Kundenbindungsmanagement. Kundenzufriedenheitsanalyse und Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung im Betrieb


Bachelorarbeit, 2021

59 Seiten, Note: 1,4

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG
2.1 Zielsetzung dieser Arbeit
2.2 Zielsetzung fur den Betrieb

3 GEGENWARTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand
3.1.1 Kundenzufriedenheit
3.1.1.1 Entstehung und Einflussfaktoren
3.1.1.2 Auswirkungen
3.1.1.3 Moglichkeiten der Messung
3.1.2 Kundenbindung
3.1.2.1 Bedeutung der Kundenbindung fur den Untemehmenserfolg
3.1.2.2 Entstehung und Einflussfaktoren
3.1.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.1.4 Customer Relationship Management (CRM)
3.1.4.1 Vorteile und Nutzen Customer Relationship Management
3.1.4.2 Herausforderungen in der heutigen Zeit
3.2 Betrieblicher Kenntnisstand
3.2.1 Ist-Analyse des betrachteten Unternehmens
3.2.2 Benchmark der Fluktuationsquote mit der Branche

4 METHODIK
4.1 Uberleitung zur Problemstellung
4.2 Rekrutierung und Zusammensetzung der Stichprobe
4.3 Entwicklung und Datenerhebung mittels Fragebogens
4.4 Ablauf der Zufriedenheitsanalyse

5 ERGEBNISSE
5.1 Darstellung und Auswertung der Ergebnisse

6 DISKUSSION
6.1 Interpretation und Ergebnisdiskussion
6.2 Ableitung von Handlungsempfelungen
6.3 Schlussfolgerungen und Ausblick

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKURZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkurzungsverzeichnis

ANHANG
Anhang 1: Fragebogen zur Messung der Kundenzufriedenheit (Eigendarstellung in Anlehnung an den Servqual-Ansatz in Nerdinger & Neumann, 2007, S. 137ff.)

1 Einleitung und Problemstellung

„Jeder einzelne von uns ist Kunde, fast jeden Tag. Intuitiv weiB jeder, welche Bedeutung er dabei hat und wie er behandelt werden mochte. Auch ein Anbieter weiB um den „Wert“ seiner Kunden und wie er sie behandeln sollte. Zwischen Anspruch und Wirklichkeit liegen jedoch oft Welten“ (Meister & Meister, 1998, S. 5).

Geringe Kundenbindung und eine damit verbundene hohe Fluktuation ist ein haufiges Problem in der Fitness- und Gesundheitsbranche. Die durchschnittliche Fluktuationsrate der Fitnessbranche liegt im Jahr 2019 bei 22,6% (DSSV, 2020, S. 31). Die Neukundengewinnung dient uberwiegend dem Ausgleich der Kundenabwanderung. Ein sich intensivierender Wettbewerb und eine zunehmende Anzahl von Alternativangeboten zum klassischen Fitness-Studio kommen hinzu. Unter diesen Bedingungen ist ein signifikanter Ausbau des Kundenstammes nur schwer zu realisieren. Die traditionell hohe Bedeutung des Themas Kundenzufriedenheit hat sich in den letzten Jahren im Fitness- und Gesundheitsbereich nochmals erheblich erhoht. Im Sinne der kundenorientierten Unternehmensfuhrung ist der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen als einer der wichtigsten Bestandteile der psychographischen Unternehmensziele anzusiedeln (Bruhn & Homburg, 2013, S. 19). Laut einer Umfrage aus dem Jahr 2018 sind 50% der Mitglieder:innen in deutschen Fitnessstudios „eher zufrieden“ mit ihrem Studio (Statista, 2018).

Sowohl im Bereich Marketing als auch im Bereich Kundenbindungsmanagement ist das Thema Kundenzufriedenheit in den Fokus geruckt. Nun gilt Marketing nicht mehr nur als Neukundenakquirierung, sondern vielmehr auch als Kundenbindungsinstrument (Bruhn, 2016, S. 6). In der Praxis hat sich Kundenzufriedenheit neben den klassischen okonomischen Unternehmenszielen etabliert (Bruhn, 2016, S. 2). Als Basis fur eine stabile und langfristige Kundenzufriedenheit in der Fitnessbranche wird ein aktives Betreuungsystem angesiedelt (Deloitte, 2017, S. 5). Die Kundenbindung und Kundenzufriedenheit ist ein substanzieller Faktor fur den Unternehmenserfolg. Durch die veranderten Marktverhaltnisse bzw. die Marktsattigung mussen die Kundenbindung und die Kundenwunsche mehr in den Fokus rucken. Der Betrieb der Zukunft richtet sein Augenmerk nun vielmehr auf die Bedurfnisse der Kunden und passt sich diesen an. Durch die Verbesserung der Kundenbindung und durch das Bewusstsein der Kundenbedurfnisse soll ein Wettbewerbsvorteil gegenuber der Konkurrenz geschaffen werden (Deloitte, 2017, S. 5).

