Leseprobe
Inhaltsverzeichnis:
Abbildungsverzeichnis:
Tabellenverzeichnis:
1. Einleitung
2. Ausgangslage
2.1. Der Demografischer Wandel und die Auswirkungen auf die Pflege im Krankenhaus
2.2. Der Wertewandel in der Berufswelt
2.3. Finanzielle Rahmenbedingungen durch Einführung eines pauschalierenden Entgeltsystems
3. Human Resource Management
3.1. Definition von Human Resource Management
3.2. Kernbereiche des Human Resource Management
3.3. Personalverwaltung versus Human Resource Management
3.4. Zur Situation des Human Resource Managements in deutschen Krankenhäusern
4. Personalbeschaffung
4.1. Interne und externe Personalbeschaffung
4.2. Personalwerbung
4.3. Personalauswahl
5. Personalentwicklung
5.1. Definition von Personalentwicklung
5.2. Theoretische Grundlagen und Bezugswissenschaften der Personalentwicklung
5.3. Rahmenbedingungen für Personalentwicklungsmaßnahmen
5.4. Akteure der Personalentwicklung
5.5. Allgemeine Ziele der Personalentwicklung
5.6. Personalentwicklung als Prozess
5.7. Lernfelder der Personalentwicklung
5.8. Prüfung von Erfolg und Rentabilität der Personalentwicklung
6. Praktische Durchführung des Personalentwicklungsprozesses im Bereich der Pflege anhand der Methode „Management by Objectives“
6.1. Begriffsbeschreibungen
6.2. Planungsphase von Personalentwicklungsmaßnahmen
6.3. Planungsgeschehen am Beispiel „Management by Objectives“
6.4. Entscheidungsphase bei Maßnahmen der Personalentwicklung
6.5. Organisationsgeschehen am Beispiel „Management by Objectives“
6.6. Umsetzungsphase bei der Methode „Management by Objectives“
6.7. Evaluationsphase bei Maßnahmen der Personalentwicklung
6.8. Evaluationsphase bei der Methode „Management by Objectives”
6.9. Beurteilung der Methode „Management by Objectives“
7. Fazit
8. Literaturverzeichnis
9. Anhang
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 2005 und 2050
Abbildung 3: Prozess der Personalbeschaffung
Abbildung 4: Prozess der Personalauswahl
Abbildung 5: Einflussfaktoren und Nutzen der Anforderungsanalyse
Abbildung 6: Inhalte der Personalentwicklung
Abbildung 7: Leistungsdeterminanten im Human Relations-Ansatz.
Abbildung 10: Prozess der Personalentwicklung
Abbildung 11: Methoden der Aus- und Weiterbildung.
Abbildung 12:Entwicklung des „ROI“.
Abbildung 13: „Der ROI-Prozess“.
Abbildung 14: „Der Management-Regel-Kreis“.
Abbildung 15:Der Prozess von „Management by Objectives“
Abbildung 16: “Humanressourcenportfolio“.
Abbildung 17: Anlässe für Coaching.
Abbildung 18: Anforderungen an den Coach.
Abbildung 19: Die Dimensionen von Personalmanagement.
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1: Entwicklung des Anteils der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter bis 2050
Tabelle 2: Kernbereiche des HRM und seine Elemente62
Tabelle 3: Vom Personalwesen zum Human Resource Management
Tabelle 4: Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung
Tabelle 5: Vor- und Nachteile der verschiedenen Interviewformen
Tabelle 6: Akteure der Personalentwicklung und ihre Aufgaben
Tabelle 7: Ziele der Personalentwicklung235
1. Einleitung
Von A. Röder[1]
Die deutsche Krankenhauslandschaft ist vor allem in der letzten Dekade ein sehr dynamisches Arbeitsfeld geworden. Aufgrund verschiedener Entwicklungen, exemplarisch sei an dieser Stelle die Umstellung der Krankenhausfinanzierung von dem Selbstkostendeckungsprinzip hin zu einer fallorientierten Finanzierung der Betriebskosten der Kliniken genannt, hat sich ein Paradigmenwechsel sowohl im Selbstverständnis der Krankenhäuser, als auch in abgeschwächter Form in der öffentlichen Wahrnehmung vollzogen. Die „Wohlfahrtseinrichtung Krankenhaus“ wird immer mehr zu einem gewinnorientierten Dienstleistungsunternehmen, zunächst unabhängig von der Art der Trägerschaft, das in vollem Umfang den Gesetzen der Betriebswirtschaft unterliegt und eigenverantwortlich für den wirtschaftlichen Erfolg und somit für sein Überleben auf dem wachsenden Gesundheitsmarkt zu sorgen hat.
Als Folge dessen weist das Statistische Jahrbuch 2008 des Nationalen Statistischen Bundesamtes eine Abnahme der Anzahl der Krankenhäuser von 2240
Kliniken im Jahr 2001 auf 2100 entsprechende Einrichtungen (2006) [2] auf und ein Ende dieses Trends ist bislang nicht absehbar. Da die Krankenhäuser untereinander sich offensichtlich im Wettbewerb um die Erlöse stationärer Leistungen befinden, stellt sich die Frage, welche Faktoren maßgeblich für den Erfolg bzw. Misserfolg der einzelnen Kliniken sind.
Ohne an dieser Stelle in epischer Breite in die betriebswirtschaftliche Thematik einzutauchen, scheint doch deutlich zu werden, dass nur jene Kliniken bestehen werden, denen es gelingt ein wenigstens ausgeglichenes Verhältnis zwischen den erzielten Erlösen und den entstandenen Betriebskosten herzustellen. Da die Steigerung der Erlöse, aufgrund der aktuellen gesetzlichen Vorgaben limitiert ist, bleibt oft lediglich die Kostenseite als Möglichkeit der Intervention zur Herstellung einer positiven Bilanz übrig. Trotz aller aktuellen Entwicklungen, z.B. stark gestiegene Energiekosten, stellen die Personalkosten mit grob zwei Dritteln den größten Kostenfaktor der Kliniken und die Pflege wiederum 34% dieses Anteils[3] im Jahre 2006, dar. Zwar ist die Zahl der im Krankenhaus beschäftigten Pflegekräfte ebenfalls rückläufig, die damit verbundene Arbeitsverdichtung und veränderte Arbeitsanforderungen an die Mitarbeiter[4] scheint aber immer mehr zu der Erkenntnis zu führen, dass die Mitarbeiter und ihre persönliche Entwicklung als wesentlicher Erfolgsfaktor für das Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus anzusehen sind.
Dieser Erkenntnis folgend, müssten die Kliniken zunehmend bemüht sein, ein systematisiertes Personalmanagement zu betreiben, um das Potenzial der Mitarbeiter voll ausschöpfen zu können.
Inhalt dieser Arbeit soll die Beschreibung theoretischer Konzepte des „Human- Resource-Managements“[5], ihrer Methoden und Instrumente, sowie eine Betrachtung der aktuellen Situation im Bereich der deutschen Krankenhäuser sein. Darauf aufbauend soll der Bereich der Personalentwicklung mit seinen theoretischen Wurzeln, seinen Teilbereichen, wie etwa explizit der Prozess der Personalauswahl sowie einzelne Methoden und Instrumente . Um den Prozesscharakter der eingesetzten Maßnahmen zu betonen, wird darauf aufbauend exemplarisch die Methode „Management by Objectives“ mit seinem Hauptinstrument, der Zielvereinbarung beschrieben. Als grober Rahmen hierzu wird der „Management-Regelkreis“[6] dienen, der bereits in sich den gesamten Zyklus der Unternehmensführung beschreibt. Die beschriebenen Prozessschritte und Maßnahmen von „Management by Objectives“ sollen den einzelnen Schritten dieses Zyklus angekoppelt werden, um eine logische Zuordnung und eine entsprechende Nachvollziehbarkeit zu erreichen.
Das übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, in wie weit ein systematisches Personalmanagement in der Pflege als Erfolgsfaktor für den zunehmenden Wettbewerb der Kliniken untereinander angesehen werden kann.
Als Schwerpunkt dieser Betrachtung wird das Personalmanagement im Pflegedienst der Krankenhäuser gelten, da es sich zum einen um die größte Berufsgruppe handelt und zum anderen der direkte Zusammenhang zu den Studieninhalten des Studienganges „Pflegeleitung“, in dessen Rahmen diese Arbeit erstellt wird, gewahrt bleibt.
2. Ausgangslage
Von M. Grass
Die Institution Krankenhaus mit all seinen Organisationseinheiten, befindet sich aktuell in einem Wandlungsprozess. Diesem Verlauf kann sich auch das Personalmanagement nicht entziehen.
„Neue Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen werden dazu beitragen, dass sich die praktische Bedeutung einzelner Felder des Personalmanagements ändern wird.“[7]
Das soll heißen, dass sich das Personalmanagement auf die Bedingungen einstellen muss, die der Demografische Wandel, der Wertewandel in der Gesellschaft und die zukünftigen finanziellen Gestaltungsmöglichkeiten mit sich bringen. Zukünftig müssen die Prioritäten auf die Aktionsfelder Personalentwicklung und Personalauswahl stärker ausgerichtet werden.
Der Demografische Wandel führt zum einen dazu, dass künftig vermehrt ältere Arbeitnehmer den Pflegeberuf ausführen werden und zum anderen, dass ein regelrechter Wettbewerb um jüngere Arbeitskräfte entsteht. Der Anteil der jungen Menschen an der Gesamtbevölkerung wird nachweislich abnehmen. Gleichzeitig ist schon seit längerer Zeit zu beobachten, dass ein gewisser Wertewandel die deutsche Arbeitswelt überkommt.
„Zu diesen Trends zählen vor allem der Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentfaltung, nach mehr Sicherheit und Demokratie in der Arbeitswelt, nach Karriere- orientierung und Selbständigkeit.“[8]
Hinzu kommt, dass es den insbesondere weiblichen Arbeitnehmern sehr wichtig ist, Beruf und Familienleben miteinander zu vereinbaren.
Ein weiterer Faktor, auf den sich das Personalmanagement im Krankenhaus einstellen muss, ist eine mögliche Zuspitzung der finanziellen Situation. Die Umstellung der Krankenhausfinanzierung auf ein pauschalierendes Entgeltsystem (DRG[9] ) hat schon zu massiven Personalkürzungen vor allem im Pflegebereich geführt. Das gegenwärtige Erlösbildungssystem mit einer erfolgreichen Personalarbeit zu verbinden, sollte eines der obersten Aufgaben des Krankenhausmanagements sein.
Das Bereitstellen vernünftiger Arbeitsbedingungen wird Arbeitskräfte anziehen und gezielte Personalentwicklung wird motivierte Mitarbeiter herausbilden, die es schaffen können, die zukünftigen Aufgaben langfristig zu bewältigen.
Deshalb ist es umso wichtiger, zeitnah in die „Ressource Mensch“ zu investieren, um ihn auch dauerhaft an das Unternehmen zu binden.
