Überbrückung von Distanzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Abgrenzung der Themenstellung
1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriff liche Vorklärungen
2.1 Internationales Unternehmen und Tochtergesellschaft
2.2 Koordination

3 Einflussfaktoren der internationalen Koordination
3.1 Strategien als Bedarfsverursacher
3.2 Tochtergesellschaften als Koordinationspartner
3.2 Distanzen als Koordinationserschwernisse

4 Koordinationsinstrumente
4.1 Systematik der Koordinationsinstrumente
4.2 Wirkung der Unternehmenskultur
4.3 Empfehlungen für den Einsatz der Koordinationsinstrumente

5 Fallbeispiel
5.1 Die Dukorpus AG als ein internationales Unternehmen
5.1.1 Internationalisierungsprofil
5.1.2 Produkt- und Branchenmerkmale
5.1.3 Internationaler Strategietyp
5.2 Überbrückung von Distanzen
5.2.1 Strategische und kognitive Distanzen
5.2.2 Physische Distanzen
5.2.3 Institutionelle Distanzen
5.2.4 Kulturelle Distanzen

6 Fazit und Ausblick

7 Quellenverzeichnis

8 Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategietypen internationaler Unternehmen

Abb. 2: Rollentypologie von Tochtergesellschaften

Abb. 3: Systematik der Koordinationsinstrumente

Abb. 4: Empfohlener Einsatz der Koordinationsinstrumente

Abb. 5: Internationalisierungsprofil von Dukorpus

Abb. 6: Erweiterte integrierte Regionalorganisation von Dukorpus

Abb. 7: Internationale Zeitzonenproblematik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Abgrenzung der Themenstellung

1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung

Die Bedeutung internationaler Unternehmungen als engines of growth und An­trieb der globalen Verflechtung der Unternehmensaktivitäten ist ungebro­chen. Der World Investment Report 2008 der UNCTAD schätzt ihre weltweite Zahl auf annähernd 79.000, die im Verbund mit 790.000 ausländi­schen Tochterunterneh­men Umsätze in Höhe von 31 Billionen US-$ generieren, was einer Steigerung von 21% gegenüber 2006 gleichkommt (UNCTAD 2008: XVI). Die Internationali­sierungsstrategien dieser global players bilden weltumspan­nende Wertschöp­fungs-Netzwerke, in denen Auslandstöchter eine differenzierte und zunehmend wettbewerbskritische Rolle übernehmen. Infolgedessen hat sich ihre Zahl seit Mitte der 1990er Jahre annähernd verdrei­facht (Kutschker, Schmid 2008: 240).

Mit dieser weltweiten Zunahme der Arbeitsteilung geht ein erhöhter Koordinati­onsbedarf in den globalisierten Unternehmen einher. Als tendenziell „polyzentri­sche“ Netzwerke (vgl. Ringlstetter, Morner 1998) können sie kaum noch zentrali­siert ge­steuert wer­den. Die vielfältigen Formen von Distanzen zwi­schen Mutter­gesell­schaft und Tochterunternehmen tun ihr Übriges, die Koordina­tion zu er­schweren. Dabei stellt die Überwin­dung dieser Distanzen ein wesentliches Er­folgskri­terium für das gesamte Auslandsengagement dar.

Koordi­nati­onsinstru­mente dienen der Überbrückung von Distan­zen und der De­ckung des internationalen Koordinationsbedarfs. Ziel dieser Arbeit ist die Vor­stellung dieser Instrumente und der Bedingungen ihres Einsatzes. Wie sich zei­gen wird, ist Koordination eine mehrdimensionale Gestaltungsaufgabe (^[1]).

1.2 Gang der Untersuchung

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil (^[2]). Zu­nächst werden die Einflussfakto­ren analysiert, die Koordination bestimmen - hier reduziert auf drei wesentliche Größen: Strategien als Verursacher des Koordinati­onsbedarfs, Auslandstöchter in der Rolle als Koordinationspartner und Distanzen als Koordinationserschwernisse. Mit den Koordinationsinstrumenten werden an­schließend die Mittel vor­gestellt, die den Koordinationsbedarf in spezifischer Weise decken. Der prakti­sche Teil befasst sich mit dem Fallbei­spiel einer konk­reten Koordinationsgestal­tung in einem internationa­len Un­ter­nehmen. Alle dabei verwendeten Eigennamen und Werte sind fiktiver Natur.

2 Begriff liche Vorklärungen

2.1 Internationales Unternehmen und Tochtergesellschaft

Die synonymen Begriffe „internationales“ und „multinationales“ Unter­nehmen (^[3]) bez­eichnen einen Verbund von Muttergesellschaft und Aus­landstöchtern mit grenzü­berschreitenden Geschäftstätigkeiten (vgl. Fayerweather 1989: 927).