Diese Arbeit beschaftigt sich individuell mit emem Betrieb und dessen Problemstellung. Der Betrieb ist ein Frauensportclub eines Franchisesystems, welcher seit 2015 existiert. Franchise bedeutet, dass ein sogenannter Franchisegeber einem Franchisenehmer gegen Entgeld das Geschaftskonzept zur Nutzung zur Verfugung stellt. Der Franchisenehmer ist dabei aber wirtschaftlich eigenstandig (DSSV, 2020, S. 76). Das Frauenfittnesstudio hatte schon immer mit einer durchschnittlich hoheren Abwanderung zu kampfen. Durch einen Inhaberwechsel im Dezember 2019 und dadurch verbundenen Neuerungen im Team, personlichen Differenzen und Auseinandersetzungen veranderte sich zusatzlich die Atmosphare im Betrieb. Dies wirkte sich negativ auf die Mitglieder und deren Betreuung aus. Die Kundenzufriedenheit und Mitgliederbindung ruckten aus dem Fokus des Betriebes. Die Konsequenz daraus war eine hohere Fluktuationsrate und immer mehr unzufriedene Mitglieder sowie negative Mundpropaganda. Insgesamt reduzierte sich der Mitgliederbestand innerhalb eines Jahres von circa 406 Mitgliedern (Stand 01/2020) auf 297 (Stand 01/2021). Diese hohe Fluktuation wurde zusatzlich durch nicht kontrollierbare AuBeneinflusse und langere SchlieBungen auf Grund der Corona-Pandemie beeinflusst. Nun gilt es den Fokus neu zu setzen und mittels einer Kundenzufriedenheitsanalyse herauszufinden wie zufrieden die Mitglieder sind und anhand dessen Handlungsstrategien fur die Zukunft des Betriebes abzuleiten. Das ubergeordnete Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Herausarbeitung von Handlungsempfehlungen fur den Betrieb.

2 Zielsetzung

Nachfolgend wird die Zielsetzung dieser Arbeit und die Zielsetzung fur den Betrieb erlautert.

2.1 Zielsetzung dieser Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, den aktuellen Stand der Kundenzufriedenheit im Frauenfittnesstudio mittels eines Fragebogens und dem Abgleich der allgemeinen Erwartungen der Kunde:innen mit dem tatsachlichen Grad der Zufriedenheit zu ermitteln. Die Durchfuhrung der Kundenzufriedenheitsanalyse basiert auf dem Servqual-Ansatz (s. Kapitel 3), welcher die allgemeinen Kundenerwartungen und Wunsche mit der Wahrnehmung der tatsachlichen Leistung vergleicht (Bruhn, 2016 S. 158). Durch den erhobenen Soll-Ist-Vergleich sollen Handlungsempfehlungen zur langfristigen 4/59

Steigerung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit herausgearbeitet werden. Die Optimierung der Kundenzufriedenheit in Verbindung mit einer Umsatzsteigerung steht hier an erster Stelle.

2.2 Zielsetzung fur den Betrieb

Fur den Betrieb liegt der Fokus auf der Zufriedenheit der Kunde:innen. Zielsetzung des Betriebes ist somit eine langfristige Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie die Festigung der Kundenbindung. Zusatzlich soil durch die Optimierung des CustomerRelationship-Management eine Umsatzsteigerung generiert werden. Basis dafur wird die durchgefuhrte Kundenzufriedenheitsanalyse sein. Anhand dieser Analyse sollen Schwachen und Starken erkannt und ausgebaut werden sowie Verbesserungsvorschlage aufgezeigt werden. Durch den Ausbau dieser Faktoren anhand des Ergebnisses der Kundenzufriedenheitsanalyse soll ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil in der Fitnessbranche erzielt werden und somit der Wachstum des Unternehmens erfolgen. Das Ziel fur den Betrieb soll die Ableitung von Handlungsempfehlungen fur die Praxis sein.