Im Folgenden sollen die drei Felder Demografie, Wertewandel und Erlösbildung über DRG näher betrachtet werden, da sie als Ausgangslage für die Personalentwicklung und Personalauswahl im Krankenhaus anzusehen sind.
2.1. Der Demografischer Wandel und die Auswirkungen auf die Pflege im Krankenhaus
Der Demografische Wandel in Deutschland ist bereits in vollem Gange. Erkennbar ist dies an der Tatsache, dass seit mehr als 30 Jahren die Nachfolgegenerationen kleiner werden als die Vorgängergeneration. D.h., dass die Geburten nicht ausreichen, um die Elterngeneration angemessen zu ersetzen. Diese größer werdende Kluft entsteht dadurch, dass immer mehr Menschen sterben als Menschen geboren werden. Die letzten Jahre konnte diese Diskrepanz noch durch die Zuwanderung von ausländischen Bevölkerungsanteilen geschlossen werden. Da sich aber auch die Zuwanderung aus anderen Ländern in einem Rückgang befindet, kann diese Lücke nicht mehr geschlossen werden. Deshalb geht die Bevölkerung seit 2003 kontinuierlich zurück.[10]
Die Bevölkerung in Deutschland wird zukünftig einerseits zurückgehen und andererseits immer älter werden. Diese beiden Entwicklungsstrukturen sind für Deutschland weitestgehend vorgezeichnet. Bis zum Jahr 2030 wird die Bevölkerungszahl um 5 Millionen Menschen von derzeit ca. 82 Millionen auf etwa 77 Millionen Menschen zurückgehen. Dies entspricht einem Rückgang der Einwohnerzahl von 6,4%. Im Jahr 2050 beträgt die Einwohnerzahl der Bundesrepublik Deutschland voraussichtlich nur noch 68,7 Millionen Menschen.[11]
Die Gründe dafür sind vielschichtig. Hauptverantwortlich ist die zurückgehende Geburtenentwicklung aufgrund veränderter gesellschaftlicher Rahmenbedingungen. Vor allem die Emanzipation der Frau mit dem einhergehenden Wunsch der Selbstverwirklichung- z.B. im Beruf- ist an dieser Stelle zu nennen. Seit der deutschen Wiedervereinigung ist die Zahl der Neugeborenen in Deutschland von 830000 im Jahr 1991 auf ca. 686000 im Jahr 2005 gesunken. Das entspricht einem Rückgang von 17%. Die Berechnungen bis zum Jahre 2030 gehen von einem weiteren Neugeborenen- Rückgang von ebenfalls 17% aus.[12] Zugleich ist die Lebenserwartung aufgrund der medizinischen Behandlungsmethoden und der verbesserten hygienischen Bedingungen gestiegen.
Deutschland hat zukünftig nicht nur einen Rückgang in der Einwohnerzahl zu verzeichnen, auch die Zusammensetzung in den Altersstrukturen wird sich verändern.[13] Der Rückgang wird am deutlichsten in der Gruppe der unter 20jährigen sichtbar werden. 2030 leben in Deutschland ein Viertel weiniger Kinder und Jugendliche als Ende 2005. Statt heute 16,5 Millionen wird die Zahl auf 12,7 Millionen zurückgehen. Deutliche Einbußen von 15% wird auch die Gruppe im erwerbsfähigen Alter (20-65 Jahre) haben, wohingegen die Bevölkerungsgruppe der über 65jährigen von ca. 16 Millionen 2005 auf etwa 22 Millionen 2030 ansteigen wird, was einen Anstieg von 40% bedeutet.[14]
Die weiteren Prognosen für das Jahr 2050 verdeutlichen, dass sich der bisherige Trend in der Zusammensetzung der Altersstruktur fortsetzen wird. 10,4 Millionen Menschen (15%) werden zwischen 0 und 19 Jahre alt sein, 35,5 Millionen (52%) zwischen 20 und 65 Jahre und 22,9 Millionen (33%) älter als 65 Jahre alt sein. Das durchschnittliche Lebensalter wird bei ca. 50 Jahren liegen. Die Lebenserwartung läge für eine neugeborene weibliche Person bei 88 Jahren, für eine männliche Person bei 83,5 Jahren.[15] [16]
Folgende Alterspyramide verdeutlicht die Verschiebung in der Alterstruktur der Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland im Jahr 2005 und 2050.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 2005 und 2050[17]
Dem allgemeinen Trend der Gesamtstatistik kann sich auch die Gruppe der Menschen, die im Erwerbsalter sind, nicht entziehen. Von heute ca. 50 Millionen zwischen 20 und einschließlich 64 Jahren wird die Anzahl auf unter 45 Millionen im Jahr 2030 und unter 40 Millionen im Jahr absinken (siehe folgende Tabelle).[18]
Tabelle 1: Entwicklung des Anteils der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter bis 2050
Bis 2050 wird prognostiziert, dass die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter 22- 29% niedriger ist als 2005. Die 2007 in Kraft getretene Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre würde die Personenzahl im Erwerbsalter auf ca. 2- 2,5 Millionen Menschen bis zum Jahr 2050 erhöhen.
Zudem wird zukünftig die Bevölkerung im Erwerbsalter stark durch ältere Arbeitnehmer geprägt sein. Zurzeit gehören 50% der Menschen im erwerbsfähigen Alter zur mittleren Altersgruppe von 30- 49 Jahren, 30% zur älteren Gruppe der 50- 64 Jährigen und 20% zur Gruppe der unteren Alterseinteilung (20- 29 Jahre). Für die kommenden Jahre wird eine Verschiebung zugunsten der älteren Arbeitsgruppe vorhergesagt. Somit wird der Arbeitsmarkt vornehmlich mit Arbeitskräften im mittleren und hohen Erwerbsalter versorgt werden. Konkret bedeutet dies:
Weniger junge Arbeitskräfte
Vermehrt ältere Arbeitskräfte
Überhaupt weniger Erwerbstätige
Dass dieses eben beschriebene Problem nicht neu ist, zeigen Statistiken des Statistischen Bundesamtes. Innerhalb eines Jahrzehntes (1991- 2001) ist die Erwerbstätigenzahl um rund 2% gesunken. Gestiegen ist dagegen die Zahl der 55 Jahre und älteren Arbeitnehmer um rund 17%.[19] Dieser Anteil läge sogar noch höher, würden nicht viele Betriebe ältere Arbeitnehmer vorzeitig aus dem Arbeitsmarkt entlassen. Hinzukommt, dass viele Arbeitnehmer sich auch freiwillig in den vorgezogenen Ruhestand verabschieden. Laut Statistischem Bundesamt liegt das Renteneintrittsalter bei derzeit rund 61 Jahren.
Das bedeutet, dass das Personalmanagement zunehmend den Augenmerk auf eine gute Personalauswahl legen und sich zum anderen auf eine ältere Belegschaft einstellen muss. Themen wie betriebliche Gesundheitsfürsorge und Fort- und Weiterbildungen werden und müssen an Relevanz zunehmen, um gegenüber den Mitbewerbern bestehen zu können.
Wenn man sich die „Grunddaten der Krankenhäuser“ des Statistischen Bundesamtes[20] genauer ansieht, so wird man feststellen, dass sich die Personalsituation in den deutschen Krankenhäusern, insbesondere im Pflegebereich, stark verändert hat.
In einem Zeitraum von zehn Jahren (1996- 2006) wurden Reduzierungen in enormen Ausmaßen im Bereich der dreijährig examinierten Pflegekräfte, aber auch der pflegerischen Hilfskräfte (z.B. Krankenpflegehelfer) vorgenommen. Insgesamt 48000 Vollzeitpflegestellen wurden abgebaut, bei gleichzeitiger Erhöhung der Fallzahl von stationär behandelten Patienten und gleichzeitiger Verkürzung der Verweildauer der Patienten. Im Gegensatz dazu wurde das Personal im ärztlichen Dienst im selben Zeitraum um über 20100 auf 123715 (entspricht einer Erhöhung um 19,5%) Vollkräfte aufgestockt.
Die Belastungszahl des Pflegedienstes nach Fällen stieg in dem erwähnten Zeitraum von durchschnittlich 48 Patienten auf 59 Patienten pro Jahr, was einem Plus von 23% entspricht.
Das Pflege- Thermometer 2007[21] bestätigte diese Entwicklung.
„Die betriebsinternen Möglichkeiten der Rationierung scheinen an einem vorläufigen Endpunkt angelangt zu sein.“[22]
Das bedeutet, dass es weitere Einsparungen im Bereich des Pflegepersonals nicht mehr geben kann, ohne deutliche Einbuße in der Pflegequalität und somit in der Patientenzufriedenheit zu haben. Belegt wird dies damit, dass nur noch 6% der befragten Pflegedienstleitungen eine Überkapazität des Pflegedienstes in ihrem Krankenhaus sehen. Während auf der einen Seite bzgl. des Personals rationiert wird, sehen über 90% der Pflegedienstleitungen einen pflegerischen und administrativen Mehraufwand auf die Pflegekräfte zukommen.
Gleichzeitig werden die Patienten immer älter bzw. multimorbider, was einen höheren Pflegeaufwand mit sich bringt. Alleine aus den eben beschriebenen Gründen machen Pflegekräfte schon heutzutage Überstunden, die umgerechnet auf Gesamtdeutschland ca. 5000 Vollzeitstellen ausmachen würden. Langfristig bedeutet dies also, dass man sich, gezwungen durch den radikalen Sparkurs, um die vorhandenen Mitarbeiter bemühen sollte, damit diese hochqualifiziert und motiviert ihren Dienst am Patienten verrichten können.
Die Auswirkungen des Demografischen Wandels werden, wie bereits geschildert, direkte Auswirkungen auf die Pflegeberufe haben. Zum einen werden die zu pflegenden Menschen immer älter und multimorbider, zum anderen werden die Pflegekräfte immer älter. Physische und psychische Belastungen werden weiter ansteigen, spürbar ist dies schon heute.
„Die Konsequenzen des demografischen Wandels, der zu erwartende Anstieg der Pflegebedürftigen in den nächsten Jahrzehnten […] machen deutlich, warum es so wichtig ist, sich mit dem Thema „Ältere Arbeitnehmerinnen, auseinander zu setzen.“[23]
Ein weiterer wesentlicher Faktor sich mit dem Thema zu beschäftigen ist, dass das Renteneintrittsalter im Jahre 2007 auf 67 Jahre angehoben wurde, womit eigentlich ein längerer Verbleib im Beruf einhergehen sollte.
Die Folgen des Demografischen Wandels für die Gesellschaft sind bekannt, die Auswirkungen auf die Berufswelt auch, aber auf den Beruf Pflege im speziellen wird die Auswirkung des Demografischen Wandels mit am deutlichsten spürbar werden. Wo in anderen Berufszweigen menschliche Arbeitsleistung evtl. mit Maschinen kompensiert werden kann, ist dies in Pflegeberufen kaum vorstellbar. Wer will und vor allem wer soll den Pflegeberuf zukünftig noch ausführen?
