. 182-199). Gemäß Studien ist das Wohlbefinden der Mitarbeiter positiv beeinflussbar, indem bewusst motivationale sowie verhaltensbezogene Maßnahmen durchgeführt werden (Lyubomirsky, Sheldon, Schkade, 2005b, S. 111-135). Dabei ist die Wirksamkeit von Positiven Interventionen empirisch bewiesen. Eine Metaanalyse mit 51 Studien besagt, dass sich das Wohlbefinden und Lebenszufriedenheit durch den Einsatz von Interventionen basierend auf Positiver Psychologie gesteigert und zugleich Symptome von Depressionen verringert (Sin, Lyubomirsky, 2009, 467-487). Dasselbe Ergebnis konnten Gander, Proyer & Ruch in 2016 (S. 1241-1259) auf das wahrgenommene Glück nachweisen.

Eben mit diesem Hintergrundwissen gewinnt die Gestaltung in Unternehmen hinsichtlich Wohlbefindens zunehmend an Bedeutung. Für langfristige Erfolge sind gesunde Teams unerlässlich für Führungskräfte und die Unternehmen selbst. Worauf hierbei grundsätzlich und im Sinne von „Positive Leadership“ zu achten ist, wird anhand des PERMA Modells und PERMA Lead Konzepts in den folgenden Kapiteln dargestellt.

2.2 PERMA Modell

Das PERMA Modell, welches von Martin Seligmann 2011 vorgestellt wurde, war seine neue Theorie des sogenannten Well-Beings. Das Modell besteht aus 5 Komponenten und der Name selbst ist ein Akronym.

PERMA steht für:

- P (Positive Emotions)
- E (Engagement)
- R (Relationships)
- M (Meaning)
- A (Accomplishment)

Die Forschungsfrage, welche Aspekte unseres Lebens zu einer wahrgenommenen Erfüllung führen, führte zu zahlreichen Studien und vielen Überlegungen. Das Ergebnis sind die fünf oben genannten Komponenten, die zu den Grundlagen für das Aufblühen von Menschen definiert wurden (Ebner, 2019, S. 65). Betrachtet man diese im organisatorischen Kontext, können sie auch als Ressourcen (Bakker & Demerouti, 2007, S. 309-328) oder psychische Mitarbeiterbedürfnisse (Ryan & Deci, 2000, S: 68-78) betrachtet werden.

Dabei umfasst das Element Positive Emotions das wiederkehrende Erleben von positiven Gefühlen, die durch Freude, Spaß oder Genuss beschrieben werden. Vorrangig handelt es sich um Gefühle, die uns und unser Wohlbefinden stärken.

Die Komponente des Engagements handelt von Potenzialentwicklung und Stärken einbringen zu können. Dabei ist das richtige Verhältnis zwischen Über -und Unterforderung zu finden, um in Aufgaben zu versinken und den sogenannten „Flow Zustand“ zu erzielen. (Csikszentmihalyi, Nakamura, 2002, S. 199-208).

Hinsichtlich der Relationships ist ein intaktes Netzwerk und Integration in soziale Beziehungen unabdingbar, um Verbundenheit wahrzunehmen. Die bezieht sich auf Familie, Freundschaften, Liebes -und Arbeitsbeziehungen.

Um Meaning bzw. Sinnhafthaftigkeit und folglich tiefe Erfüllung zu erleben, muss etwas getan werden, was bedeutungsvoll und eventuell größer als man selbst ist. In einer Organisation kann das der Fakt sein, einer Tätigkeit nachzugehen, die als sinnvoll und mehrwertstiftend erachtet wird.

Accomplishment zielt darauf ab ein Ziel erreicht zu haben. Menschen zehren von diesen Erfahrungswerten, um sich selbst als kompetent und handlungsfähig zu sehen und steigert zugleich ihre Selbstwirksamkeit und spornt an neue Ziele zu erreichen. (Ebner, 2019, S. 66-67).

