Wissenscontrolling

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Auffassung von Controlling in Theorie und Praxis

3 Wissenscontrolling auf Basis der Konzeption von Küpper

4 Wissenscontrolling als Bereichscontrolling

5 Entwicklung eines übergreifenden Koordinationsinstruments für das Wissenscontrolling

6 Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Wissenscontrolling

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In jüngster Zeit taucht in der Literatur im Zusammenhang mit Wissensmanagement der Begriff Wissenscontrolling auf. Es werden dabei zwar immer wieder einige Aufgaben und Funktionen von Wissenscontrolling wie das Setzen von Wissenszielen und die Überprüfung deren Erfüllung angesprochen,^[1] es gibt jedoch noch kaum in sich geschlossene Ansätze und Konzeptionen für ein Wissenscontrolling. Aus diesem Grund wird im folgenden Abschnitt, ausgehend von einer bestehenden Controlling-Konzeption, ein Wissenscontrolling-Ansatz entwickelt. Zu diesem Zweck soll zu Beginn ein kurzer Überblick über die gängigen Controllingauffassungen in der Literatur und Praxis gegeben werden. Aufbauend auf koordinationsorientierten Controlling-Konzeptionen wird dann ein Ansatz für das Wissenscontrolling entwickelt. Dabei wird zuerst Wissenscontrolling in den Rahmen des Wissensmanagements und des Managementsystems der Unternehmung eingeordnet, um anschließend ausgehend von den Aufgaben des Wissensmanagements die Funktionen und Aufgaben des Wissenscontrolling abzuleiten. Nach einer Betrachtung der Ausgestaltung von Wissenscontrolling als Bereichscontrolling soll dann ein Ansatz zur Herleitung eines übergreifenden Wissenscontrollinginstruments in Form eines Kennzahlensystems entwickelt werden.

2 Auffassung von Controlling in Theorie und Praxis

Der Begriff „Controlling“ leitet sich aus dem Verb „to control“ ab, was im betriebswirtschaftlichen Kontext mit „steuern“ oder „überwachen“ übersetzt werden kann. Die Entstehung des Controlling im heutigen Sinne als Aufgabenbereich in der Unternehmung reicht bis ins Ende des 19. Jahrhunderts zurück. Dennoch herrscht sowohl in der Praxis als auch in der Theorie keine einheitliche Meinung über die Aufgabenbereiche und das Verständnis von Controlling. Einigen empirischen Studien^[2] zufolge liegt der Schwerpunkt in der Praxis anscheinend im Rechnungswesen. Abweichungsanalysen, kumulierte Erfolgsplanung und Berichtswesen werden am häufigsten als primäre Aufgaben dem Controlling zugerechnet.

In der deutschsprachigen Controllingliteratur lassen sich nach Weber drei Gruppen von definitorischen Ansätzen unterscheiden:^[3] Erstens die Definitionsversuche, die den Kern des Controlling in der Informationsversorgungsfunktion sehen und ein starker Bezug zum Rechnungswesen besteht. Zweitens die Ansätze, die Controlling als einen Teilbereich der Unternehmensführung erachten, der für die konsequente Zielausrichtung des Unternehmens Sorge zu tragen hat. Die letzte Gruppe von Definitionen sieht die zentrale Aufgabe des Controlling in der Koordination der unterschiedlichen Teilsysteme der Unternehmensführung. Vertreter dieses koordinationsorientierten Controllingverständnisses sind z.B. Weber^[4] und Küpper^[5], die den grundlegenden Beitrag von Horvath^[6] weiterentwickelt haben. Natürlich bestehen auch innerhalb der einzelnen Gruppen autorenspezifische Auffassungen, doch würde eine Darstellung dieser Unterschiede den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Wie bereits im ersten Abschnitt beschrieben handelt, es sich bei Wissen um eine nur schwer zu messende und greifbare Ressource. Gerade diese Eigenschaften müssen bei der Konzeption eines Wissenscontrolling in besonderem Maße berücksichtigt werden. So ist es z.B. von entscheidender Bedeutung, dass neben quantifizierbaren, wertorientierten Zielen auch qualitative Sachziele berücksichtigt werden. Gegenüber Controlling-Konzeptionen von Horvath, Hahn und Reichmann, bei denen in erster Linie Ergebnisziele im Vordergrund stehen, betrachtet Küpper in seiner Controlling-Konzeption neben Erfolgs-, Finanz- und Liquiditätszielen auch Potential- und Sozialziele^[7].^[8] „Nach seiner Interpretation kann sich das Controlling [...] nicht nur auf die Erreichung eines Unternehmenszieles beziehen, sondern nur auf ein Zielsystem.“^[9] Aus diesen Gründen basiert die im weiteren Verlauf der Arbeit angestrebte Entwicklung eines Wissenscontrollingansatzes vorwiegend auf der Controlling-Konzeption von Küpper.

