Elemente im Projektmanagement. Netzplantechnik, Stakeholder-Analyse und Risiko-Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen - Projektmanagement
2.1. Projekt und Projektmanagement - Definition
2.2. Klassisches Projektmanagement - Wasserfall-Methode
2.3. Agiles Projektmanagement - Scrum-Methode
2.4. Hybrides Projektmanagement - Kombinations-Methode
2.5. Kritische Wurdigung - Vorgehensmodelle

3. Elemente - Projektmanagement
3.1. Netzplantechnik
3.2. Stakeholder-Analyse
3.3. Risiko-Analyse
3.3.1. Risikobegriff- Definition
3.3.2. Risikomanagement - Prozess

4. Fallstudie - Projektleitung WMU Students' Union Musikfestival
4.1. Projektierung des Musikfestivals
4.2. Netzwerkdiagramm des Projekts
4.3. Stakeholder-Analyse
4.4. Risiko-Analyse

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wasserfall Methodik

Abbildung 2: Scrum Methode - Ablauf

Abbildung 3: Ordnungsrahmen im hybriden Projektmanagement

Abbildung 4: Gantt-Diagramms im Projektmanagement

Abbildung 5: Risikomanagementprozess

Abbildung 6: Idealtypische Projektphasen - Musikfestival

Abbildung 7: Projektkordinaten

Abbildung 8: Netzplan Musikfestival

Abbildung 9: Stakeholderanalyse - Kraftfeld-Portfolio

Abbildung 10: Projektorganigramm und Work Breakdown Structure

Abbildung 11: Risikomatrix im Projektmanagement

Abbildung 12: Risikoarten und RisikobewaltigungsmaRnahmen

1. Einleitung

In der heutigen Arbeitswelt nimmt Projektarbeit einen immer groBeren Stellenwert ein und verdrangt kontinuierlich operative Tatigkeiten in klassischen Linienorganisationen (Hays, 2015). Im Jahr 2013 betrug der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtarbeitszeit in deutschen Unternehmen lediglich 35 % (Tarcus, 2021). Dieser Wert konnte bereits im Jahr 2015 auf 60 % - insbesondere in der IT-Branche - gesteigert werden (Hays, 2015). Aktuell kann davon ausgegangen werden, dass der Anteil von Projekten - beispielsweise in internationalen Matrix-Organisationen - bis zu 70 % der regularen Gesamtarbeitszeit betragt. „Wahrend mit Projektarbeit bisher eher besondere Aufgabenstellungen ver- bunden sind, gehoren Projekte nun zum Tagesgeschaft. Zentrale Aufgabenstellungen von Unternehmen werden uber Projekte bearbeitet, sodass sich Projekte in der Organi­sation verfestigen" (Rump et al., 2010, S. 4) so lautet das Fazit der Wissenschaft, von Experten sowie Praktikern. Das Projektmanagement hat sich permanent weiterentwi- ckelt und steht heute in einem Spannungsfeld zwischen klassischer, agiler sowie hybri- der Projektmethodik. Daneben spielen im Projektmanagement Schlusselaspekte wie Di- gitalisierung, Effizienz und Agilitat eine essentielle Rolle (Hays, 2018, S. 4-5). Zu den Er- folgsfaktoren im Projektmanagement, primarvordem Hintergrund der Internationali- sierung zahlreicher Unternehmen, zahlen neben Fach- und Methodenkompetenz des Projektleiters u. a. ein effektives Ressourcen-, Stakeholder- und Risikomanagement in Verbindung mit einer regelmaBigen Projektkommunikation. Diese leistet bei erfolgrei- chen Projekten einen wichtigen Beitrag mit Blick auf Projektklarheit und Projektziele (GPM, 2015, S. 12-13). In einer Welt, die durch Volatilitat, Komplexitat, Unsicherheit so­wie Mehrdeutigkeit gepragt ist, fuhrt in modernen Unternehmen kein Weg am agilem Projektmanagement vorbei (Komus und Kuberg, 2015, S. 3). Dennoch kann beobachtet werden, dass sich das hybride Projektmanagement auf dem „Vormarsch" befindet, mit dem Ziel einzelne Aspekte des klassischen und agilen Projektmanagements optimal mit- einander zu verknupfen.