Bereits in der Vergangenheit erfolgten Studien zu den einzelnen PERMA Komponenten (Cohn et al., 2009, S. 361, Fullagar & Kelloway, 2009, S. 612, Schnell, 2009. S. 493). Hierbei kam es zu wichtigen Zusammenhängen zwischen physischen sowie psychischen Wohlbefinden und positiven Gefühlen, Engagement, intakten Beziehungen, Sinn und Zielerreichung. Während dauerhafter Stress die kognitive Leistungsfähigkeit mindert, lassen positive Gefühle sie steigern. Zudem führt dies insgesamt zu mehr Lebenszufriedenheit. Dabei nehmen die einzelnen Komponenten wie „intakte Beziehungen“ Einfluss auf das eigene Wohlbefinden, während der „Sinn“ mit dem allgemeinen Wohlbefinden korreliert (Schnell, 2009, S. 483-499). Die Zielerreichung bzw. der Erfolg beeinflusst die Lebenszufriedenheit (Peterson, Ruch, Beerman, Park, Seligman, 2007, S. 149-156). Weitere deskriptive Untersuchungen zu den einzelnen Komponenten führten zu der Erkenntnis, dass Männer ein höheres Wohlbefinden als Frauen aufweisen und sich dies auch bei älteren statt bei jüngeren Personen widerspiegelt (Keyes, Westerhof, 2012).

2.3 PERMA Lead Konzept

Basierend auf dem vorangegangenen PERMA Modell wurde das PERMA-Lead Konzept von Dr. Markus Ebner entwickelt, um Führungskräfte zu befähigen sich auf unterschiedliche Mitarbeiterbedürfnisse einzustellen und ein Positive Leadership Modell zu kreieren. Ein sogenannter Positive Leader beeinflusst durch seine Führung positiv das PERMA seiner Mitarbeiter. Wohlwissend, dass die Führungskraft neben persönlichen Befindlichkeiten, Teamdynamiken, Arbeitsplatz und wirtschaftlichen Gegebenheiten nur ein Einflussfaktor ist, ist sie zugleich der größte beeinflussende Aspekt (Ehrhardt, Schneider, Macey, 2013, S. 361-388).

„Positive Leadership ist das, was eine Führungskraft konkret dazu beiträgt, um PERMA zu steigern“ (Ebner, 2019, S. 70). Ebner verarbeitete damit praktische Erkenntnisse des Positive Leaderships mit Studien der Positiven Psychologie. Das Resultat des „PERMA-Lead Konzepts“ wird nachfolgend dargestellt.

P- Lead: Mitarbeiter sollen sich am Arbeitsplatz wohlfühlen und der Positive Leader trägt hierzu bei und fördert Freude und Spaß.

E-Lead: Tätigkeiten sollen den Kompetenzen sowie Stärken der Mitarbeiter entsprechen und Fähigkeiten weiter ausbauen. Der Positive Leader hilft diese Fähigkeiten zu erkennen.

R-Lead: Gegenseitige Unterstützung im Team und ein wertschätzender Umgang werden vom Positive Leader gefordert und gefördert.

M-Lead: Der Positive Leader erklärt den Sinn und Zweck der Arbeit der Mitarbeiter und verdeutlich wie wichtig die Arbeit des Einzelnen ist.

A-Lead: Bei Zielerreichung freut sich der Positive Leader mit seinen Mitarbeitern und zeigt entsprechende Wertschätzung und lobt diese. (Ebner,2019, S.71)