3 Gegenwartiger Kenntnisstand

Im Folgenden wird der derzeitige wissenschaftliche Kenntnisstand dargestellt.

3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand

Der wissenschaftliche Kenntnisstand wird in der vorliegenden Arbeit in drei unterschiedliche Bereiche eingeteilt. Im ersten Teil wird die Kundenzufriedenheit erlautert, im zweiten Teil folgt die Kundenbindung und das Customer Relationship Management. Zusatzlich wird der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beleuchtet.

3.1.1 Kundenzufriedenheit

„Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns abhangig, sondern wir von ihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein AuBenseiter unseres Geschafts, er ist ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wunsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner Zufriedenheit auszufuhren“ so beschrieb der Monch Hans Heinrich Path im circa 12 Jahrhundert die Kundenzufriedenheit (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 128). Diese Art der Definition zeigt, dass die Kunden1 zu den wichtigstens Bestandteilen eines Unternehmens gehort. Das Thema Kundenzufriedenheit gewinnt sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis an Relevanz und ist zu einem groBen Faktor fur den dauerhaften Unternehmeneserfolg geworden (Raab & Lorbacher, 2002, S. 66)

Bei einer intensiven Beschaftigung mit dem Begriff der Kundenzufriedenheit wird schnell klar, dass eine klare Definition des Zufriedenheitsbegriffs unerlasslich ist (Raab & Lorbacher, 2002, S. 66). Bei Betrachtung der sprachlichen Herkunft des Begriffs wird deutlich, dass der Begriff Kundenzufriedenheit eigenstandig aus dem Englischen ubersetzt wurde. Aus „customer statisfaction“ wurde im deutschen Management „Kundenzufriedenheit“. Der englische Begriff „statisfaction“ stammt ursprunglich aus dem Lateinischen. Teilt man nun den Begriff in seine Einzelteile wird aus „satis“ „genug“ und aus „facere“ „machen“. Ausgehend von dieser groben Herleitung geht es bei dem Begriff Kundenzufriedenheit darum, fur den Kunden, „genug zu machen“ (Rust, Zahorik & Keinigham, 1996, S. 229). Der Begriff Kundenzufriedenheit wird grundsatzlich positiv assoziert. Begriffe wie freudig, wohlfuhlen und glucklich sein werden damit verbunden (Kaiser, 2006, S. 37). Bei der Zufriedenheit handlet es sich somit vielmehr um eine emotionale Reaktion des Kundens auf eine unternehmerische Leistung. Hier muss zu dem zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit differenziert werden. In Bezug auf die Entstehung von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit wird dies im Wesentlichen aus Sicht der Psychologie erlautert, weniger aus Sicht der Okonomie (Scharnbacher, 2003, S. 5-6). Insgesamt hat sich weitgehend der sozial-psychologische Ansatz zur Definition durchgesetzt. In der Literatur wird sich insbesondere auf das Disconfirmation-Modell (kurz: C/D Paradigma) bezogen. Das Modell erklart, durch den Vergleich von individuellen Erwartungen (der Soll-Leistung) mit den tatsachlich erlebten Erfahrungen (der Ist-Leistung), bei einer Produktnutzung oder Dienstleistung die Entstehung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit (Scharnbacher, 2003, S. 6). Insgesamt kann gesagt werden, dass Kundenzufirendenheit oft als die Einstellung des Kunden gegenuber verschiedenen Aspekten eines Produktes oder einer Dienstleitsung definiert. Hierbei kann die Einstellung in zwei Komponenten aufgeteilt werden. Die kognitive Komponente, welche sich mit den Wissen um das Objekt beschaftigt und die emotionale Komponente, welche das Gefuhl gegenuber des Objektes betrachtet (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 129). Wird sich die Definition der Kundenzufriedenheit aus modelltheoretischer Sicht angeschaut, handelt es sich dabei um den Grad der Ubereinstimmung zwischen der Erwartung (der Soll-Leistung) und der tatsachlich wahrgenommenen Leistung (der Ist- Leistung) (Raab & Lorbacher, 2002, S. 67). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen fur Kundenzufriedenheit vorliegen. Diese lassen sich in unterschiedlichen Kontexten anwenden. Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Definition von Kundenzufriedenheit aus modelltheoretischer Sicht.