Tochtergesellschaften (^[4]) sind im Gegen­satz zu Betriebsstätten und Re­prä­sen­tan­zen rechtlich selbstständig, unterliegen aber wirtschaftlich der Ver­fügungsge­walt der Muttergesellschaft (vgl. Welge, Holtbrügge 2006: 128). Ihre materielle Basis bilden kapitalmäßige Direktinvestitionen, die das Interesse an ei­ner dauer­haften wirtschaftlichen Integration im Gastland signalisieren (^[5]). Auf dem Ent­wick­lungspfad des Internationalisierungspro­zesses repräsentieren sie den größ­ten An­teil an Kapital- und Ma­nage­mentleistungen im Gast­land (s. Anl. 1).

Den globalen Netzwerkcharakter multinationaler Unternehmen (vgl. Rall 2002) bestätigen Aussagen der UNCTAD: im Durch­schnitt verfügen die größten unter ihnen über Auslandseinheiten in 41 Län­dern (UNCTAD 2008: 28) (^[6]). Mehr als 70% ihrer Niederlassungen liegen im Ausland (vgl. UNCTAD 2008: 29). Das Maß der wirtschaftlichen Verflechtung mit dem Ausland wird häufig durch die Angabe eines Internationalisierungsgrades oder –profils veranschaulicht (^[7]). Rund ein Drit­tel des Welthandels besteht aus Intrafirmenhandel (intra-firm trade) (^[8]).

2.2 Koordination

Als „Komple­ment zur Ar­beitsteilung“ meint Koordination die „zielgerichtete Ab­stimmung in­ter­de­pendenter Sys­teme“ eines Unternehmens (Bufka 1997: 41). Interdepen­denzen ent­stehen, wenn durch die „Aktivitäten einer Unterneh­mens­einheit die Handlungen einer an­deren beeinflusst werden“ (Ma­charzina 1993: 81). Als pla­nungsbe­zo­gene „Vor­auskoordi­nation“ wirkt Koordination im Vorfeld, während sie als „Feedbackkoordination“ auf eingetretene Ereig­nisse wie z. B. Störungen reagiert (vgl. Kieser und Walgen­bach 2007: 105 f). Die Koordination ist an die Verwendung von Instrumenten ge­bunden (vgl. Bufka 1997: 41), deren Funktion in der Deckung eines vorhandenen Koordi­nationsbe­darfs besteht. Von Steuerung unterscheidet Koordination die Wechselseitigkeit der Abstimmung.

3 Einflussfaktoren der internationalen Koordination

3.1 Strategien als Bedarfsverursacher

Strategien sind im Allgemeinen auf Wettbewerbsvorteilen aufbauende Maßnah­men­bündel oder Handlungsentwürfe zur Erreichung definierter Ziele (^[9]). Internatio­nalisierungsstrategien sind entsprechende Konzeptionen zur Gestal­tung des Auslandsengagements (^[10]). Sie können auf der Ebene des Gesamtunter­nehmens oder auf der Be­reichsebene mit durchaus eigenständigen Besonderheiten an­gesiedelt sein. Multina­tio­nale Unter­nehmen weisen in Teilbe­reichen durchaus unterschiedliche Sta­dien im Internationalisierungsprozess auf. Dann liegen multiple Internationalisierungsstrategien eines Unterneh­mens vor.

Für diese Arbeit ist der Zusammenhang von Strategie und Interdependenz ent­scheidend: Strategien bestimmen die geographische Vertei­lung der Wert­schöp­fungsaktivitäten und damit die Intensität der reziproken Leis­tungsverflech­tung und wechselseitigen Ab­hängigkeiten. Solche Interdependenzen erzeugen Koor­dina­tionsbedarfe (vgl. Macharzina 1993: 80). Coordination follows strategy.

Unterschiedliche geographische Verteilungsmuster der Wertschöpfung ergeben sich heutzutage aus dem strate­gi­schen Dilemma, Glo­ba­lisie­rungs- und Lokalisie­rungsanforderungen genügen zu müssen (^[11]). Abb. 1 enthält idealtypische Lö­sungsvarianten dieses Problems:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strategietypen internationaler Unternehmen (vgl. Bartlett, Ghoshal 2002) (^[12])

- Die internationale Strategie zielt auf die reine Übertragung heimischer Pro­dukte auf andere Märkte. Die Wertschöpfung ist im Stammland konzentriert. Es bestehen kaum Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unternehmens. Der Koordinationsbedarf ist folglich gering.

- Die multinationale Strategie fokussiert auf die Erfüllung lokaler Mark­t­anforde­rungen. Die Wertschöpfung ist im Gastland konzentriert. Es bestehen kaum Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unternehmens. Der Koordina­tions­bedarf ist folglich gering.
- Die globale Strategie strebt nach globaler Effizienz und Standardisierung. Die Wertschöpfung ist weltweit verteilt. Es bestehen starke Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unternehmens. Der Koordina­tionsbedarf ist folglich hoch.
- Die transnationale Strategie verbindet die Vorteile der globalen Integration mit lokaler Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Die Wertschöpfung ist weltweit ver­teilt. Es bestehen starke Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unter­nehmens. Der Koordina­tionsbedarf ist folglich hoch.