3 Wissenscontrolling auf Basis der Konzeption von Küpper

Einordnung des Wissenscontrolling in das Wissensmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einordnung des Wissensmanagementsystems^[10]

Die Unternehmung lässt sich grundsätzlich in ein Leistungssystem und in ein Führungssystem untergliedern.^[11] Innerhalb des Leistungssystems werden Sachgüter und/oder Dienstleistungen erzeugt. Da sich die Prozesse innerhalb des Leistungssystems sowohl auf materielle als auch auf immaterielle Güter beziehen können, lässt sich diese Unterteilung auch auf Wissensunternehmen anwenden. Es stehen dort innerhalb des Leistungssystems nicht Beschaffung, Herstellung und Lagerung von materiellen Gütern, sondern die Wissenskernprozesse Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung im Mittelpunkt. Die Gestaltung und Lenkung dieser Prozesse und somit die Ausrichtung der Handlungen und Entscheidungen auf gemeinsame Ziele innerhalb einer Wissensorganisation ist die Aufgabe des Wissensmanagements.^[12] Es nimmt somit durch seine „zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“^[13] Führungsaufgaben wahr und bildet dadurch das Führungs- oder Managementsystem von Wissensunternehmen. Wie beim eigentlichen Managementsystem eines Unternehmens, kann auch die Hauptaufgabe des Wissensmanagements in der Koordination des Leistungssystems (Primärkoordination) gesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aufgaben der Primärkoordination des Wissensmanagements^[14]

Um die Aufgaben der Primärkoordination besser erfüllen zu können unterteilt Küpper das Führungssystem in folgende Teilsysteme: Planung, Kontrolle, Personalführung, Informationssystem, Organisation und Controlling.^[15] Bei dieser Unterteilung ist jedoch zu beachten, dass es sich ausschließlich um eine funktionale und nicht um eine organisatorische oder institutionelle Untergliederung handelt. Durch die Aufgliederung in Teilsysteme lassen sich einerseits zwar erhebliche Spezialisierungsvorteile realisieren, andererseits entsteht aber auch ein erheblicher Koordinationsbedarf. Gerade in der Bewältigung dieser Koordinationsprobleme liegt eine wesentliche Aufgabe des Controlling. Auch Küpper sieht den „ Kern des Controlling in der Koordination des Führungssystems“^[16].

[...]

^[1] Vgl. North, K. (1998), S. 187.

^[2] Vgl. Reichmann, T. / Kleinschnittger, U. / Kemper, W. (1988), S. 39.

^[3] Vgl. Weber, J. (1994), S. 18-27.

^[4] Vgl. Weber, J. (1994), S. 47.

^[5] Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S.13ff.

^[6] Vgl. Horváth, P. (1996), S. 109ff.

^[7] Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 110.

^[8] Vgl. Hahn, D. (1996), S.182ff.

^[9] Hahn, D. (1996), S.185.

^[10] In Anlehnung an Probst, G./ Romhardt, K. / Raub, S. (1999), S. 58. und Küpper, H.-U. (1997), S. 15.

^[11] Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 13. Vgl. auch Weber, J. (1994), S. 28.

^[12] Vgl. Probst, G. / Romhardt, K. / Raub, S. (1999), S. 61.

^[13] Wunderer, R. / Grundwald, W. (1980), S. 62.

^[14] In Anlehnung an North, K. (1998), S. 4.

^[15] Vgl. Küpper, H.-U. (1997), S. 15.

^[16] Küpper, H.-U. (1997), S. 17.