3.1.1.1 Entstehung und Einflussfaktoren

Wird sich mit der Entstehung und den Einflussfaktoren von Kundenzufriedenheit beschaftigt, lasst sich festhalten, dass die Zufriedenheit eines Kunden entsteht, wenn dessen Erfahrungen mit seinen Erwartungen an ein Produkt oder einer Dienstleistung gegenubergestellt werden. Fuhrt dies zu der Bestatigung der erwarteten Leistung, entsteht Zufriedenheit. Ubertrifft die Leistung seine Erwartungen kann sogar eine hohe Zufriedenheit entstehen. Im Gegenzug entsteht Unzufriedenheit beim Nichterfullen der erwarteten Leistung (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 128). Laut Bruhn (2016) steht Kundenzufriedenheit im groBen Zusammenhang mit der Dienstleistungsqualitat (Bruhn, 2016, S. 9). Die Sicherung einer uberlegenen Dienstleistungsqualitat ist einer der wichtigsten Faktoren fur den Erfolg. Eine Erfullung der Kundenerwartung kann die Steigerung der Zufriedenheit gewahrleisten. Hinter dieser Aussage steht die Annahme, dass ein zufriedener Kunde eher bereit ist, Leistungen erneut oder im groBeren Umfang in Anspruch zu nehmen (Bruhn, 2016, S. 7). Im Hinblick auf die Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit soll nachfolgend der Begriff Dienstleistungsqualitat erlautert werden. Im Hinblick auf die unterschiedlichen Besonderheiten von Dienstleistungen und dem Qualitatsbegriff lautet die Definition von Bruhn (2013):

„Dienstleistungsqualitat ist die Fahigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primar intangiblen und der Kundenbeteiligung bedurfenden Leistung gemaB den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden“ (Bruhn, 2013, S. 33).

Zusammenfassend bedeutet Dienstleistungsqualitat nach dieser Definition die Beschaffenheit einer gegebenen Leistung, welche ein Leistungsniveau von exzellent bis auBerordentlich schlecht reprasentiert. Dabei werden die Erwartungen an das Niveau aus Sicht des Leistungsempfangers festgelegt. (Bruhn, 2013, S. 33). Anhand dessen lassen sich zwei zentrale Einflussfaktoren ableiten, die „geliefterte und wahrgenommene Dienstleistung“ und die „Erwartungen an die Dienstleistung“. Dementsprechend wird die wahrgenommene Diensteleistungsqualitat direkt von der gelieferten Leistung bzw. der wahrgenommenen Leistung beeinflusst (Bruhn, 2016, S. 33). Die Bewertung der Dienstleistungsqualitat ist abhangig von den internen Faktoren und den externen Faktoren. Interne Faktoren bezeichnen hier das Leistungspotenzial des Unternehmens, z.B. Mitarbeiter. Externe Faktoren bezeichnen den Kunden selbst oder ein Objekt z.B. das Auto bei einer Autoreparatur. Erlebt der Kunden eine ihn zufriedenstellende Leistungserbringung, wirkt sich dies positiv auf die Wahrnehmung der Leistung aus. Folglich wirkt sich eine nicht zufriedenstellende Leistungserbringung negativ auf die Wahrnehmung der Leistung aus. Allerdings ist der Wahrnehmungsprozess komplexer, so kann die gleiche Leistung von verschiedenen Kunden als positiv sowie als negativ wahrgenommen werden. Um dies zu verstehen muss sich der zweite Einflussfaktor, die Erwartungen des Kunden, genauer angeschaut werden. Kundenerwartungen werden insgesamt als ein psychlogischer Zustand verstanden, welcher bei Unternehmensbetrachtung als zukunftige Inanspruchnahme der Leistung bezeichnet wird (Bruhn, 2016, S. 33). Um eine Optimierung der Dienstleistungsqualitat anzustreben und somit die Kundenzufriedenheit zu steigern, mussen die Arten von Anforderungen naher betrachtet werden.