Ausgehend von der definitorischen Abgrenzung der Begriffe „Projekt" und „Projektma- nagement" sowie den theoretischen Grundlagen zu klassischen, agilen und hybriden Projektmanagementmethoden - inklusiver deren kritischer Wurdigung - werden im Verlauf dieser Arbeit ausgewahlte sowie erfolgskritische Elemente des Projektmanage­ments diskutiert. Dabei wird der Fokus auf die Netzplantechnik, die Stakeholder-Analyse und die Risikoanalyse gelegt. SchlieBlich erfolgt ein Praxistransfer im Rahmen der Fall- studie „Projektleitung Musikfestival - WMU Students' Union", wobei im ersten Schritt ein moglicher Projektierungsansatz vorgestellt wird. Die Arbeit schlieBt mit einerZusam- menfassung und einem Ausblick ab.

2. Theoretische Grundlagen - Projektmanagement

In dem nachfolgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zum Thema Pro­jektmanagement thematisiert.

2.1. Projekt und Projektmanagement - Definition

Grundsatzlich handelt es sich bei einem Projekt um ein zeitlich limitiertes Vorhaben in- nerhalb einer Organisation mit dem Ziel definierte Ergebnisse - unter Berucksichtigung von festgelegten Ressourcen, Budgetvorgaben und Qualitatsanforderungen - zu reali- sieren (Husselmann, 2021, S. 28). Im Kern sind Projekte durch ihre Einmaligkeit gekenn- zeichnet. In der Literatur werden erganzend weitere Merkmale subsummiert, die Pro­jekte auszeichnen: Interdisziplinare Teamarbeit, arbeitsteilige Prozesse und progressive Elaboration, die Neuartigkeit sowie fortschreitende Konkretisierung der Projektergeb- nisse beinhaltet (Meyer und Reher, 2016, S. 2). Innerhalb eines Projektes stellt das Pro­jektmanagement sicher, dass Wissen, Fertigkeiten, Werkzeuge und Methoden in Bezug auf die einzelnen Teilprojekte sowie Arbeitspakete effizient eingesetzt werden. Die Ziel- setzung ist dabei die Projektanforderungen vollumfanglich und innerhalb derfestgeleg- ten Frist zu erfullen. Somit handelt es sich beim Projektmanagement um einen diszipli- nierten Regelprozess zur Identifikation und Koordination der zur Verfugung stehenden Ressourcen innerhalb einer definierten Projektorganisation (Husselmann, 2021, S. 29). Insbesondere die ISO-Norm 21500 konkretisiert wesentliche Aspekte des Projektmana- gements.

2.2. Klassisches Projektmanagement- Wasserfall-Methode

In der betrieblichen Praxis findet das klassische Projektmanagement am haufigsten Ein- satz und besteht aus einzelnen, definierten Projektphasen. In diesem Zusammenhang wird in der wissenschaftlichen Literatur von der Wasserfall-Methode oder von einer li- nearen Projektvorgehensmethode gesprochen (Porath, 2020, S. 339-349). Der Projekt- erfolg wird dabei mit der Zielerreichung des Projektplans gleichgesetzt. Im Kern steht das Ziel, den zuvor festgelegten Projektplan vollumfanglich zu realisieren (Timinger, 2017, S. 32-35). Die Wasserfall-Methode besteht idealtypisch aus den in der Abb. 1 fest­gelegten Phasen, wobei den Ausgangspunkt die Anforderungsdefinition bildet (Lucht, 2019, S. 201). Die Anforderungsphase dient dazu, die Anforderungen an das Projekt zu dokumentieren. Auf dieser Dokumentationsgrundlage entsteht ein Lasten- bzw. Pflich- tenheft. Dieser bildet die Basis fur die Erarbeitung eines Projektplans, aus dem die ge- schatzten Aufwendungen wie Umfang, Zeit und Kosten hervorgehen. Samtliche Teilauf- gaben werden sodann mit Blick auf den Zeit- und Ergebnisverlauf miteinander ver- knupft. In derzweiten Phase (Designphase) wird ein Losungskonzept erarbeitet. Bei Soft- wareprojekten kann es sich dabei um die IT- Systemarchitektur handeln. Die dritte Phase umfasset die Implementierung unter Berucksichtigung des Lastenheftes. SchlieRlich folgt als vierte Phase die Testphase. Bei Softwareprojekten handelt es sich dabei regel- maBig um einen sog. Alphatest, bevor das Produkt (Software) als Betaversion ausge- wahlten Endbenutzern zur Verfugung gestellt wird. Die letzte Phase der Wasserfall-Me- thode (Phase funf) markiert die Inbetriebnahme. Das Produkt oder die Software ist fur die Nutzung in der Linie freigegeben. Es folgen regelmaBige Releases, die die Software auf den neusten Stand der Technik aktualisieren (Marquart und Pifczyk, 2019, S. 209­210).