Der monetäre Anreiz scheint gering, sich stetig physischen und psychischen Druck auszusetzen. Diesem Druck ist es bisher schon geschuldet, dass viele Pflegekräfte eine kurze Verweildauer im Pflegebereich haben. Zukünftig werden die belastenden Faktoren wie Heben, lagern, mobilisieren von Patienten, ständig wechselnde Anforderungen, Zeitdruck oder Patientenleid zunehmen und durch den Personalabbau auf immer weniger Schultern verteilt werden.
Wie bereits erwähnt, wird auch die Pflegebedürftigkeit in Deutschland aufgrund der veränderten Bevölkerungszusammensetzung zunehmen. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung prognostiziert in ihrem Bevölkerungsmodell, dass bis zum Jahr 2020 die Zahl der Pflegebedürftigen um 52% oder 1 Million steigen wird. Schätzungen für das Jahr 2050 gehen von insgesamt 4,7 Millionen Pflegebedürftigen aus, was ungefähr dem 2,5 fachen des heutigen Niveaus entspricht.[24]
Ferner geht diese Vorausberechnung davon aus, dass sich aufgrund der starken Zunahme der Schwer- und Schwerstpflegebedürftigen der Grad der durchschnittlichen Pflegebedürftigkeit erhöhen wird. Durch die veränderte Gesellschaftsstruktur (Auflösung der klassischen Familienstruktur, Steigerung des Frauenerwerbsanteils, usw.) wird zukünftig vermehrt stationäre Pflege benötigt. Durch die eben dargestellten Zahlen wird ebenfalls deutlich, dass eigentlich eine größere Anzahl von Pflegekräften benötigt wird, um den aufkommenden Bedarf zu decken.
Nach der DIW[25] - Vorausberechnung sieht die Zukunft in Deutschland folgendermaßen aus:
Anstieg der Pflegebedürftigen in Deutschland bis zum Jahr 2020 auf 2,94
Millionen Menschen.
Weiterer Anstieg bis 2050 auf 4,7 Millionen Pflegebedürftige.
Dies entspricht einem jährlichen Wachstum von 1,6%.[26]
Zu den bereits erwähnten Folgen des demografischen Wandels wird in absehbarer Zukunft noch ein weiteres Problem auftauchen, mit dem sich nicht nur der Pflegebereich, sondern auch andere Berufssparten auseinandersetzen müssen: Die Generation der Baby- Boomer- Zeiten, also die Personengruppe aus den geburtenstarken Jahrgängen 1965- 1977 werden in ca. 10 Jahren die größte Gruppe der Erwerbstätigen sein.
„Zum ersten Mal wird die 50plus- Generation das Rückgrat der Sozialsysteme sein.[27]
Dies wird auch auf die Pflegeberufe zutreffen.
Ein weiterer Grund, warum das Bewusstsein für Personalentwicklungsmaßnahmen geschärft sein sollte, ist der hohe Grad an Personalfluktuation im Pflegebereich. In kaum einem anderen Beruf ist der Krankenstand, Arbeitsplatzwechsel und der verfrühte Berufssaustieg so hoch wie in der Pflege.
Die Ursachen für die hohe Personalfluktuation wurde 2005 in der NEXT- Studie[28] genauer untersucht. Ein erstes Ergebnis war:
die durchschnittliche Verweildauer in einer Einrichtung liegt bei ca. 7 Jahren.
Die durchschnittliche Altersstruktur des Pflegepersonals in Deutschland liegt bei knapp unter 38 Jahren.
ca. 34% der Pflegekräfte haben mehrmals im Jahr darüber nachgedacht, den Pflegeberuf zu verlassen.[29]
Überlegungen, den Pflegeberuf zu verlassen, sind meistens schon als erstes Indiz für einen möglichen Berufsausstieg zu werten. Wie wichtig Personalentwicklung schon in den frühen Berufsjahren ist, lässt sich daran festmachen, dass in den Altersgruppen unter 40 Jahren wesentlich häufiger über einen Berufsausstieg nachgedacht wird, als in der Altersgruppe der über 40 Jährigen. Unterschiede sind hierbei auch in der Qualifikation auszumachen. Examiniertes Pflegepersonal erwägt häufiger den Berufsausstieg als Pflegehilfskräfte.
Die Motive für den vorzeitigen Berufsausstieg sind vielfältig. Laut NEXT- Studie haben examinierte Pflegekräfte wegen folgender Gründe die Absicht, die Pflege zu verlassen:
Schlechte Vereinbarkeit von Arbeit und Familie
Geringe Entwicklungsmöglichkeiten
Hohe quantitative Anforderungen
Unzufriedenheit mit den Arbeitszeiten
Hohe emotionale Anforderungen
Geringe Führungsqualität der Verantwortlichen
Dies sind die sechs meist genannten Gründe für einen möglichen Berufsaus- stieg. Weitere sind:
Unzufriedenheit mit dem Einkommen
Geringe Einflussmöglichkeiten
Entstehende Gesundheitsdefizite
Fehlende soziale Unterstützung von Kollegen[30]
Und genau an diesen Punkten sollte gutes Personalmanagement ansetzen. Die Ansatzmöglichkeiten sind vielfältig und sie werden von den Pflegekräften vorgegeben. Momentan wird aber im Pflegebereich, insbesondere im Krankenhaussektor allenfalls reagiert anstatt agiert. Deshalb wird sich an der hohen Personalfluktuation in absehbarer Zeit wenig ändern, es sei denn die Personalmanager erkennen, wie wichtig die „Ressource Mensch“ ist und handeln dementsprechend.
2.2. Der Wertewandel in der Berufswelt
Neben dem Demografischen Wandel muss sich das Personalmanagement auch um weiterer Faktoren kümmern, die von der Umwelt an das Krankenhaus herangetragen werden. In Deutschland vollzieht sich ein gesellschaftlicher Wertewandel bzgl. der Arbeitsmerkmale aus Mitarbeitersicht.
„Werte sind kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln das
Verhalten steuern; Werte sind nicht aktuelle gesellschaftliche Strömungen, die schon nach kurzer Zeit wieder verschwunden sind.“[31]
In Bezug auf diese gesellschaftlichen Strömungen steht das PersonalManagement im Krankenhaus vor der Herausforderung, Arbeitsbedingungen dahingehend zu entwickeln bzw. einzuführen, dass der Wertewandel und die Krankenhausspezifische Unternehmenskultur konform miteinander werden.
Diese Strömungen im Allgemeinen sind seit den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts bzgl. der Berufseinstellung und Berufserwartung zu beobachten. Inhaltlich geht es um den Wunsch des Mitarbeiters nach Selbstentfaltung, nach mehr Sicherheit und Demokratie in der Arbeitswelt, nach KarriereOrientierung und Selbständigkeit.[32]
Im Pflegebereich führten diese Trends letztendlich zur Etablierung von Studiengängen wie z.B. Pflegemanagement und Pflegepädagogik. Doch auch für die Mitarbeiter auf den Stationen sollte seitens der Personalmanager auf diese Trends eingegangen werden. Ein Krankenhaus sollte sich z. B. entscheiden, welcher Organisationsaufbau für die Mitarbeiter am sinnvollsten ist: flache oder steile Hierarchieebenen wären hier als Beispiele zu nennen.
Ebenso sollte das Klinik- Management bzgl. des Führungsverhaltens klare Strukturen erkennen lassen.
„Es sind Führungsgrundsätze zu formulieren als Basis für die Art der Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen, die ihre Vorgesetzte zu fällen haben.“[33]
Hinsichtlich des Wertewandels im Speziellen erkennt Naegler, dass sich das Personalmanagement auf folgenden Aufgabengebieten zu bewegen hat:
Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die Bedingungen dafür herzustellen, dass die Mitarbeiter ein höheres Maß an Gestaltungsmöglichkeiten erhalten, sowie in die Lage versetzt werden, weitestgehende Verantwortungskompetenzen auszugestalten.
Die Personalabteilung muss neue Führungsinstrumente bereithalten, die auf die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen. An dieser Stel- le sei als Beispiel das Führen mit Zielvereinbarungen und Mitarbeiterorientierungsgespräche zu nennen.[34]
Einen zentralen Charakter einer werteorientierten Personalarbeit erhält die Personalauswahl. Wurde bislang bei der Auswahl der Bewerber vermehrt zeugnisorientiert ausgewählt, sollte zukünftig dem Wertessystem des Hauses bzw. der Unternehmenskultur Rechnung getragen werden und Personal ausgewählt werden, die mit den Bedingungen des Hauses harmonieren. Bei internen Bewerbern sollte dies mit dem neuen Arbeits- bereich konform sein.[35]
Aus dieser Auflistung lässt sich also schlussfolgern, dass durch eine verstärkte Ausrichtung des Personalmanagements auf die Bereiche Personalentwicklung und Personalbeschaffung dem gesellschaftlichen Wertewandel entsprochen werden kann.
2.3. Finanzielle Rahmenbedingungen durch Einführung eines pauschalierenden Entgeltsystems
Mit der Einführung eines DRG- basierten Vergütungssystems bekam die Finanzierung der Krankenhäuser ein völlig neuartiges Fundament.[36] Dazu wurde das bislang bestehende Prinzip der Kostenerstattung nach tagesgleichen Pflegesätzen ersetzt durch eine auf Pauschalen aufgebaute Vergütung.[37] Die Einführung der DRGs war aus Sicht der Kostenträger (Krankenkassen) längst überfällig geworden, da die enormen Kosten finanziell nicht mehr aufgefangen werden konnten. Denn das vor der Einführung der DRG praktizierte Abrechnungssystem über Pflegesätze war wenig dazu geeignet, eine hohe Behandlungs- und Servicequalität sowie ein günstiges Preis- Leistungsverhältnis zu erreichen und zu belohnen.[38] Bis zur Einführung dieses neuen Entgeltsystems wurde seit 1996 der Pflegesatz jährlich zwischen den Leistungserbringern, also den Krankenhäusern und den Kostenträgern neu verhandelt und vereinbart. Dabei wurde zwischen einem Basispflegesatz, der die Kosten für Unterkunft, Verpflegung und Verwaltung abdecken sollte und einem abteilungsspezifischem Pflegesatz, der die medizinischen Aufwendungen abdecken sollte, unterschieden. Dieses System war Grundlage eines Kostendeckungsprinzips, welches nur einzelne Elemente eines Krankenhausaufenthaltes finanzierte und nicht auf einen Behandlungsendpunkt ausgerichtet war. D. h., dass alle Ausgaben eines Krankenhauses, die zur Behandlung eines Patienten nötig waren, von den Krankenkassen ersetzt wurden.