Nach dem Kano-Modell (1984) werden drei Arten unterschieden, deren Erfullung die wahrgenommene Dienstleistungsqualitat beeinflusst. Zum einen gibt es die Basisanforderungen oder auch Muss-Kriterien einer Diensteleistung. Diese Anforderungen setzen die Kunden voraus und werden nicht als erhohte Dienstleistungsqualitat angesehen. Als zweite Art werden die Leistungsanforderungen aufgefuhrt. Hier wird auch von den Soll-Kriterien gesprochen und es gilt, je hoher der Erfullungsgrad desto hoher die wahrgenommene Dienstleistungsqualitat. Der dritte Faktor sind die Begeisterungsanforderungen, auch Kann-Kriterien genannt. Diese gelten als Kann-Kriterien, da eine Erfullung zu einer hoheren, positiven Wahrnehmung der Dienstleistungsqualitat fuhren kann, eine Nichterfullung aber keinen Einfluss auf die Wahrnehmung der Qualitat hat, da diese nicht vorausgesetzt werden. Aufgrund des hohen Wettbewerbs hat sich der Fokus zur Optimierung der Dienstleistungsqualitat allerdings auf die Begeisterungsanfordungen gelegt. Dies bedeutet, dass Unternehmen die Potenziale der Kann-Kritertien nutzen, um sich von anderen Anbietern abzuheben und somit eine hohe Zufriedenheit zu erzielen (Bruhn, 2016, S. 36). Insgesamt kann dies des ofteren zu einer hoheren Dienstleistungsqualitatswahrnehmung fuhren, ist aber zusatzlich mit groBeren Kosten verbunden. Allerdings fuhrt es zu einer kontinuierlich hoheren Erwartungshaltung der Kunden und aus den Kann-Kriterien werden langfristig Muss- Kriterien (Basisanforderungen). Zu dem werden durch das Priorisieren der Begeisertungsanforderungen die Basisanforderungen vernachlassigt und es kann dazu fuhren, dass das dahinter stehende Unzufriedenheitspotenzial bei Nichterfullung der Muss-Kriterien ubersehen wird. Im Sinne der Optimierung der Dienstleistungsqualitat sollten die Basisanforderungen (Muss-Kriterien) das Fundament bilden (Bruhn, 2016, S. 37). Ein weiterer nicht zu vernachlassigender Faktor im Bereich Kundenzufriedenheit sind die Mitarbeiter:innen eines Unternehmens. Vor allem im Dienstleistungsbereich werden die Leistungen eines Unternehmens im direkten Kunden-Mitarbeiter-Kontakt erstellt. Das bedeutet, dass das Verhalten der Mitarbeiter/Innen gleichzeitig auch Teil der Leistung ist (Hinterhuber & Matzler, 2009, S. 38). Es ist also von hoher Wichtigkeit, dass vertrauenswurdige Verhalten der Mitarbeiter/Innen zu fordern (Hinterhuber & Matzler, 2009, S. 49). Insgesamt muss eine hohe Flexibilitat und Zuverlassigkeit des Kundenkontaktpersonals gegeben sein. AuBerdem sollte jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Leistungen ihres Unternehmens kennen (Hinterhuber & Matzler, 2009, S. 50). Mitarbeiter/Innen sollte uber eine gute Kritikfahigkeit, die Fahigkeit der Fehlererkennung und der Fehlerkorrektur sowie fachlichen Qualifikationen verfugen. Insbesondere die Entscheidungskompetenz des Kundenkontaktpersonals ist von hoher Bedeutung um auf die Wunsche des Kunden direkt eingehen zu konnen. Hinterhuber & Matzler bezeichnen dies als Empowerment (2009, S. 53). Es wird in der Literatur von der „face-to-face“ Regel gesprochen, wenn es um eine Interaktion zwischen Mitarbeiter:innen und Kunden geht. Dabei werden zwei Handlungsformen abgeleitet. Zum eine die Problemlosung, als eine rein technische Handlung und die Personlichkeit, als soziale Handlung. Im Idealfall hat der Mitarbeiter die Losung fur das Problem des Kundens, hier muss beachtet werden, dass eine Form der Zusammenarbeit zwischen beiden Parteien besteht, welche auf das Ziel der Problemlosung abgestimmt sein sollte. Wichtig hierbei ist auBerdem die zweite Handlungsform. Um uberhaupt eine Zusammenarbeit zu schaffen, muss eine Beziehungsebene durch soziale Handlungen aufgebaut werden. Je besser dies gelingt, desto besser wird die Aufgabe erfullt (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019, S. 633). Bei der Interaktion zwischen zwei Individuen darf die emotionale Ebene nicht auBer Acht gelassen werden. Im Dienstleistungbereich zahlen Hoflichkeiten und Achtungsbezeugungen zu den sozialen Handlungen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019, S. 635). Durch soziale Handlungen wird eine bestimmte Personlichkeit prasentiert, welche immer einen Eindruck hinterlasst. Bezieht man dies nun auf die Erfahrung der Problemlosung, ist dies zwingend auch eine Erfahrung von Menschen. Wichtig ist hier die Kommunikation. Durch nonverbale Kommunikation wie Mimik, Gestik, Korperhaltung und die Modulation der Stimme wird verdeutlich, wie eine verable Nachricht verstanden werden soll. Auf der nonverbalen Ebene werden aber vor allem Gefuhle ubermittelt, welches das Medium der Gefuhlsarbeit bietet. Gefuhlsarbeit ist effektiv, allerdings muss der Dienstleistungsgeber in der Lage sein seine Gefuhle zu kontrollieren. Es exisitieren zwei Dimensionen der Gefuhlsdarstellung. Zum einen die Anforderung positive Emotionen darzustellen und zum anderen die Forderung negative Emotionen zu unterdrucken. Der Ausdruck von Gefuhlen ist im Rahmen der Dienstleitung ein wesentlicher Teil der Arbeit. Kunden beurteilen den Wert und die Qualitat der Leistung auch anhand der Form wie diese erbracht wurde. Ingsesamt ist eine der wichtigsten Aufgaben eines Diensleistungsgebers, beim Kunden einen positiven Eindurck auszulosen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019, S. 636). Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Zufriedenheit des Kundens von mehreren Faktoren beeinflusst wird. Vor allem im Dienstleistungsbereich ist aber die Ausfuhrung des Kundenkontakts zwischen Kunden und Mitarbeiter:innen ein entscheidungstrachtiger Faktor.