Hinsichtlich der Messung des PERMA Lead Konzepts wurden Messinstrumente entwickelt und mehrere hundert Führungskräfte getestet. Die Resultate bestätigten, dass sich die PERMA Lead Faktoren positiv auf die Zufriedenheit sowie Leistung der Mitarbeiter auswirkten. Weitere Erkenntnisse sind, dass die beschriebenen fünf Faktoren einen Zusammenhang aufweisen und zugleich es einzeln betrachtet große Unterschiede in der Förderung der Führungskräfte in den einzelnen Bereichen gibt. Ersichtlich ist, dass Führungskräfte ihren größten Fokus auf Beziehungen und Wertschätzung erreichter Ziele legen. Dabei besteht eine Diskrepanz zu der Förderung von positiven Emotionen und die individuellen Stärken zu fördern. Insbesondere die Stärkenorientierung ist der Kern des Positive Leaderships. Ferner wird in der Studie deutlich, dass Frauen und Männer ein ähnliches Führungsverhalten hinsichtlich des PERMA Lead Konzepts zeigen. (Ebner, 2019, S. 77). Allerdings besagen die Studien von Dr. Markus Ebner, dass die Führungserfahrung Einfluss auf den Führungsstil hat. Je erfahrener die Führungskraft und desto mehr praktische Erfahrung gesammelt wurde, desto ausgeprägter wird das PERMA Lead Konzept gelebt (Ebner, 2019, S.78) Ebenso verhält es sich in Teams mit seniorigeren Kollegen. Je höher das Durchschnittsalter des Teams, desto höher das gelebte PERMA. Die Dauer der Zusammenarbeit des Teams spielt dabei auch eine entscheidende Rolle (Ebner, 2019, S. 89). Interessanterweise sind die PERMA-Faktoren branchenabhängig, da Führungskräfte aufgrund der Organisationsausrichtung, abhängig von der Tätigkeit und Arbeitsumfeld, unterschiedliche Schwerpunkte setzen (Ebner, 2019, S.80).

Auch wenn der Einfluss auf das PERMA der Mitarbeiter hauptsächlich von der Führungskraft geprägt wird, spiele weitere Faktoren wie organisatorische Bedingungen, Persönlichkeitseigenschaften und die private Situation eine Rolle (Tsui, Zhang, Wang, Xing, Wu, 2006, S. 113-137). Diese können aufgrund des begrenzten Rahmens in der vorliegenden Arbeit nicht näher ausgeführt werden.

2.4 Theoretische Reflexion und Ableitung der Forschungsfragen

Um eine Organisation langfristig erfolgreich zu machen, bedarf es einer positiven Organisationskultur, um das Wohlbefinden der Mitarbeiter und auch der Führungskräfte zu steigern und die Gefahr an psychischen Krankheiten, wie unter anderem Stress und Burnout zu erkranken, zu verringern, und zugleich die Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter zu steigern. Dabei sind das PERMA Modell von Seligmann und das erweiterte PERMA Lead Konzept von Ebner wichtige Bestandteile.

Basierend auf dieser Reflexion und davon ausgehend, dass viele Organisationen heutzutage international agieren und verschiedene Standorte aufweisen, leiten sich folgende Forschungsfrage ab:

Inwieweit kann das PERMA Lead Konzept für Führungskräfte stets in allen Ländern und Kulturen erfolgreich angewendet werden, um eine positive Organisationsentwicklung zu erreichen?

Im nachfolgenden Kapitel wird zunächst die Begrifflichkeit der Organisationskultur sowie die unterschiedlichen Kulturdimensionen betrachtet, um anschließend die Forschungsfragen näher zu analysieren und beantworten zu können.

3. Organisationskultur

Die Entstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb von Organisationen wird als Organisationskultur bezeichnet. Sie wirkt auf verschiedene Bereiche im Management und hat somit Einfluss auf Entscheidungsprozesse, Führungsstile, Beziehungsebenen innerhalb der Organisation, Kommunikation intern sowie extern. Somit ist Organisationskultur allgegenwärtig (Brodbeck, 2016, S. 173).

Wird eine positive Organisation angestrebt, dann ist der Schwerpunkt auf eine positive Sichtweise, überdurchschnittliche Performanz, sich gegenseitig stärkende Innovation und außergewöhnlicher Organisationscharakter mit humanitärer Ausrichtung gelegt (Högerle, Fassbender, 2021, S. 52). Es wird davon ausgegangen, dass der Wunsch nach Optimierung und Verwirklichung in jeder Organisation durch die Mitarbeiter vorhanden ist. Basierend auf dieser Annahme können alle Organisationen vermehrte Ressourcen und Energien fördern.

3.1 Einfluss auf die Organisationskultur

Um den Einfluss auf eine Organisationskultur zu verdeutlichen, wird das „Vier Quadranten Modell“ von Ken Wilber hinzugezogen.

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