Die damalige finanzielle Gestaltungsweise hat ebenfalls dazu beigetragen, dass sich das Personalmanagement lediglich auf Personalverwaltungsaufgaben konzentrierte, anstatt sich auf weitere Felder des Personalmanagements, wie z. B. der Personalentwicklung zu bewegen. Durch die von außen herangetragenen Rahmenbedingungen musste eigentlich auch kein strategisches Management vorhanden sein. Diese Form der Mitarbeiterführung, bzw.- verwaltung verstärkte die ohnehin finanziell angespannte Lage zusätzlich, in der sich die Krankenhäuser und dadurch auch das gesamte Gesundheitssystem Deutschlands seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts befanden.
Seit der flächendeckenden Einführung eines pauschalierenden Entgeltsystems kann sich das Management eines Krankenhauses diese Personalpraktiken im Grunde nicht mehr leisten. Schon zu Beginn der Einführung wurden Veränderungen bzgl. der Strategieausrichtung eines Klinikmanagements vermutet.
„Es wird erwartet, dass die neuen formalen Rahmenbedingungen zu einer Umorientierung von der reinen Aufgabenerfüllung und vom Denken in Zuständigkeiten hin zu der weiterverstärkten Ausrichtung an der Befriedigung von Patienten- bzw. Kundenbedürfnissen beitragen werden.“[39]
Dem Satz folgend veränderte sich der Patient als einfacher Empfänger einer Krankenhausbehandlung zu einem Kunden, der eine Dienstleistung erhält, die sofern positiv aufgenommen, von ihm weiterempfohlen wird. Die Sichtweise des Patienten als Kunden bereitet aber vielen Krankenhausmitarbeitern immer noch Schwierigkeiten, weshalb an dieser Stelle im Krankenhaus noch viele Unstimmigkeiten zu beobachten sind.
Ein weiteres Problem besteht dahingehend, dass neben der Befriedigung der Patientenbedürfnisse, die Dienstleistung „Behandlung eines Patienten“ unter dem Aspekt der Ökonomisierung erbracht werden soll. D. h., dass die Krankenhäuser ihre Leistungen unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit und der Qualität erbringen müssen. Diese wirtschaftliche Ausrichtung hat dazu geführt, dass Krankenhäuser keine Non- Profit- sondern vielmehr Wirtschaftsunternehmen geworden sind.[40]
An diesem Punkt ansetzend muss das Management bemüht sein, seine Mitarbeiter und seine Organisation durch geeignete Maßnahmen so weiterzuentwickeln, dass diese neuen Aufgaben bestmöglich erfüllt werden können.
Aus Gründen der Erlösmaximierung ist es erforderlich, die Verweildauer eines Patienten so kurz wie möglich zu halten. Zusätzlich gilt es, den gesteigerten Bedürfnissen der Patienten mit effektiven Arbeitsmethoden entgegenzutreten, da die Krankenhäuser in einen Wettbewerb getreten sind. Ist der Patient mit der Behandlung und seinem Aufenthalt unzufrieden, so wird er beim nächsten Krankenhausaufenthalt ein anderes Krankenhaus aufsuchen. Behandlungseffektivität und Behandlungseffizienz sind wesentliche Merkmale und Voraussetzungen für die Zufriedenheit eines Patienten mit seinem Aufenthalt und mit einer kurzen Verweildauer. Erste Versuche, Ökonomisierung und Patientenzufriedenheit zu verbessern, lassen sich daran festmachen, dass viele Krankenhäuser neuerdings beispielsweise klinische Behandlungspfade, ein Entlassungsmanagement oder Case- Management in ihrer Organisation etablieren. Das Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsgebot steht bislang aber konträr zu den seit der Einführung der DRG gezeigten Praktiken. Es zeigte sich nämlich, dass die Krankenhäuser offensichtlich nicht in der Lage sind, ihre hohen Personal- kosten von ca. 65- 70% der Gesamtausgaben[41] in den DRG- Erlösen unterzu- bringen. Der 2005 erstreikte Ärztetarifvertrag spitzte die Lage zudem noch zu.
Massive Personalkürzungen vor allem im Pflegebereich waren die Folge. Aus diesem Grund muss sich das Krankenhausmanagement, speziell das Pflegemanagement den Herausforderungen, die die Erlösbildung nach DRG- System mit sich bringen, stellen.
Diesen momentanen Rahmenbedingungen kann unseres Erachtens nur begegnet werden, wenn man Mitarbeiter hat, die zum einen motiviert und zum anderen mit Wissen ausgestattet sind. Beides zu erreichen sind originäre Aufgaben des Personalmanagements. Instrumente dafür sollen in dieser Arbeit vorgestellt werden. Die Personalentwicklung, die schon bei der Suche nach neuem Personal beginnt hält verschiedene Methoden dafür bereit. Unterstützt werden können diese Methoden durch ein dynamisches und systematisches Personalcontrolling, exemplarisch sei an dieser Stelle auf das Zielvereinbarungsgespräch verwiesen.
3. Human Resource Management
Von M. Grass
Der strategische Einsatz von Menschen als zentrale Ressource bzw. als zentraler Produktionsfaktor eines Unternehmens wird mit dem Begriff des „Human Resource Management“ (Management der Humanressourcen)[42] umschrieben. Unternehmen, zu denen nach heutiger Auffassung auch ein Krankenhaus- Betrieb hinzu gezählt werden muss, haben bestimmte Unternehmensziele. Und um diese Unternehmensziele zu erreichen, bedarf es zielorientierter Maßnahmen im Personalbereich.
Folgende Maßnahmen sollen einen ersten groben Überblick über zielorientierte
Methoden innerhalb des HRM aufzeigen:
Auswahl und Beschaffung von geeigneten Arbeitskräften am Markt
Förderung des Personals durch Schulung, Weiterbildung und Anreizsystemen
Erstellung von Arbeitsanalysen und Anforderungsanalysen
Durchführung von Bedarfsanalysen und Ressourcenplanung
Entwickeln und Fördern einer geeigneten Unternehmenskultur, u. a.[43]
In der derzeitigen wirtschaftlich angespannten Lage, in der sich die Krankenhauslandschaft befindet, wird dem Personalmanagement einer Klinik eine zentrale Rolle in der Personalauswahl sowie Personalförderung zugesprochen, die es mit Inhalten auszugestalten gilt.
Ziel dieses Kapitels soll es sein, den Begriff „Human Resource Management“ vorzustellen, den personalpolitischen Wandel – sichtbar gemacht durch die Abkehr von der Personalverwaltung zum HRM – zu betonen, um abschließend eine erste allgemeine Verknüpfung zum Krankenhausbereich herzustellen.
In den weiteren Kapiteln werden dann gezielt ausgesuchte Elemente des HRM
– im speziellen handelt es sich dabei um Methoden aus den Bereichen Per-
sonalbeschaffung und Personalentwicklung – vorgestellt und versucht, einen
Transfer zum Personalmanagement des Pflegedienstes herzustellen.
3.1. Definition von Human Resource Management
Von A. Röder
Der Begriff entstammt dem angloamerikanischen Sprachgebrauch und ist aus verschiedenen Wörtern zusammengesetzt. Das Wort „human“ bedeutet„Mensch“, oder als Adjektiv gebräuchlich für „menschlich“[44]. Die Übersetzung von „resource“, lautet „Hilfsmittel“, „Mittel“ oder sogar „Betriebsmittel“, im deutschen Sprachgebrauch ist aber auch die abgeleitete Form „Ressource“ durchaus üblich.[45] Unter „Management“ wird das „Betreiben“ oder „Führen“ von etwas verstanden, das Wort Management an sich hat sich aber auch in der deutschen Linguistik bereits etabliert.[46] Eine denkbare Definition wäre:
„Human Resource Management ist die Weiterentwicklung des Personalwesens mit dem Ziel, "weiche" Erfolgsfaktoren wie etwa die Qualität der Führung, die Dynamik der Organisation und die Entwicklung talentierter Mitarbeiter zu stärken.“[47]
Nach Friederichs/Labes stellen die „Human Resources“, oder das Humanvermögen, die Gesamtheit der Leistungspotenziale aller Mitglieder der entsprechenden Organisation dar.[48] In Abgrenzung zur reinen Personalverwaltungs- funktion früherer Zeiten verweist dieser Ansatz darauf, dass Personal nicht als reiner Kostenfaktor zu sehen sei, sondern durchaus als Aktivposten, der sich positiv in der Bilanzierung niederschlägt.
Es wird klar, dass das Human Resource Management (HRM) mit dem „Wertschöpfungsfaktor Mensch“ einen klaren Bezug zur betriebswirtschaftlichen Systematik im Unternehmen herstellt. Der Begriff wird weitgehend synonym mit „Personalwirtschaft“ oder „Personalmanagement“ verwendet. Eine trennscharfe
Definition wäre hier jedoch wünschenswert, da das Personalmanagement durchaus auf andere Bezugswissenschaften zurückgreift als das HRM.[49] Hier wird die organisationstechnische, betriebswirtschaftliche Sicht durch Erkenntnisse aus den Bereichen Psychologie, Pädagogik, Soziologie oder Recht erweitert.[50]
Dem folgend muss die Verwendung von HRM als geeigneter Oberbegriff für alle
Maßnahmen des Personalmanagements zumindest kritisch betrachtet werden. Der Prozess des HRM könnte so[51] aussehen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Disziplinen des Human-Resource-Managements
Am Anfang gilt es die Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen. Hierbei geht es zum einen um die Identifikation von bereits vorhandenen Potenzialen der Mitarbeiter, zum anderen darum, fehlende oder mangelhaft ausgeprägte Potenziale zu erkennen und entsprechend zu dokumentieren. Darauf folgend liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, die festgestellten Potenziale auszuschöpfen und zu erweitern. Es besteht die Gefahr, dass Fähigkeiten und Talente von Mitarbeitern im beruflichen Alltag nicht wahrgenommen werden und somit nicht im Sinne des Unternehmens eingesetzt werden können.
„Entweder bleiben für das Unternehmen dadurch Wertschöpfungspotenziale gänzlich ungenutzt, oder für anstehende Projekte erforderliche Talente und Fähigkeiten werden unnötig teuer eingekauft, obwohl sie im Unternehmen unerkannt vorhanden oder wenigstens leicht auszubilden sind.[52]
Dieser Schritt ist der originäre Kernbereich der Personalentwicklung, hier gibt es eine Vielzahl von geeigneten Methoden und Instrumenten zur Bearbeitung, die auch Teil dieser Arbeit sind.
Schließlich steht am Ende dieses Regelkreises die Rekrutierung von Potenzialen. In diesem Aufgabenfeld versucht man die vorhandenen und bereits genutzten Potenziale zu ergänzen und zu erweitern, beispielsweise durch die Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter.
„Je präziser erforderliche Potenzial-Profile bekannt sind, desto wirksamer kann die Einstellungspolitik an der Optimierung des Humankapitals und des Leistungspotenziales des Unternehmens mitwirken.[53]
Auch hier leistet die Personalentwicklung in Form der „Personalbeschaffung“[54] einen wichtigen Beitrag.
