Aussagekraft von Ansätzen zur Messung des Kundenwertes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs-/ Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Problemstellung

B. Grundlagen der Kundenorientierung im Management
I. Kennzeichnung des Kundenwertes
1. Definition des Kundenwertbegriffs:
2. Abgrenzung anbieterspezifischer Kundenwertpotentiale
a) Monetäre Kundenwertpotentiale
b) Nicht-monetäre Kundenwertpotentiale
c) Kundenloyalität
II. Ziele und Aufgaben des Kundencontrolling
III. Herleitung von Anforderungen an die Kundenwertmessung
1. Zwecke der Kundenwertmessung
2. Anforderungen an die Kundenwertmessung

C. Diskussion ausgewählter Ansätze zur Messung des Kundenwertes
I. Monetäre Ansätze
1. Periodenbezogene Messung des Kundenwertes
a) Umsatzanalysen
b) Kundenerfolgsrechnung
c) Kritische Würdigung der Verfahren
2. Periodenübergreifende Kundenwertmessung anhand des Customer
Lifetime Value (CLV)
a) Grundlagen des Customer Lifetime Value (CLV)
b) Operationalisierung des CLV
c) Integration nicht-monetärer Kundenwertpotentiale
d) Kritische Würdigung des Verfahrens
II. Nicht-monetäre Ansätze
1. Scoringmodelle
2. Kunden-Portfolioanalyse
3. Kritische Würdigung der Verfahren

D. Resümee und Handlungsbedarf

Abbildungs-/ Formelverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Monetäre und nicht-monetäre Determinanten des anbieterspezifischen

Kundenwertes

Abbildung 2: Systematisierung ausgewählter Kundenbewertungsverfahren

Formel 1 : Customer Lifetime Value mit Rentention Rate

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Problemstellung

„Eine zunehmende Austauschbarkeit der Leistungen konkurrierender Anbieter, stagnierende Märkte und sinkende Anbietertreue von Kunden fördern in vielen Branchen eine Refokussierung vom Transaktions-orientierten Management hin zu einem individualisierten Beziehungs- und Kundenmanagement.“^[1] Unternehmen müssen sich in der heutigen Zeit zwangsläufig markt- bzw. kundenorientiert ausrichten, um Wettbewerbsvorteile zu sichern und langfristig am Markt bestehen zu können. Als Konsequenz dieser Entwicklung rücken zunehmend der Kundenwert und die Kundenwertmessung in den Mittelpunkt des Unternehmensinteresses, um Kennzahlen zur effektiven Planung, Steuerung und Kontrolle von Kundencontrolling-Entscheidungen liefern zu können.

Im Rahmen dieser Arbeit soll daher zunächst der Frage nachgegangen werden, aus welchen Determinanten sich der Kundenwert zusammensetzt, um so die „Stellhebel“ zur zweckgerechten Kundenwertgestaltung zu identifizieren und Anforderungen für aussagekräftige Messansätze ableiten zu können.

Der Hauptteil C beschäftigt sich mit den Fragen, welche Messansätze zur Kundenbewertung in der Literatur vorgeschlagen werden und wie deren Aussagekraft zu beurteil ist. Hierzu werden ausgewählte Kundenbewertungsverfahren in Systematik gebracht, erläutert und anhand der entwickelten Anforderungen diskutiert. Hierbei bildet der Customer Lifetime Value als zentrales Analyseinstrument den Schwerpunkt der Betrachtungen.

Das abschließende Resümee vergleicht zusammenfassend die Messansätze und gibt Anregungen für weitergehenden Handlungsbedarf.

B. Grundlagen der Kundenorientierung im Management

I. Kennzeichnung des Kundenwertes

1. Definition des Kundenwertbegriffs:

Bis heute herrscht in der Literatur keine einheitliche Definition des Kundenwertbe-griffs. Der Kundenwert kann jedoch grundsätzlich aus zwei Perspektiven betrachtet werden:^[2] Aus Kundenperspektive (nachfragespezifischer Kundenwert) ist der Kundenwert der individuelle Nutzenwert, den der Kunde einer Geschäftsbeziehung beimisst.^[3] Wie jedoch bereits aus der Problemstellung hervorgeht, konzentrieren sich die weiteren Ausführungen auf den Kundenwert aus Unternehmensperspektive (anbieterspezifischer Kundenwert), wonach der Kundenwert die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden für das Unternehmen bezeichnet. Die Gesamtbedeutung kann als ein vom Anbieter bewerteter Beitrag interpretiert werden, den der Kunde zur Erreichung der monetären und nicht-monetären Unternehmensziele leistet.^[4]