3.1.1.2 Auswirkungen

Die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit konnen weitreichend sein. Kundenzufriedenheit tragt einen maBgeblichen Teil zur Kundenbindung und zum Unternehmenserfolg bei (Bruhn, 2013, S. 737). Hinterhuber & Matzler bezeichnen Kundenzufriedenheit als „strategische SteuerungsgroBe“ (Hinterhuber & Matzler, 2009, S. 3). Dies wird in der Praxis deutlich, da immer mehr Unternehmen die Zufriedenheit als Indiaktor fur Kundenorientierung, Mitarbeitervergutung oder Verhaltensgrundsatze ansiedeln (Hinterhuber & Matzler, 2009, S. 3). Eine wichtige Auswirkung von Kundenzufriedenheit stellt die Treue der Kunden dar (Bruhn & Homburg, 2013, S. 106). Ihre Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit konnen Kunden vor allem mit Abwanderung signalisieren. (Bruhn & Homburg, 2013, S. 107). Desweiteren wird die Beschwerde als eine Auswirkung von Kundenzufriedenheit angesehen. Ist ein Kunde mit der Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung nicht zufrieden, besteht die Moglichkeit eine Beschwerde einzulegen. Dies wird in der Literatur als die haufigste Auswirkung beschrieben. Wichtig hierbei ist allerdings, dass durch ein gutes Beschwerdemanagements seitens des Unternehmens ein unzufriedener Kunden wieder zu einem zufriedenen Kunden wird. Oftmals wird die Beschwerde beziehungsweise die Unzufriedenheit des Kundens nicht direkt an das Unternehmen gerichtet, sondern findet vielmehr in deren Umfeld Beachtung. Dies wird als negative Mund-zu-Mund-Propaganda bezeichnet und hat keine positiven Auswirkungen auf das Image des Unternehmens. Mund-zu-Mund-Propaganda kann aber auch positiv sein, so zeigt ein Kunde seine Verbundenheit zu einem Unternehmen, in dem er positive AuBerungen uber dieses mit seiner Familie oder Bekannten teilt (Bruhn & Homburg, 2013, S. 108). Zusammenfasssend kann Zufriedenheit positive sowie aber auch starke negative Auswirkungen auf Unternehmen, Dienstleistungen oder Produkte haben, dies liegt in der Auffasssung des Kundens.