3.2. Kernbereiche des Human Resource Management
Von M. Grass
Die zentralen Kernbereiche des HRM herauszuarbeiten, stellt sich nach eingehender Literaturrecherche als sehr umfangreiches Unterfangen heraus, da die Abgrenzungsversuche der einzelnen Teilbereiche von allen gängigen Autoren sehr unterschiedlich durchgeführt werden. Als Orientierungshilfe bietet es sich an, die Ziele des HRM zu betrachten, um die Kernbereiche zu identifizieren. Für Oechsler bestehen die Ziele des HRM in der Steuerungs- und Regelungsfunktion des Personalbereichs.
„I. d. R. werden auf übergeordneter Ebene Personalstrategien herausgearbeitet, die dann als politische Ziel- und Richtungsvorgaben die Grundausrichtung der Personalarbeit bestimmen und an denen sich die Steuerungsfunktionen der Personalplanung und des Personalcontrolling sowie die personalwirtschaftlichen Funktionsfelder auszurichten haben.[55]
Ganz allgemein kann demnach festgehalten werden, dass das HRM das Ziel hat, ein System zu schaffen, innerhalb dessen die Mitarbeiter dahingehend motiviert und befähigt werden, die Unternehmensstrategie umzusetzen.
Aus diesen Zielen lassen sich drei übergeordnete Handlungsfelder ableiten, denen selbst noch einmal Unterpunkte und Instrumente zugeordnet werden können. Im Einzelnen besteht das HRM demnach aus den Kernbereichen
Personalmarketing
Personalentwicklung
Personalcontrolling.[56]
Personalmarketing[57] bedeutet, dass alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen und an sich zu binden, in diesem Gebiet der Personalarbeit geplant und gebündelt werden. Die Ausrichtung des Personalmarketings ist marktorientiert und bezieht sich im Wesentlichen auf die Funktion der Personalwerbung.[58] Hauptaufgaben des Personalmarketings sind die quantitativen und qualitativen Personalbedarfsermittlungen, die Personalakquisition sowie die Personalauswahl.
Die Personalentwicklung ist als stetiger Prozess zu verstehen mit dem Ziel, die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensstrategie zu optimieren.[59] Die Personalentwicklung umfasst demnach alle Maßnahmen, die dazu dienen, neue Qualifikations- und Motivationspotentiale bei den Mitarbeitern zu erzeugen und zu aktivieren.[60]
Einen weiteren Bereich des HRM bildet das Personalcontrolling. Hierunter werden alle Steuerungsinstrumente subsumiert, mit deren Hilfe sämtliche Maßnahmen in den personalwirtschaftlichen Funktionen geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Zusätzlich zu diesen Aufgaben wird das Personalcontrolling für die Informationsaufbereitung verwendet.[61]
Folgende Tabelle liefert einen Überblick dieser drei Bereiche:
Tabelle 2: Kernbereiche des HRM und seine Elemente[62]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ein wesentlicher Baustein der Personalentwicklung ist das Mitarbeitergespräch. Auf der Basis der Ergebnisse dieser Gespräche lässt sich eine Vielzahl von Personalentwicklungsmaßnahmen ableiten.
Die Zusammenführung von Steuerungselementen aus dem Bereich des Personalcontrollings und von Maßnahmen der Personalentwicklung wird in Kapitel 6 betrieben. Anhand der Managementtechnik „Management by Objectives“ (MbO), bei der es sich um die Umsetzung eines kooperativen Führungskonzeptes auf Grundlage von Zielvereinbarungen handelt, werden die gängigsten Instrumente des Personalcontrollings und der Personalentwicklung vorgestellt (z.B. Personalanalyse, Coaching, Mentoring).
Alle drei zuvor beschriebenen Bereiche des HRM legen ihren Fokus nicht auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern haben mit ihren Maßnahmen den Erfolg des ganzen Unternehmens im Blick. HRM kann aber als entscheidendes Konzept angesehen werden, um das oberste Ziel eines jeden Unternehmens zu erreichen: den dauerhaften Bestand seiner Institution zu sichern und das strategische Handeln auf die Wertschöpfungszwecke auszurichten.[63]
Dabei bilden das Verfolgen der Unternehmensziele und die Mitarbeiterorientierung keinen Widerspruch. Denn je straffer die Steuerungsebene organisiert ist, desto mehr werden die charakteristischen Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter unterdrückt. Aus diesem Grund ist das HRM eine Gratwanderung zwischen personalpolitischen Zielsetzungen und der Ausschöpfung individueller Leistungspotentiale.
3.3. Personalverwaltung versus Human Resource Management
Durch veränderte Rahmen- und Umweltbedingungen hat sich das Personalmanagement von Aufgaben auf administrativer Ebene wie die Abwicklung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen sowie das Führen von Personalakten dahin gehend gewandelt, dass es nunmehr als ein strategischer Erfolgsfaktor in der Unternehmensführung angesehen wird.[64] Ein global verschärfter Wettbewerb und der demografische Wandel in Bezug auf die Mitarbeiterbelegschaft bilden das Spannungsfeld, innerhalb dessen sich das Personalmanagement bewegen muss. Die Begriffe „Effizienz“ und „Effektivität“ sind dabei als Losungen ausgegeben worden, zu deren Zielerreichung kulturelle, organisatorische, strategische und personelle Veränderungsprozesse in Gang gesetzt wurden.[65]
Um das Bestehen auf dem Markt langfristig zu sichern, setzen die Unternehmen verstärkt auf „verschmälerte“ Strukturen, Qualitätsprozesse, Kundenorientierung oder Geschäftsaktivitäten, die auf Nutzen und Wirtschaftlichkeit ausgerichtet sind.[66] Folgen dieser Veränderung sind das Hervorbringen ständig neuer Managementkonzepte; exemplarisch sind folgend einige aufgelistet, ohne diese jetzt an dieser Stelle ausführlich zu erläutern:
Lean Management
Change Management
Prozess- und Qualitätsmanagement
Outsourcing, usw.
Die oben kurz skizzierten Rahmenbedingungen lösten also einen Wandel hinsichtlich der Zielsetzungen, Instrumente und organisatorischen Verankerung des Personalwesens aus. Deutlich wird dieser Wandel auch in der veränderten Nutzung der Begrifflichkeit.
„Während früher die Begriffe Personalwesen oder Personaladministration gebräuchlich waren, wird zunehmend der Begriff Personalmanagement verwendet.“[67]
Der weitere Wandlungsprozess wird durch die immer verbreiterte Verwendung des Begriffs „Human Resource Management“ verdeutlicht. Folgende Tabelle dokumentiert diesen Veränderungsprozess:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Vom Personalwesen zum Human Resource Management[68]
Als vereinfachtes Ziel des Human Resource Management kann - im Gegensatz zum Personalwesen – die Herstellung der Vereinbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Zufriedenheit unter den Mitarbeitern benannt werden. Innerhalb des Personalwesens wurden die Mitarbeiter als reine Produktionsfaktoren angesehen, die ähnlich wie Maschinen an der Produktion von Gütern beteiligt waren. Dieses Menschenbild änderte sich aber maßgeblich dahin gehend, dass die Mitarbeiter nunmehr als Organisationsmitglieder angesehen wurden, deren Bedürfnisse und Qualifikationen bei Entscheidungen im Hinblick auf die Erzielung einer möglichst hohen Arbeitszufriedenheit zu berücksichtigen sind.[69] Seinen Ursprung hat diese Auffassung im Human Resource- Ansatz der besagt, dass ein vormals unselbständiger und abhängiger Mitarbeiter zu einem potentiell aktiven Mitgestalter wird, der seine Motivation aus seiner Tätigkeit schöpft und somit auch am Unternehmenserfolg partizipiert.
„Nicht die Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Beschäftigten steht hier im Mittelpunkt, sondern die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für die Entfaltung der individuellen Persönlichkeit.“[70]
Neben der Ausrichtung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird ein besonderes Augenmerk auf die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit gelegt. Erreicht werden soll dies durch den Einsatz verschiedener personalpolitischer Instrumente, wovon die für den pflegerischen Krankenhausbereich bedeutsamsten im weiteren Verlauf dieser Arbeit näher vorgestellt wer- den.[71]
Die Akzentuierung des Human Resource Management liegt schlussfolgernd auf der Ebene der Verhaltensorientierung, infolge dessen sich eine starke Marktorientierung herauskristallisiert.[72]
3.4. Zur Situation des Human Resource Managements in deutschen Krankenhäusern
Aussagen bzgl. des Durchdringungsgrades von HRM im Pflegebereich von deutschen Krankenhäusern abzugeben ist ausgesprochen schwierig. Fehlende Studien zur Situation des HRM können als erstes Indiz dafür gewertet werden, dass das (bisherige) Interesse zu diesem Thema ausgesprochen gering ist. Evtl. lassen sich dennoch Aussagen, zumindest für Teilbereiche des HRM machen. In der Herbstausgabe des Krankenaus- Barometers von 2002 konnten erste Daten zu den Themen „Personalgewinnung“ und „Personalentwicklung“ im Krankenhaus herausgelesen werden.
Für die Personalgewinnung im Pflegedienst nutzten 73% der befragten Krankenhäuser Stellenanzeigen in der Regionalpresse, 54% nutzten die Möglichkeit, Stellenanzeigen in Internetbörsen zu schalten, 48% setzten eine Anzeige auf die Homepage des Krankenhauses und 42% der Befragten nutzten persönliche Kontakte zur Personalakquisition. Für die damalige Zeit beachtlich war, dass über 50% der Befragten das Medium Internet für die Personalgewinnung zur Hilfe nahmen.[73] Aussagen bzgl. der Gütekriterien des Personalmarketings sind aus diesen Daten nicht herauszulesen, gleichwohl zeigen diese Daten, dass die Krankenhäuser verschiedene Medien zur Personalsuche eingesetzt haben. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass Grundlagen für die Außendarstellung eines Krankenhauses, vorhanden sind.