Abbildung 1: Wasserfall Methodik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die vorgestellten Phasen werden in der Praxis sequenziell abgearbeitet, ohne diese im Nachgang zu modifizieren - gleichwohl werden Ruckschritte zugelassen. Der Begriff se­quenziell bedeutet, dass die genau definierten Phasen des Projektes aufeinander auf- bauen. Somit erfolgt Phase x+1 nur unterder Bedingung, wenn x vollstandig abgeschlos- sen wurde. Nach jeder Phase steht ein Meilenstein, der ein wichtiges Zwischenergebnis symbolisiert. Vollstandigkeit und Richtigkeit sind oberste Pramisse bei der Erfullung des Projektziels (Lucht, 2019, S. 201).

Fazit: Beim klassischen Projektmanagement erfolgt der Fortschritt entsprechend dem Projektplan. Die Anforderungen sind im Vorfeld definiert und die Umsetzung erfolgt in Phasen mit definierten Zwischenergebnissen. Das Projekt schlieBt mit einem Test und einer Inbetriebnahme ab.

2.3. Agiles Projektmanagement - Scrum-Methode

Das agile Projektmanagement verzichtet auf detaillierte Standardisierung. Die Projekt- kulturfokussiert auf selbstorganisierte Teams, mitdemZiel Flexibility, Kreativitat sowie Produktivitat zu erreichen. Primar geht es darum, die Interaktion im Team zu fordern und zu starken (Schwaber und Sutherland, 2017, S. 6). Im Jahr 2001 wurde durch ein Expertengremium das „Agile Manifest" niedergeschrieben, das die Grundwerte des agi­len Projektmanagements beinhaltet. Die Grundwerte enthalten folgende Kernaussagen: Individuen und Kommunikation werden mehr geschatzt, als Prozesse und Werkzeuge. Eine funktionierende Software hat einen hoheren Stellenwert als eine detaillierte Doku- mentation. Die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber hat eine hohere Bedeutung als Vertragsverhandlungen. Eine zeitnahe Reaktion auf Veranderungen innerhalb des Pro- jektes hat Prioritat vorfestgelegten Planen (PreuRig, 2020, S. 35).

Die genannten Grundsatze basieren auf der Erfahrung der Experten, dass eine Vielzahl von Projekten zu komplex erscheint, um eine vollstandige und detaillierte Projektpla- nung abzubilden. Projekte sind haufig zu Beginn nicht kalkulierbar, wobei gleiches fur das Spektrum der Anforderungen gilt. Diese Unklarheiten werden durch Zwischenergeb- nisse eliminiert. Das agile Framework konzentriert sich auf Werte wieTransparenz, Kom­munikation und Kooperation. Dabei steht der Projekterfolg genauso im Mittelpunkt wie die Betriebswirtschaftlichkeit. Mogliche Reaktionen auf Veranderungen durch einen fle- xiblen Rahmen - flache Hierarchies ein hohes MaR an Interaktion sowie Eigenverant- wortung des Projektteams - bilden das Fundament des agilen Projektmanagements (Foegen et al., 2014, S. 50-55).