Um daneben die Summe aller Chancen und Risiken einzubeziehen, die sich dem Unternehmen aus der Interaktion mit dem Kunden ergeben können, wird im Folgenden auch von Kundenwert potentialen gesprochen.^[5]

2. Abgrenzung anbieterspezifischer Kundenwertpotentiale

Der Beitrag eines Kunden (Erfolgspotential) lässt sich im Wesentlichen auf monetäre (Kundenwert im engen Sinne) und nicht-monetäre (Kundenwert im weiten Sinne) Kundenwertpotentiale reduzieren (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Monetäre und nicht-monetäre Determinanten des anbieterspezifischen Kundenwerts^[6]

Monetäre Potentiale sind im Gegensatz zu den nicht-monetären direkt in Geldeinheiten messbar. Letztere umfassen allgemein die vom Kunden ausgehenden Informationsströme, die nicht direkt monetär erfassbar sind, jedoch zu einem monetären Beitrag führen können.^[7] In der Literatur wird deshalb der Begriff „monetarisierbare“ Kundenwertpotentiale synonym verwendet.

Neben diesen Aspekten ist die Kundenloyalität gesondert zu nennen. Sie beeinflusst nachhaltig die Intensität und Dauer der Kundenbeziehung und bestimmt letztlich die Zeitspanne, in der monetäre und nicht-monetäre Beiträge entstehen können.^[8]

a) Monetäre Kundenwertpotentiale

Unter dem Ertragspotential wird der gegenwärtige monetäre Beitrag eines Kunden oder einer Kundengruppe verstanden.^[9] Die am weitesten verbreitete Kennzahl zur Messung dieses Erfolgsbeitrags ist die Kundendeckungsbeitragsrechnung, auf die im Rahmen der monetären Messansätze näher eingegangen wird.

Das Cross-Selling Potential eines Kunden besteht aus den Deckungsbeiträgen, die durch den Verkauf zusätzlicher vom Unternehmen angebotenen Leistungen generiert werden können.^[10] Die Möglichkeit, dass ein Kunde in der Zukunft entweder eine größere Menge desselben Artikels kauft, oder aber auf ein höherwertiges Produkt desselben Anbieters umsteigt, wird als Up-Selling Potential bezeichnet.^[11]

Ist es einem Unternehmen gelungen, eine Kundenbeziehung mit entsprechendem Wert aufzubauen, können weitere nicht-monetäre Kundenwertpotentiale erschlossen werden, die Gegenstand der nachfolgenden Ausführung sind.

b) Nicht-monetäre Kundenwertpotentiale

Durch positive/negative Weiterempfehlungen des Kunden können mögliche neue Kunden für das Unternehmen akquiriert oder aber auch davon abgehalten werden, eine Unternehmensleistung zu beanspruchen. Der Informationsaustausch zwischen dem Kunden als Referent und seinem sozialen Umfeld wird als Referenzpotential bezeichnet. Neben der „Richtung“ der Weiterempfehlung hängt das Referenzpotential maßgeblich von der Anzahl der möglichen Kontakte eines Referenzgebers zu potentiellen Interessenten, sowie seinem Beeinflussungsvermögen und seiner Glaubhaftigkeit ab.^[12] Das Informationspotential hingegen umfasst sämtliche nützliche Informationen, die ein Kunde während seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen liefert, indem man ihm die Möglichkeit gibt, durch bspw. Beschwerden oder Anregungen auf die Markt- oder Produktentwicklung einzuwirken.^[13]