2002 haben 87% der teilnehmenden Krankenhäuser den interessierten Bewerbern spezielle Anreizsysteme angeboten, damit diese sich für das Krankenhaus als Arbeitgeber entscheiden. Ca. 67% der Krankenhäuser haben den Bewerbern für den Funktions- und Pflegedienst die Aussicht auf Teilzeitbeschäftigung in Aussicht gestellt, was evtl. Eltern oder älteren Arbeitnehmern einen Anreiz zur Arbeitgeberwahl geliefert hat. Besondere Fort- und Weiterbildungskonzepte für das Pflegepersonal meinten 44% der Krankenhäuser als Anreizsystem einzusetzen. In diesem Bereich waren dann aber deutliche Unterschiede bzgl. der Größe einer Klinik auszumachen: während 70% der Häuser mit mehr als 600
Betten Fort- und Weiterbildungen als Anreizsystem einsetzten, waren es in Häusern mit 100- 300 Betten nur rund ein Drittel. Gut 30% der Krankenhäuser warben mit sozialen Leistungen um Pflegepersonal. Geld als Anreizsystem spielte in den allermeisten Krankenhäusern eine untergeordnete Rolle. Interessant in Zusammenhang mit Kapitel 6 dieser Arbeit ist, dass das Thema Zielvereinbarungen mit 4,3% im Pflegebereich damals keine Bedeutung besaß.[74]
Auch für das Gebiet der Personalentwicklung konnten Zahlen ermittelt werden. Unter einer systematischen Personalentwicklung werden alle Maßnahmen verstanden, mit denen neue Qualifikations- und Motivationspotentiale bei den Mitarbeitern im Pflegedienst erzeugt und dadurch für das Krankenhaus aktiviert werden können.[75] Vor allem im Hinblick auf aktuelle und zukünftige Anforderungen sollen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit durch die Personalentwicklung verbessert werden. Dabei wurden unter dem Begriff der Personalentwicklung in der Studie nicht nur Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen subsumiert, sondern beispielsweise auch Karriereplanung und MitarbeiterBeurteilungen. Grundsätzlich gaben ca. 59% der Krankenhäuser an, Personalentwicklung für die Mitarbeiter im Pflege- und Funktionsdienst zu betreiben. In rund zwei Drittel aller Kliniken wurde eine offene Stelle zuallererst intern ausgeschrieben. Dieses hohe Ergebnis ruft in großem Ausmaß Erstaunen hervor. Zum einen verwundert, dass das Offerieren offener Stellen für interne Bewerber als Personalentwicklungsmaßnahme Berücksichtigung findet – zumal dies in der Studie nicht weiter ausgeführt wird – und zum anderen, weil Stellenausschreibungen in der Regel durch den Betriebsrat auf Grundlage des Betriebsverfassungsgesetzes (§ 93 BetrVG) auch für interne Bewerber durchgesetzt werden können.[76]
Die Karriereplanung war nur in wenigen Krankenhäusern ausgeprägt. Bei lediglich 23,5% der Teilnehmer wurde eine Karriereplanung im Pflegedienst durchgeführt. Vor allem kleinere Häuser waren in diesem Bereich weniger engagiert. Ein umfassendes Beurteilungssystem der Mitarbeiter gab es gleichfalls nur in wenigen Krankenhäusern. In rund einem Drittel der Kliniken lag ein vernünftiges Beurteilungssystem für den Pflegedienst vor. Maßgeblich an den ca. 30% beteiligt waren wiederum vor allem die größeren Kliniken, die vornehmlich mehr in Personalentwicklungsmaßnahmen zu investieren schienen.
Zielvereinbarungen spielten für die Personalentwicklung im Jahr 2002 eine ebenso untergeordnete Rolle wie für die Personalgewinnung. Lediglich rund 16% der Krankenhäuser nutzten diese Maßnahme der Personalentwicklung.
Die Prozentzahl von 55% für die Planung von Qualifizierungsmaßnahmen lässt mehrere Interpretationsmöglichkeiten zu. Zunächst ist es aber erfreulich, dass über die Hälfte aller Krankenhäuser überhaupt Fortbildungsangebote angeboten haben. Aus der Studie geht allerdings nicht hervor, ob sich bei den gemachten Angaben auch um Pflichtfortbildungen z.B. im Bereich „Erste Hilfe“ handelte. Immerhin nehmen 56% der Krankenhäuser eine jährliche Planung der Fortund Weiterbildung für den Pflegebereich vor.[77]
Die Entscheidung, wann eine Fortbildung gewährt wurde, fiel vornehmlich aus zwei Gründen. Zum einen, wenn Mitarbeiter gezielt für eine Fortbildung angefragt haben und zum anderen, wenn ein Bedarf aufgetreten ist. Beide Male gaben fast zwei Drittel aller Häuser an, in diesen Fällen Fort- und Weiterbildungen gewährt zu haben.[78]
Für die Interpretation der Ergebnisse dieser Studie muss allerdings beachtet werden, dass die Angaben von Personalverantwortlichen gemacht wurden. D.h. sie haben mehr oder weniger ihre eigene Arbeit bewertet. Daher ist es (vorsichtig formuliert) möglich, dass einige Daten zur besseren Eigendarstellung höher bewertet wurden. Dies bleibt an dieser Stelle allerdings nur eine Vermutung. Weitere Aussagen zum Durchdringungsgrad des HRM in deutschen Krankenhäusern macht eine Studie aus dem Jahr 2006. Von Eiff und Stachel haben in dieser Studie unter dem Titel „Professionelles Personalmanagement in deutschen Krankenhäusern“ 95 Personalverantwortliche Fragen zum Thema Personalmanagement gestellt. Ein Ergebnis, welches sich mit der eigenen subjektiven Wahrnehmung deckt, ist, dass das Personalmanagement nur unzureichend strategisch verankert ist. 63% der teilnehmenden Kliniken verzichteten auf eine Steuerung des Personalmanagements mit Kennzahlen. Aus diesem Ergebnis kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass ein Bereich des HRM, das Personalcontrolling, nur sehr spärlich zum Einsatz kommt. Ein professionelles, gestaltendes Personalmanagement ist in nur wenigen Häusern eingerichtet. Fast 30% der Einrichtungen haben keine Personalstrategie formuliert. Diese Resultate zeigen eindeutig, dass das Personalmanagement wohl eher noch die Funktion der Personalverwaltung innehat, von einem gut funktionierenden HRM ist hierbei noch gar nicht die Rede.
Immerhin scheinen die Verantwortlichen die Wichtigkeit der Personalentwicklung erkannt zu haben. Für 50% der Befragten ist dies zukünftig ein sehr wichtiges Thema. Im Gegensatz zu Themen wie Mangel an Pflegekräften und Altersversorgung, welche sich in den hinteren Regionen einreihen. Auch hier scheint der Durchdringungsgrad nicht so weit fortgeschritten zu sein, da Personalentwicklung schon bei der Personalsuche beginnt.
Anders als im Krankenhaus- Barometer von 2002 scheinen Zielvereinbarungen bei den Personalverantwortlichen eine Rolle zu spielen. Allerdings trifft dies nur in ausreichender Konstanz auf den Bereich der Pflegedienstleitungen zu. Mit Pflegedienstleitungen werden zu 65% Zielvereinbarungen getroffen, selbst mit Stationsleitungen ist der Wert mit knapp 50% noch recht hoch. Zielvereinbarungen mit Pflegekräften im normalen Pflegedienst allerdings werden nur zu rund 25% durchgeführt.[79]
Die Schlussfolgerung dieser Studie lautet, dass deutsche Krankenhäuser noch weit von HRM entfernt sind, dass aber einzelne Teilbereiche immerhin Beachtung finden.
Zu einer ähnlichen Einschätzung kam Jochum 2003 im Rahmen der 18. Malteser Krankenhaustagung. Für ihn befindet sich das Personalwesen der Krankenhäuser in einem rückständigen Entwicklungszustand. Laut seiner Meinung sind folgende Gründe dafür ausschlaggebend:
In den Krankenhäusern fehlt strategisch- konzeptionelles Denken.
Das aktuelle Tagesgeschäft steht im Vordergrund.
Die Bemühungen um eine sinnvolle Personalarbeit sind kaum erkennbar.[80]
Eine Befragung zur Wahrnehmung von Maßnahmen und Methoden der Personalentwicklung aus Mitarbeitersicht führten die Autoren dieser Arbeit 2007 durch. Dabei wurden im Rahmen des Forschungsprojektes an der Fachhochschule Ludwigshafen insgesamt 104 Pflegekräfte aus drei verschiedenen Krankenhäusern[81] zu Themen befragt, die in konkretem Zusammenhang mit der Bindung des Mitarbeiters zu seinem Krankenhaus stehen. Die Ergebnisse aus diesem Projekt sind durch die geringe Anzahl an Teilnehmern nicht repräsentativ, gleichwohl können sie dazu benutzt werden, tendenzielle Aussagen zu treffen. Die genaue Fragestellung bzgl. der Maßnahmen der Personalentwicklung war folgende:
„Werden Maßnahmen der Personalentwicklung bezüglich der Mitarbeiterbindung von den Arbeitnehmern wahrgenommen?“
Im Anschluss an eine Literatur- und Internetrecherche wurden insgesamt fünf Maßnahmen und Methoden der Personalentwicklung[82] in Bezug auf die Mitarbeiterbindung an Ihren jetzigen Arbeitgeber den Probanden zur Wahl gestellt, mit der Möglichkeit die Wahrnehmung dieser Maßnahmen zu bestätigen, zu verneinen oder die Angabe „weiß nicht“ durchzuführen. Zur Qualität der Personalentwicklungsmaßnahmen auf Grund der gewählten Methodik war an dieser Stelle keine Aussage möglich. Da die Darstellung von Gesamtergebnissen auf
Grund der geringen Anzahl der teilnehmenden Kliniken, wie bereits erwähnt, nicht repräsentativ sind, werden im Folgenden die Unterschiede zwischen den einzelnen Krankenhäusern aufgezeigt:
Die Maßnahme „Fort und Weiterbildung“[83] war in allen Kliniken sehr präsent.
Geradezu perfekt im Hinblick auf die Häufigkeit schien das FortbildungsManagement in Krankenhaus B mit einer Bestätigung von 100% zu sein. Insgesamt gaben lediglich 5% der Befragten an, diese Maßnahme nicht wahrgenommen zu haben, bzw. zeigten mit der Aussage „weiß nicht“ ihre Unsicherheit zu diesem Punkt, weshalb von einem hohen Durchdringungsgrad dieser Maßnahme in den an der Studie beteiligten Kliniken ausgegangen werden kann. Untermauert wurde dieses gute Gesamtergebnis mit einer Aussage aus einem anderen Themenschwerpunkt der Studie. Auf die Frage, inwieweit der Vorgesetzte an Fort- und Weiterbildungen seiner Mitarbeiter interessiert ist, gaben 55% der Gesamtbefragten dieser Aussage die volle Zustimmung. Weitere 25% stimmten dieser Aussage überwiegend zu.
Ein unterschiedliches Bild ergab sich bei der Durchführung von „Zielvereinbarungsgesprächen“[84] im Vergleich der Kliniken. Während 83,33 % der in Krankenhaus B befragten Personen angaben, diese Maßnahme wahrgenommen zu haben, wurde dies von 55,56 % der Mitarbeiter des Krankenhauses A eindeutig verneint, bzw. mit „weiß nicht“ beurteilt. Im Krankenhaus C bejahten immerhin etwa zwei Drittel (64,41%) der Befragten diesen Punkt. Hiermit lässt sich festhalten, dass die Durchführung von Zielvereinbarungsgesprächen in Krankenhaus B und Krankenhaus C einen deutlich höheren Stellenwert haben, als in Krankenhaus A.
Auch die Maßnahme des „Beurteilungsgesprächs“[85] ist mit 83,33% der Befragten in Krankenhaus B deutlich präsenter in der Wahrnehmung der Pflegekräfte, als in den beiden anderen Kliniken, wo aber auch die Mehrheit ( 55,56% in Krankenhaus A, 62,71% in Krankenhaus C) zustimmte, dass die Maßnahme im Jahr 2007 durchgeführt wurde.