Zu einer der popularsten Methoden des agilen Projektmanagements zahlt die Scrum­Methode. Scrum wird als ein Rahmenwerk definiert, innerhalb dessen komplexe sowie adaptive Projektaufgaben realisiert werden konnen. Das Scrum-Rahmenwerk besteht aus Scrum-Teams sowie zugeordneten Rollen, Ereignissen, Artefakten und Regeln. Die Regeln determinieren Beziehungen sowie Wechselwirkungen zwischen den Rollen, Er­eignissen und Artefakten. Im Kern werden die Projektteilnehmer in die Lage versetzt, produktiv und kreativ Produkte mit hochstmoglichem Wert zu schaffen (Schwaber und Sutherland, 2017, S. 3). In einem Scrum-Team existieren drei Rollen: Product Owner, Scrum Team (Entwicklungsteam) und der Scrum Master. Der Product Owner verantwor- tet den wirtschaftlichen Erfolg des Projekts und erstellt das sog. Product Backlog. Dabei handelt es sich um eine priorisierte Sammlung der Anforderung in Form von User Sto­ries. Das Scrum Team besteht i. d. R: aus drei bis acht Personen, organisiert sich selbst und sorgt eigenverantwortlich fur die Umsetzung der Anforderungen des Backlogs. Die Planung und die operative Umsetzung der Anforderungen werden vom Team gesteuert. Der Scrum Master ist fur das Gelingen des Scrums verantwortlich. Zu seinen Aufgaben zahlen das Einfuhren von Regeln fur den Scrum, Behebung von Storungen innerhalb oder auRerhalb des Scrum-Teams (Schwaber, 2004, S. 25-27). Zu den Scrum Aktivitaten konnen Sprint Planning, Sprint, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retroperspective subsumiert werden. Dabei wird als Sprint ein fest definierter Zeitraum bezeichnet, in dem aus dem Sprint Planning ausgewahlte Anforderungen aus dem Scrum Backlog um- gesetzt werden. Es erfolgen taglich (parallel zu den Sprints) 15-minutige Daily Scrum, in denen das Team sich abstimmt und Informationen austauscht. Zum Ende jedes Sprints werden die Ergebnisse in einem Scrum Review uberpruft und auch interne Ablaufe an- gepasst - Sprint Retroperspetive (Kuster et al., 2019, S. 20-21). Die nachfolgende Abb. 2 verdeutlicht den Gesamtzusammenhang.

Abbildung 2: Scrum Methode - Ablauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung in Anlehnung an Pagel (2019, S. 212)

Fazit: Beim agilen Projektmanagement erfolgt der Fortschritt durch Lernen der Projekt- teilnehmer. Die Anforderungen sind grob festgelegt, unterliegen einer Veranderung und werden innerhalb festgelegter Zeitraume abgearbeitet. Bereits relativ kurze Iterationen fuhren zu verwertbaren Projektergebnissen, wobei innerhalb jeder Iteration bzw. inner­halb jeden Sprints getestet wird.

2.4. Hybrides Projektmanagement - Kombinations-Methode

Bei hybriden Projekten handelt es sich um eine Kombination aus Elementen des klassi- schen sowie des agilen Projektmanagements. Eine derartige Kombination erfolgt in der Projektpraxis in Bezug auf einzelne Teilprojekte und Arbeitspakete, indem beispiels- weise agile Methoden (u. a. Kanban Board oder Retrospektive) Anwendung finden (Kus­ter et al., 2019, S. 28). Bei hybriden Projekten ist es essentiell, dass eine Co-Existenz der unterschiedlichen Projektansatze im Projektverlauf akzeptiert wird. Ob Aspekte des klassischen oder des agilen Projektmanagements umgesetzt werden, hangt haufig von der Kompliziertheit oder Komplexitat der Anforderungen sowie des (Ziels-)Systems ab.

So eignet sich das klassische Vorgehen fur Arbeitspakete, die komplizierte Anforderun- gen mit sich bringen (Management von Kompliziertheit), wahrend agiles Vorgehen bei komplexen Anforderungen (Management von Komplexitat) zielfuhrend erscheint. Kom­plizierte Anforderungen bzw. (Ziel-)Systeme sind miteinander verknupft, konnen stets de- und rekonstruiert werden und entsprechen exakt der Summe einzelner Teile. Kom- plexe Anforderungen bzw. (Ziel-)Systeme sind hingegen schwierig zu realisieren, erfor- dern ungewohnliche Losungsansatze und werden durch Zeit und Raum beeinflusst (dy- namische Komplexitat). Eine Zerlegung und Rekonstruktion der einzelnen Elemente ist i. d. R. nicht moglich (Habermann, 2013, S. 97-99).

