Die deutsche Krankenhauslandschaft ist vor allem in der letzten Dekade ein sehr dynamisches Arbeitsfeld geworden. Aufgrund verschiedener Entwicklungen, exemplarisch sei an dieser Stelle die Umstellung der Krankenhausfinanzierung von dem Selbstkostendeckungsprinzip hin zu einer fallorientierten Finanzierung der Betriebskosten der Kliniken genannt, hat sich ein Paradigmenwechsel sowohl im Selbstverständnis der Krankenhäuser als auch in abgeschwächter Form in der öffentlichen Wahrnehmung vollzogen.
Die „Wohlfahrtseinrichtung Krankenhaus“ wird immer mehr zu einem gewinnorientierten Dienstleistungsunternehmen, zunächst unabhängig von der Art der Trägerschaft, das in vollem Umfang den Gesetzen der Betriebswirtschaft unterliegt und eigenverantwortlich für den wirtschaftlichen Erfolg und somit für sein Überleben auf dem wachsenden Gesundheitsmarkt zu sorgen hat.
Als Folge dessen weist das Statistische Jahrbuch 2008 des Nationalen Statistischen Bundesamtes eine Abnahme der Anzahl der Krankenhäuser von 2240 Kliniken im Jahr 2001 auf 2100 entsprechende Einrichtungen (2006) 2 auf und ein Ende dieses Trends ist bislang nicht absehbar. Da die Krankenhäuser untereinander sich offensichtlich im Wettbewerb um die Erlöse stationärer Leistungen befinden, stellt sich die Frage, welche Faktoren maßgeblich für den Erfolg bzw. Misserfolg der einzelnen Kliniken sind. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ausgangslage
2.1. Der Demografischer Wandel und die Auswirkungen auf die Pflege im Krankenhaus
2.2. Der Wertewandel in der Berufswelt
2.3. Finanzielle Rahmenbedingungen durch Einführung eines pauschalierenden Entgeltsystems
3. Human Resource Management
3.1. Definition von Human Resource Management
3.2. Kernbereiche des Human Resource Management
3.3. Personalverwaltung versus Human Resource Management
3.4. Zur Situation des Human Resource Managements in deutschen Krankenhäusern
4. Personalbeschaffung
4.1. Interne und externe Personalbeschaffung
4.2. Personalwerbung
4.3. Personalauswahl
4.3.1. Analyse der Bewerbungsunterlagen
4.3.2. Das Vorstellungsgespräch
4.3.3. Ergänzende Tests
4.3.4. Arbeitsprobe und Hospitation
4.3.5. Personaleinstellung und Probezeit
5. Personalentwicklung
5.1. Definition von Personalentwicklung
5.2. Theoretische Grundlagen und Bezugswissenschaften der Personalentwicklung
5.3. Rahmenbedingungen für Personalentwicklungsmaßnahmen
5.3.1. Arbeitsrechtliche Vorraussetzungen
5.3.2. Arbeitsmarkt
5.3.3. Unternehmensstrategische Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung
5.3.4. Organisationsstruktur
5.3.5. Unternehmenskultur
5.4. Akteure der Personalentwicklung
5.5. Allgemeine Ziele der Personalentwicklung
5.6. Personalentwicklung als Prozess
5.7. Lernfelder der Personalentwicklung
5.8. Prüfung von Erfolg und Rentabilität der Personalentwicklung
5.8.1. Methoden des Personalcontrollings
5.8.2. Erfolgskontrolle auf individueller Basis
5.8.3. Das Konzept Return-on-Investment (ROI)
5.8.4. Beurteilung der Evaluationsoptionen für die Pflege
6. Praktische Durchführung des Personalentwicklungsprozesses im Bereich der Pflege anhand der Methode „Management by Objectives“
6.1. Begriffsbeschreibungen
6.1.1. Der Management-Kreislauf
6.1.2. Die Methode Management by Objectives
6.2. Planungsphase von Personalentwicklungsmaßnahmen
6.2.1. Zielfindung
6.2.2. Analyse des Ist-Zustandes
6.3. Planungsgeschehen am Beispiel „Management by Objectives“
6.3.1. Vorbereitung der Führungskraft
6.3.2. Vorbereitung des nachgeordneten Mitarbeiters
6.4. Entscheidungsphase bei Maßnahmen der Personalentwicklung
6.5. Organisationsgeschehen am Beispiel „Management by Objectives“
6.5.1. Nachbereitung durch die Führungskraft
6.5.2. Nachbereitung durch den nachgeordneten Mitarbeiter
6.6. Umsetzungsphase bei der Methode „Management by Objectives“
6.6.1. Das Personalentwicklungsinstrument „Coaching“
6.6.2. Das Personalentwicklungsinstrument „Mentoring“
6.7. Evaluationsphase bei Maßnahmen der Personalentwicklung
6.8. Evaluationsphase bei der Methode „Management by Objectives“
6.9. Beurteilung der Methode „Management by Objectives“
7. Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, inwiefern ein systematisches Personalmanagement und gezielte Personalentwicklung im Pflegedienst als Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Krankenhäusern dienen können, insbesondere vor dem Hintergrund aktueller demografischer und ökonomischer Herausforderungen.