Zu erwähnen wäre noch, dass 29,63% der Befragten in Krankenhaus A eindeutig verneinten, diese Maßnahme wahrgenommen zu haben.
Die Maßnahme der „Karriereplanung“[86] schien in allen Kliniken keinen allzu großen Stellenwert zu genießen. Spitzenreiter in diesem Zusammenhang ist das Krankenhaus A mit 33,33%, die anderen beiden Kliniken lagen nur bei 27,78% (Krankenhaus B) und 22,03% (Krankenhaus C) an Zustimmung zu diesem Punkt. Der hohe Anteil von Probanden, die mit „weiß nicht“ zu dieser Frage antworteten (z.B. 50,85 % der Befragten in Krankenhaus C), lässt allerdings darauf schließen, dass die Maßnahme an sich unbekannt ist, bzw. der Begriff
„Karriere“ kaum in Zusammenhang mit Pflegeberufen assoziiert wurde. Dass das Thema „Karriereplanung“ auf der Agenda von Pflegekräften steht, wurde an einer anderen Stelle der Studie überprüft. So gaben jeweils über 30% der Gesamtbefragten an, dass ihnen für ihre berufliche Tätigkeit Aufstiegsmöglichkeiten sehr wichtig oder wichtig sind.
Eine „Mitarbeiterbefragung“[87] wurde am häufigsten in Krankenhaus A (48,15% der Befragten) wahrgenommen, am seltensten in Krankenhaus C mit 27,12% Zustimmung. Erwähnen muss man allerdings, dass Mitarbeiterbefragungen selten jährlich durchgeführt werden und diese Maßnahme eher als situativ anzusehen ist. So ist es also möglich, dass ausgerechnet in der angegebenen Periode (das Jahr 2007) keine solche Befragung durchgeführt wurde. Interessant jedoch sind die hohen Unsicherheits-Werte (Angabe von „weiß nicht“) von 22,22% aller Befragten in Krankenhaus B und 23,73% in Krankenhaus C. Das könnte so interpretiert werden, dass selbst bei der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen in diesen Einrichtungen die Mitarbeiter nicht in der Breite erreicht wurden und die Mitarbeiter deshalb bei der Wahrnehmung dieser Maßnahme eher unentschlossen waren.
Zusammenfassend war kein eindeutiger Trend erkennbar, in dem ein Krankenhaus bei der Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen durchgängig besser abschnitt als die anderen Kliniken. Trotzdem hatte Krankenhaus B bei der Fort- und Weiterbildung, bei Zielvereinbarungsgesprächen und Beurteilungsgesprächen den höchsten Durchdringungsgrad. Auffällig war die durchgehend häufige Nennung der Antwort „weiß nicht“ im Krankenhaus C. Hier konnte vermutet werden, dass die Durchführung der einzelnen Maßnahmen durch die Vorgesetzten weniger transparent für die Mitarbeiter des Pflegedienstes waren als in den beiden anderen Kliniken.
Trotzdem geht aus dieser Studie hervor, dass die pflegenden Mitarbeiter in den untersuchten Häusern manche Maßnahmen deutlicher wahrnehmen als einige Personalverantwortliche im Krankenhaus- Barometer aus dem Jahre 2002. Dies kann entweder dafür sprechen, dass in den letzten fünf Jahren das Pflegemanagement im Krankenhaus verbessert wurde oder aber für die zuletzt genannte Studie Kliniken ausgesucht wurden, die ein deutlich besseres Personalmanagement haben als der bundesweite Durchschnitt.
Ganz allgemein kann wahrscheinlich festgehalten werden, dass das Personalmanagement im Krankenhaus verbesserungswürdig ist. Von einem strategisch ausgerichteten HRM ist das deutsche Krankenhauswesen noch meilenweit entfernt. Fort- und Weiterbildung sollten nicht die einzigen Maßnahmen des Personalmanagements darstellen, andere Maßnahmen und Methoden wie z.B. Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen müssen verstärkt eingeführt werden. Dabei muss das Personalmanagement des Krankenhaussektors von anderen Wirtschaftsunternehmen lernen. HRM ist ein dynamisches System innerhalb dessen Personalverantwortliche und Mitarbeiter ständig in Bewegung bleiben müssen.
4. Personalbeschaffung
Von M. Grass
Die Personalbeschaffung bildet im Rahmen des Gesamtgefüges Personalmanagement eines der zentralen Aufgabenfelder.
„Durch Beschaffung von Personal wird diejenige Ressource bereitgestellt, ohne die keine Unternehmung erfolgreich arbeiten kann.“[88]
Demzufolge werden auch nur die Unternehmen erfolgreich arbeiten können, die es schaffen, durch eine gute Personalauswahl, das beste Personal auf dem Arbeitsmarkt in ihr Unternehmen zu bringen, bzw. den optimalen Mitarbeiter für eine neu zu besetzende Stelle zu finden. Dabei hängt die Qualität der Beschaffung, zum einen von einer fundierten Kenntnis des Arbeitsmarktes und zum anderen von dem Wissen über bestehende Mitarbeiterpotentiale bei einer betriebsinternen Personalrekrutierung, ab.[89]
Wie in Kapitel 2 beschrieben, stellt sich die Ausgangslage für Krankenhäuser folgendermaßen dar: durch den Demografischen Wandel, den Wertewandel in der Arbeitswelt und den finanziellen Rahmenbedingungen wird sich der externe Arbeitsmarkt dahingehend verändern, dass der Fundus an gut ausgebildetem und qualifiziertem Pflegepersonal immer kleiner wird. Die Krankenhäuser treten bzgl. der Personalauswahl in Konkurrenz zueinander, daher gilt es, durch die Kenntnisse über die wichtigsten Instrumente der Personalbeschaffung einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den anderen Kliniken zu erlangen. Doch nicht nur das Kennen der Instrumente kann zum Vorteil verhelfen, auch das erschließen neuer Arbeitskräftepotentiale wie z. B. Frauen nach der Familienphase und ältere Mitarbeiter könnte eine neue Strategieausrichtung bzgl. der Personalauswahl darstellen.[90]
Die vorrangigste Aufgabe der Personalbeschaffung ist somit, freie Stellen mit geeigneten Mitarbeitern zu besetzen und dadurch den Personalbedarf zu sichern.[91]
Thommen und Achleitner weisen aus betriebswirtschaftlicher Sicht der Personalbeschaffung folgende Aufgabe zu:
„Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich) zu decken. Hauptaufgaben der Personalbeschaffung bilden die beiden Bereiche Personalwerbung und Personalauswahl.[92]
Aus dieser Aufgabenzuteilung wird deutlich, dass die Personalbeschaffung Bestandteil eines ganzen Prozesses ist, an dessen Ende die Personaleinstellung steht. Der Prozess der Personalbeschaffung lässt sich folgendermaßen darstel- len und in den Gesamtprozess der Personalarbeit integrieren:[93]
Abbildung 3: Prozess der Personalbeschaffung
Zu Beginn des Prozesses stehen die Personalbedarfsermittlung, die Personalbestandsanalyse und die Feststellung eines Veränderungs- oder Beschaffungsbedarfs. Grundlage der Personalbedarfermittlung im Pflegebereich könnte beispielsweise die krankenhausinterne Anwendung der Pflegepersonalregelung (PPR).[94] sein.
Der Ermittlung des Personalbedarfs kann im Gesamtgefüge des Personalmanagements eine weitere wichtige Aufgabe zuerkannt werden. Sie kann nicht nur für die kurzfristige Rekrutierung von Personal benutzt werden, sondern sie sollte auch für eine mittel- und langfristige Personalplanung Anwendung fin- den.[95] Mittel- und langfristige Planungen bilden einen fließenden Übergang in die Personal- und Organisationsentwicklung, indem die Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation mit der des Personals abgeglichen werden. Dabei sollen im Gegensatz zur kurzfristigen Personalrekrutierung die möglichen Potenziale und Entwicklungsaussichten der bisherigen Mitarbeiter beachtet, gefördert und in Folge strategisch eingesetzt werden. Beispiele aus der Praxis sind der berufliche Aufstieg zur Stationsleitung oder der Übertritt in andere Aufgabenfelder (z.B. Wechsel auf die Intensivstation oder in die Endoskopie mit entsprechender Fachweiterbildung, Weiterbildung zur Hygienefachkraft, zum Wund-, Qualitätsmanager, usw.)
Diesen Aspekten folgend können innerhalb der Personalbeschaffung somit ferner alle Maßnahmen subsumiert werden, die dazu dienen, ein Krankenhaus zum einen bekannt und attraktiv zu machen und zum anderen so den Personalbestand zu sichern.
Die Personalbeschaffung im eigentlichen Sinne beginnt mit der Personalsuche, weshalb die voran geschalteten Prozesselemente Personalbedarfsermittlung, Personalbestandsanalyse und Feststellung des Beschaffungsbedarfs nicht Gegenstand dieser Arbeit sind und nur zu Einordnungszwecken an dieser Stelle aufgeführt wurden.
Wie bereits erwähnt ist die Personalbeschaffung ein zentrales Element innerhalb des Personalmanagements und der Organisationsentwicklung. Unter die- sem Gesichtspunkt bildet die Personalauswahl das Fundament eines funktionierenden Human Resource Managements, da sie als Selektionsinstrument dem Krankenhaus die Mitarbeiter, mit dem größten Leistungs- und Entwicklungspotential, zur Verfügung stellen kann. Die Personalauswahl - im speziellen die interne Personalauswahl - hat zum Ziel, das in der Organisation vorhandene Potential, d.h. die Eignung, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter zu erkennen und dann in Personalentwicklungsmaßnahmen überfließen zu lassen.
4.1. Interne und externe Personalbeschaffung
Grundsätzlich lassen sich zwei Formen der Personalbeschaffung voneinander abgrenzen: die internen Beschaffungsmaßnahmen und die externen Beschaffungsmaßnahmen.
Unter einer internen Beschaffungsmaßnahme wird eine innerbetriebliche Versetzung mit Vertragsänderung verstanden. Die Zielgruppen sind dabei vor allem Pflegende im weiteren Sinne (beruflich Pflegende, Praktikanten, Zivildienstleistende, Personen im freiwilligen sozialen Jahr usw.).[96] Hierbei handelt es sich um Personen, die dem Krankenhaus bekannt sind, und die jetzt in eine neue Position oder in eine Ausbildung überführt werden sollen. Gegenstand der internen Personalbeschaffung könnte sein:
Versetzung in einen anderen Bereich
Aufstieg
Übergang von Teilzeit in Vollzeit
Umschulung
Fort- und Weiterbildung
Übergang in die Ausbildung
Arbeitskräftetausch (Job- Rotation, Springer)
Urlaubsverschiebung[97]
[...]