3.1.1.3 Moglichkeiten der Messung

In der Literatur werden eine Vielzahl an Moglichkeiten zur Messung der Kundenzufriedenheit aufgezahlt. Viele davon lassen sich nach bestimmten Kriterien einordnen. Demnach wird in objektive Messmethoden und subjektive Verfahren unterschieden. Die objektive Methode misst die Kundenzufriedenheit unabhangig von der subjektiven Wahrnehmung eines Konsumenten und erfasst diese somit nur durch beobachtbare GroBen. Subjektive Verfahren haben die Wahrnehmung des Kunden als Basis. Zu dem wird in Ereignisorientierte Verfahren, Merkmalsorientierte Verfahren und Problemorientierte Verfahren unterschieden. Dem ereignisorientierten Verfahren liegt ein spezielles Kontaktereignis zu Grunde, zum Beispiel ein Telefonat. Unter den merkmalsorientierten Verfahren verstehen sich die Produktmerkmale oder Servicemerkmale, welche ein Kunde beurteilt. Das problemorientierte Verfahren wird als die Identifikation von Schwierigkeiten beschrieben. Einer der wichtigsten Ansatze zur Messung der Dienstelistungsqualitat ist der Service Quality „SERVQUAL“ Ansatz. Der Ansatz lasst sich einem subjektiven Verfahren unterordnen und gehort zu den merkmalsorientierten Verfahren. Das GAP-Modell, auch Luckenmodell der Servicequalitat genannt, bildet die theoretische Grundlage fur den Servqual-Ansatz. Anhand einer explorativen Studie, in welcher Mitarbeiter und Kunden zu ihrem Verstandis von Servicequalitat befragt wurden, entwickelt sich das GAP-Modell. Die Basis bilden Aussagen und Erwartungen von Kunden, welche Lucken und Konfliktbereiche zwischen den Erwartungen und den Vorstellungen von Servicequalitat zwischen Kunden und Dienstleistern aufdeckten. Daraufhin wurden funf Lucken herausgearbeitet. Lucke 1 definiert die falschen Vorstellungen des Managements gegenuber den Kundenerwartungen, Lucke 2 erklart die fehlenden Normen um die Kundenwunsche zu erfullen und Lucke 3 entspricht den Leistungen, die nicht den Normen entsprechen. Lucke 4 beschreibt das Nichteinhalten des Services und Lucke 5 fasst alle vier anderen Lucken zusammen und beschreibt den erwarteten und erlebten Service auf Seiten der Kunden. Um diese Lucke zu schlieBen mussen alle vier Lucken geschlossen werden. Der Servequal-Fragebogen basiert auf der funften Lucke und umfasst 22 Items aus funf verschiedenen Dimensionen umd die Dienstleistungsqualitat zu messen (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 137).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen des SERVQUAL-Ansatzes modiziert nach Zeithaml et al., 1992 zitiert nach Nerdinger & Neumann, 2007, S.137

In der obenen aufgefuhrten Grafik sind alle funf Dimensionen des Servqual-Ansatzes aufgelistet (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 137). Alle funf Dimensionen beschaftigen sich mit einer Soll-Frage und einer Ist-Frage. Die erste Dimension beinhaltet die matriellen Dingen eines Unternehmens. Dimension zwei beschaftigt sich mit der Zuverlassigkeit des Personals und Dimension drei mit dem Entgegenkommen der Mitarbeiter:innen gegenuber der Kunden. Die vierte Dimension beschaftigt sich mit der Souverinitat der Arbeitnehmer:innen. In der funften Dimension geht es um das Einfuhlungsverfmogen des Betriebes gegenuber der Kunden. In Abbildung 1 sind zusatzlich Beispiele fur die jeweilige Dimension aufgezeigt (Nerdinger & Neumann, 2007, S.137).

Eine weitere Moglichkeit der Messung ist das Kano-Modell von dem Professer Noriaki Kano, welches im Vorfeld schon erwahnt wurde und jetzt genauer betrachtet werden soll. Im Kano-Modell wird grundsatzlich zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterschieden. Anhand einer Analyse der echten kundenspezifischen Produktanforderungen, Bedurfnissen und Problemen soll herausgefunden werden, wie stark die Zufriedenheit des Kundens dadurch beeinflusst wird. Danach werden die herausgestellten Indikatoren in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterschieden. Dieses geschieht durch einen Fragebogen. Es wird jeweils eine funktionale und eine dysfunktionale Frage gestellt. Die funktionale Frage bezieht sich auf die Reaktion des Kunden, wenn das Leistungsmerkmal vorhanden ist und die dysfunktionale Frage bezieht sich auf die Reaktion, wenn das Leistungsmerkmal nicht vorhanden ist. Es wird zusatzlich die subjektive Wichtigkeit des Produktes oder der

Leistung fur den Kunden erfragt. Die Auswertung der Daten wird anhand der Kano- Auswertungstabelle vorgenommen (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 138).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Auswertungstabelle Kano-Modell modifiziert nach Bailom et al., (1996) zitiert nach Nerdinger & Neumann, 2007, S. 139