Hybrides Projektmanagement kann in Form eines Ordnungsrahmens dargestellt werden (Abb. 3), der einen Beitrag zur Ableitung hybrider Vorgehensmethoden im Projektma­nagement leistet. Der Ordnungsrahmen beinhaltet drei Ebenen zu denen die Fuhrung, der Projektlebenszyklus und der kontinuierliche Projektmanagementprozess subsu- miert werden konnen. Erganzt wird der Ordnungsrahmen durch drei Schichten beste- hend aus Prozessen, Methoden/Werkzeugen sowie Rollen.

Abbildung 3: Ordnungsrahmen im hybriden Projektmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung in Anlehnung an Timinger und Seel (2016, S. 58)

Der Projektlebenszyklus kann mehrfach durchlaufen werden, wobei fur jede Elemente des Projektlebenszyklus sowohl agile als auch traditionelle Projektmethoden in Frage kommen. So kann beispielsweise die Inhaltsplanung klassisch in Form eines Projekt- strukturplans erfolgen. Der Ordnungsrahmen sieht hierzu die passenden Prozesse (u. a. Meilensteine, Arbeitspakete), Methoden (u. a. Gliederungsprinzip, Arbeitspaketformu- lar) und Rollen (u. a. Projektmanager, Auftraggeber) vor. Alternativ kann die Inhaltspla- nung agil erfolgen, in dem auf die Aktualisierung des Product Backlog mit dem entspre- chenden Prozess (u. a. initiales Product Backlog, User Stories), Methodik (grafische Vi- sualisierung, Priorisierung der User Stories nach Punkten) und Rollen (u. a. Product Ow­ner, Entwicklungsteam) abgestellt wird (Timinger und Seel, 2016, 58-61). Ein erfolgskri- tischer Aspekt, unabhangig von dergewahlten Methodik, ist bei der Umsetzung von hyb- riden Projektmanagement die Kommunikation innerhalb des Projektteams und mit Li- nienverantwortlichen. Dahersollte im Rahmen der Regelkommunikation ein kontinuier- licher Planungs- und Abstimmungszyklus festgelegt werden (Certa und Albayrak, 2018, S. 139).

Fazit: Eine Hybridisierung der einzelnen Projektmethoden sollte in Hinblick auf das Ma­nagement von Kompliziertheit/Komplexitat erfolgen und zwar selektiv, da ansonsten die Gefahr einer Verwasserung des Projektmanagements besteht. Denn sowohl das klassi- sche, als auch das agile Projektmanagement erfordern von der Projektleitung eine sorg- faltige Differenzierung mit Blick auf Organisations-, Rollen-, Fuhrungs- sowie Kommuni- kationsverstandnis (Kuster et al., 2019, S. 29).

2.5. Kritische Wurdigung - Vorgehensmodelle

Fur das klassische Projektmanagement und die Wasserfall-Methode sprechen zum ei­nen das systematische Vorgehen und die relativ einfache Beurteilung des Projektfort- schritts. Die Moglichkeit eines kontinuierlichen Controllings sowie einer Qualitatskon- trolle am Schluss einer jeden Projektphase gehoren ebenfalls zu wesentlichen Vorteilen. Zu weiteren Starken konnen folgende Aspekte hinzugezahlt werden: Der hohe Standar- disierungsgrad ermoglicht alien Projektbeteiligten ein gemeinsames Vorgehensver- standnis und verbessert die interne und externe Zusammenarbeit. Die Standardisierung erleichtert fur die Projektleitung das Projektmanagement. Eine klare Rollenzuordnung ermoglicht im Projektverlauf eine Austauschbarkeit der Projektmitarbeiter und somit eine jederzeitige Handlungsfahigkeit. SchlieRlich kann auf Basis klassischer Projekt- durchfuhrung die Vergleichbarkeit von Projekten und deren Arbeitsstanden (Benchmar­king) erfolgen. Insgesamt fuhrt das klassische Projektmanagement zum verbesserten Management von Portfolien und Programmen (Multiprojektmanagement), weil die Pro- jektsteuerung leichter realisiert werden kann (Hilmer und Krieg, 2014, S. 48-49). Mit Blick auf die Nachteile kann konstatiert werden, dass Anderungen und Korrekturen im Projektverlauf signifikante Mehrkosten auslosen, falls die im Vorfeld festgelegten Ar- beitspakete modifiziert werden mussen. Vor diesem Hintergrund ist die klassische Was­serfall-Methode fur wenig komplizierte sowie kurz- und mittelfristige Projekte geeignet, die geringe Risiken beinhalten.

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