3.2 Tochtergesellschaften als Koordinationspartner

Internationalisierungsstrategien beschreiben Koordinati­onsbedarfe überwiegend aus Sicht des Stammhauses oder Gesamtunter­nehmens. Tochtergesell­schaften als Koordinationspartner übernehmen in Abhängigkeit ihrer Rolle unter­schiedli­che Funktionen, die auch weit über die bloß ausführende oder strategie­umset­zende Aufgabe hinausreichen können. Die Rollenangemessenheit – der Fit von Strategie und Rolle - stellt eine elementare Bedingung erfolgreicher inter­na­tio­naler Koordination dar. Sowohl die Überforderung als auch die Unterforderung der Tochtergesellschaft hinsichtlich ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten wirkt sich koordinationsbelastend aus. Am Schnittpunkt zwischen lokalen Umgebun­gen und dem mitunter fernen Stammhaus übernehmen Auslandstöchter einzigartige Aufgaben. Ein solches flexibles Rollenverständnis setzt generell voraus, dass:

- das „Headquarter-Hierarchie-Syndrom“ (Bartlett, Ghoshal 2002: 114), das die Unterordnung aller Auslandseinheiten unter das Stammhaus fordert, zuguns­ten einer abgestuften und variablen Ver­­teilung der Ent­scheidungskom­petenzen (vgl. Macharzina 1992: 602) abgelöst wird;
- das „UNO-Modell“ (vgl. Bartlett, Ghoshal 2002: 115), das die Gleichbehand­lung aller Tochtergesellschaften postulierte, zuguns­ten dif­ferenzierter Rollen und Verantwort­lich­keiten (vgl. auch Ma­char­zina, Oes­terle 2002: 719 ff.) aufgegeben wird. Tatsächlich evolvieren Tochtergesellschaften, sie kön­nen Sonder­rol­len und Mandate jenseits ihres angestammten Marktes er­werben, ent­wickeln oder auch verlieren (vgl. Bir­kins­haw 1996) (^[13]).

[...]

([1]) Der Fokus dieser Arbeit liegt auf Großunternehmen, wobei der Sog der Globalisierung und Inter­nationalisierung auch auf kleine und mittlere Unter­nehmen (KMU) nicht übersehen werden soll.

([2])Teile der verwende­ten Lite­ratur wurden in der Ori­ginalsprache belassen. Übersetzungen stammen, soweit nicht offensichtlich aus anderen Quellen, vom Verfasser.

([3]) Im englischsprachigen Raum entsprechen ihnen die Termini „Transnational Corporation“ (TNC) oder „Multinational Corporation“ (MNC). Da­von zu unterscheiden sind Organisationskonzepte wie etwa das „transnationale“ oder „multinationale“ Unter­nehmen von Bartlett und Ghoshal (2002).

([4]) Unter Tochtergesellschaften sind in dieser Arbeit immer ausländische zu verstehen. Die engli­schen Bezeichnungen sind “ foreign affiliates“ oder “foreign subsidiaries“.

([5]) Zu Motiven und Gründen von Direktinvestitionen vgl. u. a. Welge, Holtbrügge 2006: 23 ff.

([6]) Angeführt übrigens von der Deutschen Post AG mit Auslandseinheiten in 111 Ländern

([7]) Siehe Kutschker, Schmid 2008: 271 ff.; Transnationalitäts-Index der UNCTAD (2008: 28)

([8]) Siehe UNCTAD im Internet: „URL: http://www.unctad.org/Templates/
StartPage.asp?intItemID=2527&lang=1 [Stand: 07.12.2008]“

([9]) Zum hier verwendeten Strategiebegriff vgl. Perlitz 2004: 64; Kutschker, Schmid 2008: 824

([10]) Außerhalb des Blickfelds dieser Arbeit liegen strategische Komponenten wie die Markteintritts- und bearbeitungsstrategien, Timing- und Zielmarktstrategien. Vgl. dazu Welge, Holtbrügge 2006: 95 ff; Kutschker, Schmid 2008: 821 ff.

([11]) Vgl. etwa Bartlett und Ghoshal 2002: 9 ff.; Scherm, Süß 2001: 127 ff. Lokalisierungs­zwänge erscheinen oft in Form staatlicher „local-content“-Vorschriften und durchkreuzen so global aus­gerichtete Strategien.

([12]) Vgl. die Darstellung der Strategieinhalte bei Welge, Holtbrügge 2006: 138ff; Macharzina 1993

([13]) Beispiele für Sonderrollen sind das „ Lead-County“-Konzept, in dem eine Auslandsgesellschaft für ein Produkt die übergreifend Koordinationsfunktion übernimmt (vgl. Meffert 1990: 103), oder die Einrichtung von „Kompetenzzentren“ (vgl. Schmid et al. 1999).