Einen Schritt weiter geht die Betrachtung des Kooperations - oder Integrationspotentials, welches sich auf die Fähigkeit und Bereitschaft des Kunden bezieht, bei der Leistungserstellung des Unternehmens aktiv mitzuwirken.^[14] Wird der Kunde darüber hinaus in Innovationsprozesse einbezogen, spricht man vom Innovationspotential. Abschließend bezeichnet das Synergiepotential jegliche Verbundeffekte (Synergien), die sich durch die Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager ergeben können (z.B. „Economies of Scale“).^[15]

c) Kundenloyalität

Kundenloyalität äußert sich in der Verbundenheit eines Kunden zum Unternehmen, bestimmt die Dauer der Geschäftsbeziehung und hängt entscheidend von der Kundenzufriedenheit ab. Sie ist Voraussetzung einer erfolgreichen Kundenbindung und wirkt sich positiv auf die monetären- und nicht-monetären Determinanten der Kundenwertpotentiale aus.^[16] Zum einen nimmt mit steigender Beziehungsdauer zum Anbieter die Wahrscheinlichkeit der Wiederholungskäufe und des Cross- bzw. Up-Selling zu, zum anderen fördert die Verbundenheit zum Unternehmen das Weiter-empfehlungs- und Informationsverhalten des Kunden, wodurch bspw. Akquisitions- und Werbekosten eingespart werden können.

Eine etwas andere Einordnung der Kundenwertpotentiale nehmen Tomaczak/ Rudolf-Sipötz vor. Sie bezeichnen das monetäre und nicht- monetäre Kundenwertpotential als Markt - bzw. Ressourcenpotential eines Kunden. Abweichend von oben genannter Kategorisierung nach Tewes hat hier die Kundenloyalität lediglich ein Einfluss auf das Marktpotential (monetäre Kundenwertpotential), da aus ihrer Sicht die Kundenloyalität lediglich angibt, ob der Kunde eine Leistung in Zukunft beim Anbieterunternehmen überhaupt nachfragen wird.^[17]

In der Literatur lassen sich noch weitere Abgrenzungen finden, die oben genannten sind jedoch die am häufigsten verwendeten.

II. Ziele und Aufgaben des Kundencontrolling

Zentrales Ziel des Kundencontrolling ist es, sämtliche Kundenwertpotentiale zu fördern und auszuschöpfen, um den Kundenwert zu maximieren. Hierzu müssen Kunden mit hohem Wertpotential identifiziert und durch effiziente Ressourcenallokationen umfassend bearbeitet werden.^[18] Dabei stellt die Förderung und Messung der nicht-monetären Kundeninformationsströme eine große Herausforderung dar. Zur Generierung solcher Kundeninformationen wäre bspw. die Implementierung eines Qualitäts- oder Beschwerdemanagements denkbar, um negative Auswirkungen auf das Unternehmen zu minimieren, Kundenzufriedenheit herzustellen und positive Referenzen der Konsumenten zu erzeugen.

Das Kundencontrolling umfasst allgemein alle Aufgaben der Informationsbereitstellung, Planung, Durchführung und Kontrolle bezüglich der Gestaltung und Erhaltung von Geschäftsbeziehungen zu profitablen Kunden.

[...]

^[1] Krafft/ Rutsatz, S. 271.

^[2] Vgl. Eggert (2006), S. 41 ff. für eine ausführliche Darstellung beider Kundenwertperspektiven.

^[3] Vgl. Haller (2005), S. 111.

^[4] Vgl. Cornelsen (2000), S. 38.

^[5] Vgl. Rudolf-Sipötz (2001), S. 30.

^[6] Quelle: Tewes (2003), S. 79.

^[7] Vgl. Tewes (2003), S. 107.

^[8] Vgl. Halfmann/ Rennhak (2005), S. 2.

^[9] Vgl. Tomczak/ Rudolf-Sipötz (2006), S. 133.

^[10] Vgl. Hinterhuber/ Handlbauer/ Matzler (2003), S. 11.

^[11] Vgl. Vogel (2006), S. 47.

^[12] Vgl. Tewes (2003), S. 100.

^[13] Vgl. Tomczak/ Rudolf-Sipötz (2006), S. 136.

^[14] Vgl. Tomczak/ Rudolf-Sipötz (2006), S. 137.

^[15] Vgl. Tewes (2003), S. 106.

^[16] Vgl. Tewes (2003), S. 109 ff.

^[17] Vgl. Tomczak/ Rudolf-Sipötz (2006), S. 132 ff.

^[18] Vgl. Bauer/ Stokburger/ Hammerschmidt (2006), S. 47 und Lissautzki (2007), S. 286.