Abbildung 1 zeigt diese Auswertungstabelle. Neben den drei schon genannten Faktoren wird auch in Q-Faktoren und R-Faktoren unterschieden. Q-Faktoren gelten als fragwurdig und bedeuten, dass die Kunden nicht bereit waren fur das Produkt oder die Dienstleistung Geld zu zahlen. Die R-Faktoren gelten als entgegengesetzt, das bedeutet, werden sie dem R-Feld zugeschreiben, sind sie von dem Kunden nicht gewollt. Zum Schluss werden alle Ergebnisse nach Haufigkeit zusammengefasst. Ziel der Methode ist es herauszufinden, ob der Kunde Zufriedenheit bei einem Produkt erfahrt oder Unzufriedenheit. Allerdings ist die Meinung zu dieser Methode gespalten. Es konnte die Reliabilitat und Validitat des Verfahrenes belegt werden, allerdings besteht ein hoher Aufwand, um diese Befragung durchfuhren zu konnen. Zu jedem Leistungsmerkmal mussen bei dem Kano-Modell drei Fragen gestellt werden, womit die Befragung und Auswertung langwierig und kostenintesiv wird. AuBerdem wird erklautert, dass die dysfunktionalen Fragen teilweise als nicht nachvollziehbar gelten, da die Kunden es nicht als positiv ansehen, wenn eine gewunschte Eigenschaft fehlt (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 139). Als Grundlage der Kundenzufriedenheitsanalyse der vorliegenden Arbeit gilt der Servqual-Ansatz.

3.1.2 Kundenbindung

In den letzten Jahren hat die Bedeutung der Kundenbindung in der Praxis sowie auch in der wissenschaftlichen Forschung zugenommen (Bruhn & Homburg, 2013, S. 5).

Der Begriff Kundenbindung wird oft mit dem Begriff Kundenzufriedenheit (s. Kapitel 3.1.1) verwechselt und gleich definiert, daher ist eine Abgrenzung und Definitionsgrundlage von hoher Bedeutung. Kundenbindung beinhaltet alle MaBnahmen eines Betriebes, welche getroffen werden um den Kunden in seinen Verhaltensabsichten und seinem tatsachlichen Verhalten positiv zu beeinflussen. Daruber hinaus soll dies die Beziehung zum Kunden verbessern und fur die Zukunft starken. Wichtig festzuhalten ist, dass Kundenbindung auf beiden Seiten existieren kann, sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterebene (Bruhn & Homburg, 2013, S. 8). Unter Kundenbindung werden zusatzlich die psychologischen Bewusstseinsprozesse und die Verhaltensweisen eines Kunden in Hinblick auf die Beziehung zu dem Unternehmen durch bestimmte, beeinflussbare Faktoren verstanden (Hinterhuber & Matzler, 2009, S. 38). Insgesamt wird der Begriff Kundenbindung unterschiedlich ausgelegt.

3.1.2.1 Bedeutung der Kundenbindung fur den Unternehmenserfolg

Eine gute und langfristige Kundenbindung tragt maBgeblich zu dem Erfolg eines Unternehmens bei. Kundenbindung wird als okonomische ZielgroBe gesehen. Wird die Umsatzkomponente betrachtet, so zeigt sich, dass Kunden, welche sich an das Unternehmen gebunden fuhlen eine hohere Preisbereitschaft haben als nicht gebundene Kunden. AuBerdem steigt die Kaufbereitschaft eines Kunden, je besser die Kundenbindung ist und sogenannte Cross-Buying-Potenziale lassen sich besser nutzen.

[...]


1 An dieser Stelle soll festgehalten werden, dass in der vorliegenden Arbeit, fur eine bessere Lesbarkeit, der Begriff der „Kunden“ genutzt wird. Dieser soll zwingend geschlechterunabhangig verstanden werden.

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
Kundenbindungsmanagement. Kundenzufriedenheitsanalyse und Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung im Betrieb
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,4
Jahr
2021
Seiten
59
Katalognummer
V1216155
ISBN (Buch)
9783346672810
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kundenbindungsmanagement, kundenzufriedenheitsanalyse, handlungsempfehlungen, steigerung, kundenbindung, betrieb
Arbeit zitieren
Anonym, 2021, Kundenbindungsmanagement. Kundenzufriedenheitsanalyse und Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung im Betrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1216155

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