[1] Der Name des Verfassers gilt bis zur Kennzeichnung des neuen Verfassers zu Beginn eines Abschnitts. Zur besseren Übersichtlichkeit steht der Name auch am Anfang eines neuen Kapitels.
[2] Quelle: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/SharedContent/Oeffentlich/AI/IC/Publi kationen/Jahrbuch/Gesundheit,property=file.pdf, S. 237 (Letzter Zugriff: 11.11.08).
[3] Quelle: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/SharedContent/Oeffentlich/AI/IC/Publi kationen/Jahrbuch/Gesundheit,property=file.pdf, s.243 (11.11.08).
[4] In dieser Arbeit werden soweit als möglich die geschlechtsneutralen Wortformen verwendet, die sowohl Frauen als auch Männer bezeichnen. Wenn dies nicht möglich ist, wird zu Gunsten der besseren Lesbarkeit nur eine Geschlechtsform benutzt; diese schließt die jeweils nicht ver-
wendete Form mit ein
[5] Vgl. dazu Kapitel 3.1. dieser Arbeit
[6] Vgl. dazu Kapitel 6.1.1. dieser Arbeit
[7] Wunderer, R. / Arx von, S.: Personalmanagement als Wertschöpfungscenter: Unternehmerische Organisationskonzepte für interne Dienstleister, 2008, S. 247
[8] Vgl. Naegler, H. et al:Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 11.
[9] DRG= Diagnosis Related Groups.
[10] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.): Demografischer Wandel in Deutschland, Heft 1, 2007, S. 6.
[11] Vgl. ebenda
[12] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.): Demografischer Wandel in Deutschland, Heft 1, 2007, S. 10.
[13] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.): Demografischer Wandel in Deutschland, Heft 1, 2007, S. 8.
[14] Vgl. ebenda, S.8.
[15] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.): Demografischer Wandel in Deutschland, Heft 1, 2007, S. 7.
[16] Für die Vorausberechnungen geht das Statistische Bundesamt von Ober- und Untergrenzen aus. Die entnommenen Daten beziehen sich auf die Untergrenzen. Die Annahmen mit Untergrenze beziehen sich auf ein jährliches Wanderungssaldo von 100000 Menschen
[17] Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.):Bevölkerung Deutschlands 2050. Presseexemplar, 2006, S. 16.
[18] Vgl. Statistische Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands 2050. Presseexemplar, 2006, S. 21
[19] Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (Hrsg.): Bevölkerung, 2004, S. 64
[20] Vgl Statistisches Bundesamt (Hrsg.):Fachserie 12 Reihe 6.1.1 Gesundheitswesen, 2008, S. 13.
[21] Das Pflege- Thermometer 2007 ist das Ergebnis einer repräsentativen Untersuchung leitender Pflegekräfte im Krankenhaus, durchgeführt vom Deutschen Institut für angewandte Pflegeforschung e.V.
[22] Vgl. http://www.dip-home.de/material/downloads/Pflege-Thermometer2007.pdf : Weidner, F/ Isfort, M.: Pflege- Thermometer 2007, S.4 (17.11.08).
[23] Quelle: http://www.dbfk.de/download/download/brennpunkt-pflege.pdf: Bundeskonferenz der Pflegeorganisationen (Hrsg.), 2004, S.5 (17.11.08).
[24] Vgl. http://www.diw.de/documents/dokumentenarchiv/17/38583/dp240.pdf : Schulz, E. et al: Auswirkungen der demographischen Entwicklung auf die Zahl der Pflegefälle, 2001, S. 3 (17.11.08).
[25] DIW= Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
[26] Vgl. ebenda, S. 7.
[27] Quelle: http://www.dbfk.de/download/download/brennpunkt-pflege.pdf: Bundeskonferenz der Pflegeorganisationen (Hrsg.), S. 8 (17.11.08).
[28] Die NEXT- Studie (nurses’ early exit study) untersucht den vorzeitigen Berufsausstieg aus dem Pflegeberuf und analysiert Ursachen, Umstände und Folgen für die betroffenen Personen und Pflegeeinrichtungen. Die NEXT- Studie wurde 2005 durchgeführt, finanziert durch das 5. Forschungsrahmenprogramm der Europäischen Union
[29] Vgl. http://www.next.uni-wuppertal.de/dt/download/dt/2005NEXTBerlinTackenbergv_0430.pdf Hasselhorn, H.et al. (NEXT- Studie), 2005, (17.11.08).
[30] Vgl. http://www.next.uni-wuppertal.de/dt/download/dt/2005NEXTBerlinTackenbergv_0430.pdf Hasselhorn, H. et al. (NEXT- Studie), 2005, Folie 52 (17.11.08).
[31] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 2000, S. 18
[32] Vgl. Naegler, H. et al: Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 11.
[33] ebenda.
[34] Eine Ausführliche Vorstellung dieser Methoden ist in Kapitel 6 zu finden
[35] Vgl. Naegler, H. et al: Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 12/ Siehe Kapitel 4.
[36] Vgl. Salfeld, R. et al: Modernes Krankenhausmanagement, 2008, S. 19
[37] Die genauen Regelungen zur Einführung eines pauschalierendem Entgeltsystem sind zu finden unter: Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG §17b).
[38] Vgl. Naegler, H. et al: Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 12
[39] Vgl. ebenda
[40] Vgl. Kerres, A. et al: Lehrbuch Pflegemanagement, 2003, S. 15
[41] 65- 70% ist ein Schätzwert basierend auf dem Krankenhaus- Barometer 2007 der Deutschen Krankenhaus Gesellschaft. Quelle: http://dki.comnetinfo.de/PDF/Umfrage_2007.pdf:(18.11.08).
[42] Im Folgenden kurz HRM genannt
[43] Quelle: http://www.hrm.de/SITEFORUM?t=/contentManager/onStory&e=UTF- 8&i=1169747321057&l=1&active=no&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025004055.pdf, (17.11.08).
[44] Quelle: http://www.dict.cc/?s=human: (11.11.08).
[45] Quelle: http://www.dict.cc/?s=resource: (11.11.08).
[46] Quelle: http://www.dict.cc/?s=management: (11.11.08).
[47] Quelle: http://www.4managers.de/themen/human-resource-management/: (11.11.08).
[48] Friederichs, P./ Labes, M.: Human Capital Management in Kruppke, H. / Otto, M./ Gontard, M.(Hrsg.): Human Capital Management-Personalprozesse erfolgreich managen, 2006, S.19
[49] Vgl. Müller- Vorbrüggen, M. in: Bröckermann, R. / Müller- Vorbrüggen, M.(Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung,2008,S.6
[50] Vgl. dazu Kapitel 5.2 dieser Arbeit
[51] Quelle: http://www.4managers.de/themen/human-resource-management/ (11.11.08).
[52] Quelle: http://www.4managers.de/themen/human-resource-management/: (11.11.08).
[53] ebenda
[54] Vgl. dazu Kapitel 4. dieser Arbeit.
[55] Oechsler, W.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Managements und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen, 2006, S. 114.
[56] Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Managements und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen; 2006, S. 29; Wunderer, R.; Arx von, S.: Perso- nalmanagement als Wertschöpfungs- Center. Unternehmerische Organisationskonzepte für interne Dienstleister, 2002, S. 153.
[57] Zur weiteren Erklärung von Personalmarketing siehe Kapitel 4.2
[58] Vgl. Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S. 165
[59] Zur weiteren Erklärung siehe Kapitel 5
[60] Vgl. Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S. 193
[61] Vgl. Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S. 409 ff
[62] Eigene Darstellung in Anlehnung an Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2006, S. 29.
[63] Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Managements und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen, 2006, S. 114.
[64] Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2007, S. 5.
[65] Vgl. Wunderer, R.; Arx von, S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs- Center. Unternehmerische Organisationskonzepte für interne Dienstleister, 2002, S. 25
[66] Vgl. ebenda
[67] Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2007, S. 22
[68] Quelle: Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2007, S. 22.
[69] Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2007, S. 23
[70] Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S.38
[71] Siehe Kapitel 4 – 6
[72] Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2007, S. 33
[73] Vgl. www.dki.comnetinfo.de/PDF/Herbst_2002.pdf, S. 35 ff
[74] Vgl. ebenda
[75] Vgl. Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S. 193
[76] Vgl. Naegler, H. et al: Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 146
[77] Vgl. www.dki.comnetinfo.de/PDF/Herbst_2002.pdf, S. 35 ff
[78] Vgl. ebenda.
[79] Vgl. http://www.gesundheitswirtschaft.info/content/view/1941/414/: (11.11.08).
[80] Vgl.:www.malteser.de/53.MTG_Malteser_Traegergesellschaft/53.06.MTG_Tagung/53.06.01. MTG_Tagung_2003/MTG_Tagung_2003/30.09Tagungsbeitraege/Jochum.: (11.11.08).
[81] Im Folgenden werden die drei Krankenhäuser mit Krankenhaus A, B oder C unterschieden. Innerhalb des Forschungsberichtes wurden die Krankenhäuser anonymisiert
[82] Anmerkung der Autoren: In der Originalarbeit wurden den Probanden sieben Maßnahmen zur Wahl gestellt. An dieser Stelle werden aber nur die für diese Arbeit relevanten Maßnahmen vorgestellt.
[83] Grafische Darstellung des Antwortverhaltens siehe Diagramm in Anhang 1, Abbildung 20
[84] Grafische Darstellung des Antwortverhaltens siehe Diagramm in Anhang 2, Abbildung 21
[85] Grafische Darstellung des Antwortverhaltens siehe Diagramm in Anhang 3, Abbildung 22
[86] Grafische Darstellung des Antwortverhaltens siehe Diagramm in Anhang 4, Abbildung 23
[87] Grafische Darstellung des Antwortverhaltens siehe Diagramm in Anhang 5, Abbildung 24.
[88] Drumm, H.: Personalwirtschaft, 2007, S. 327
[89] Vgl. ebenda
[90] Vgl. ebenda
[91] Vgl. Irgel, L. et al: Gablers Wirtschaftswissen für Praktiker: Zuverlässige Orientierung in allen kaufmännischen Fragen, 2004, S. 131.
[92] Thommen, J.; Achleitner, A.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003,, S. 671.
[93] Quelle: Naegler, H. et al: Personalmanagement im Krankenhaus, 2008, S. 147 - modifiziert von den Autoren
[94] Die Pflegepersonalregelung (PPR) hatte ihren gesetzlichen Geltungsbereich zwischen 1993 und 1995 mit dem Ziel, zum einen Pflegeleistungen im Krankenhaus darstellbar zu machen und zum anderen als Berechnungsgrundlage für den Personalbereich zu dienen. Seit der Aufhebung dieser Regelung verwenden manche Krankenhäuser diese Methode weiterhin als betriebsinternes Steuerungsinstrument
[95] Vgl. Hölzle, C.: Personalmanagement in Einrichtungen der sozialen Arbeit, 2006, S. 48
[96] Vgl. Reuschenbach, B. et al: Personalgewinnung und Personalauswahl für die Pflege, 2004, S. 26
[97] Vgl. ebenda.