- Demografischer Wandel und dessen Auswirkungen auf das Pflegepersonal
- Werteorientiertes Personalmanagement in modernen Krankenhausbetrieben
- Instrumente der Personalbeschaffung und Personalauswahl
- Prozess der Personalentwicklung anhand der Methode "Management by Objectives"
Auszug aus dem Buch
Exkurs: Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil
Um eine optimale Passung zwischen einer Position auf der einen und Personen, die sie bekleiden sollen auf der anderen Seite, zu erreichen, ist es ratsam, sich mit zwei weiteren Instrumenten des Personalmanagements auseinanderzusetzen.
Stellenbeschreibung: Um die Wesensart eines Arbeitsplatzes ausführlich zu beschreiben steht den Personalmanagern das Instrument der Stellenbeschreibung (Funktions-, Dienstposten-, Arbeitsplatzbeschreibung) zur Verfügung. Unter einer Stelle versteht man „[…]eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von Aufgabenträgern, denen Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche zugeordnet sind.“
Somit enthält eine Stellenbeschreibung Angaben über die zu erfüllenden Arbeitsaufgaben, Zuständigkeitsbereiche und Anforderungen einer Stelle. „Eine Stellenbeschreibung bezeichnet die kleinste organisatorische Einheit einer Organisation, sie beschreibt und definiert also die Stelle und nicht die Person.“
Die Ausgestaltung der Inhalte leitet sich daraus ab, welche Aufgaben anfallen und mit welchen Kompetenzen die Stelleninhaber ausgestattet sein müssen, um diese Aufgaben optimal zu erfüllen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert den Paradigmenwechsel vom Krankenhaus als Wohlfahrtseinrichtung zum gewinnorientierten Dienstleister und die daraus resultierende Notwendigkeit eines systematischen Personalmanagements.
2. Ausgangslage: Die Institution Krankenhaus steht unter Druck durch demografischen Wandel, Wertewandel und eine durch Fallpauschalen (DRG) geprägte finanzielle Situation, was strategische Personalentscheidungen zwingend macht.
3. Human Resource Management: Dieses Kapitel definiert HRM als strategischen Einsatz der "Ressource Mensch" und verdeutlicht den notwendigen Wandel von reiner Personalverwaltung hin zur aktiven Gestaltung durch Personalmarketing, -entwicklung und -controlling.
4. Personalbeschaffung: Der Fokus liegt auf der professionellen Besetzung freier Stellen, wobei die Bedeutung von Anforderungsprofilen und systematischen Auswahlmethoden für die Wettbewerbsfähigkeit betont wird.
5. Personalentwicklung: Es wird die systematische Verbesserung von Qualifikationen und Motivation als Prozess beschrieben, der die gesamte Organisation einbezieht und durch verschiedene Felder (Bildung, Förderung, OE) unterstützt wird.
6. Praktische Durchführung des Personalentwicklungsprozesses im Bereich der Pflege anhand der Methode „Management by Objectives“: Exemplarisch wird der Management-Regelkreis angewandt, um Personalentwicklung praxisnah durch Zielvereinbarungen und Instrumente wie Coaching oder Mentoring in den Klinikalltag zu integrieren.
7. Fazit: Die Autoren resümieren, dass ein strategisches HRM in Kliniken unumgänglich ist, um trotz ökonomischem Druck die Pflegequalität zu sichern und die Wettbewerbsfähigkeit durch hochmotivierte Mitarbeiter zu gewährleisten.
Schlüsselwörter
Personalmanagement, Personalentwicklung, Krankenhaus, Pflege, Human Resource Management, Personalauswahl, Management by Objectives, Zielvereinbarung, Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung, Demografischer Wandel, Personalcontrolling, Führungskräfte, Personalmarketing
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beleuchtet die Notwendigkeit eines systematisierten Human-Resource-Managements in Krankenhäusern, um durch gezielte Personalentwicklung und -beschaffung die Wettbewerbsfähigkeit in einem sich wandelnden Gesundheitsmarkt zu sichern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die demografischen Herausforderungen im Pflegeberuf, moderne Methoden der Personalauswahl, strategische Personalentwicklung und die Anwendung von Management-Techniken wie "Management by Objectives" in der klinischen Pflege.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie ein systematisches Personalmanagement im Pflegedienst als kritischer Erfolgsfaktor für den steigenden Wettbewerb zwischen Kliniken fungieren kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literatur- und Internetrecherche sowie einem eigenen Forschungsprojekt an der Fachhochschule Ludwigshafen, in dem 104 Pflegekräfte zu Maßnahmen der Personalentwicklung befragt wurden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert theoretische Konzepte des HRM, Methoden der Personalbeschaffung und -auswahl sowie verschiedene Phasen der Personalentwicklung unter Anwendung des "Management by Objectives"-Ansatzes.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind Personalmanagement, Personalentwicklung, Krankenhaus, Pflege, Personalauswahl und Management by Objectives.
Warum ist das "Management by Objectives" für Kliniken relevant?
Diese Methode erlaubt es, strategische Ziele des Krankenhauses in operative Ziele für Mitarbeiter zu übersetzen, was Transparenz schafft und durch Zielvereinbarungsgespräche die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Haus fördert.
Wie bewerten die Autoren die aktuelle Situation in Krankenhäusern?
Sie kommen zu dem Schluss, dass viele deutsche Krankenhäuser noch weit von einem strategisch ausgerichteten HRM entfernt sind und oft eher reaktiv als agierend handeln, wobei ein hoher Bedarf an Professionalisierung besteht.
- Quote paper
- Diplom-Pflegeleitung (FH) Andreas Röder (Author), Michael Grass (Author), 2008, Human-Resource-Management und Personalentwicklung im Krankenhaus, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/121628
