Managing Diversity

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmung
2.1. Diversity
2.2. Management
2.3. Diversity Management

3. Diversity Dimensionen
3.1. Interne-Externe Diversity
3.2. Erscheinungsformansatz

4. Praktische Umsetzung von Diversity
4.1. Diversity Dimension Alter
4.2. Diversity Dimension Geschlecht
4.3. Diversity Dimension Nationalität
4.4. Diversity Dimension Religion
4.5. Diversity Dimension Behinderung
4.6. Diversity Dimension sexuelle Orientierung

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interne und externe Diversity

Tabelle 2: Wahrnehmbarkeit der Erscheinungsformen von Diversity

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Zuge der Internationalisierung der Märkte, der fortschreitenden Globalisierung und der zunehmenden Internationalisierungstendenzen gilt es für Unternehmen, auf die Veränderungen der Umwelt zu reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die Mitarbeiter^[1] eines Unternehmens werden unterschiedlicher. Verstärkt arbeiten international zusammengesetzte Teams miteinander, Gruppenarbeit zwingt erfordert die Kooperation verschiedener Professionen, mehr Frauen und ältere Arbeitnehmer werden die Etagen beleben^[2].

Aufgrund der oben genannten Gründe und des damit einhergehenden kulturellen Austausches von Gesellschaften, weisen Unternehmen eine höhere Heterogenität auf als früher. Dies macht es notwendig, dass Unternehmen ihre Kultur auf die Verschiedenartigkeit der Beschäftigten angleichen und eine Basis für gegenseitiges Verständnis und lösungsorientiertes Teamwork innerhalb der Unternehmung erreichen. Diese vielfältig zusammengesetzte Belegschaft zu managen und die Rahmenbedingungen für eine effektive Zusammenarbeit zu schaffen, ist die Aufgabe von Diversity Management bzw. Managing Diversity.

Weiterhin wurde am 14.08.2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verabschiedet. „Ziel dieses Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern oder zu beseitigen“^[3]. Diversity Management versucht dies in Unternehmen umzusetzen.

Diese Seminararbeit soll zunächst einen Überblick über das Thema Diversity Management geben. Im zweiten Kapitel werden die Begrifflichkeiten Diversity Management geklärt. Außerdem wird anhand der Autoren Thomas und Ely auf die Begründung von Diversity Management eingegangen.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den verschiedenen Dimensionen des Diversity Managements. Diese werden anhand von zwei Klassifikationskonzepten dargestellt.

Im vierten Kapitel wird gezeigt, wie die einzelnen Dimensionen des Diversity Managements in der Realität umgesetzt werden können.

Abschließend werde ich das in dieser Arbeit aufgeführte zusammenfassen und einen Ausblick auf die Zukunft des Diversity Managements geben.

2. Begriffsbestimmung

Um ein Grundverständnis für Diversity Management zu vermitteln, wird im Folgenden der Begriff „Diversity Management“ genau erläutert.

2.1. Diversity

Diversity bedeutet aus dem Englischen übersetzt „Verschiedenheit“, „Vielfalt“, „Mannigfaltigkeit“^[4]. Diversity als Managementstrategie soll Mitarbeiter in Ihren individuellen Fähigkeiten fördern und im Wesentlichen die Werte des Unternehmens prägen, was sich in der Unternehmenskultur widerspiegelt^[5]. Diversity dient des Weiteren als Instrument der Unternehmensführung und bezeichnet die personelle Vielfalt der Mitarbeiterschaft, hinsichtlich Herkunft, Geschlecht, Religion, Behinderung, Alter und sexueller Orientierung. In der Praxis wird Diversity auch als das Einstellen und Integrieren von Frauen, Homosexuellen, ethnischen Minderheiten, Behinderten und Älteren verstanden^[6]. Die verschiedenen Dimensionen werden im dritten Kapitel noch ausführlich behandelt. Im Allgemeinen sagt man im unternehmerischen Kontext, dass sich Vielfalt auf die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Märkte bezieht^[7].

2.2. Management

Management leitet sich aus dem Englischen ab und bedeutet im wirtschaftlichen Sinne „leiten“, „führen“^[8]. Verwendet wird dieser Begriff in institutioneller und funktioneller Hinsicht.

Management als Institution umfasst alle leitenden Aufgaben einer Unternehmung^[9]. Der institutionelle Ansatz kann in die folgenden drei Führungsebenen unterteilt werden:

Lower Management, als die untere Führungsebene, z. B. Gruppenleiter, gefolgt von Middle Management, die mittlere Führungsebene, mit Abteilungsleitern und schließlich das Top Management, die oberste Führungsebene.

Als Funktion umfasst das Management alle zur Steuerung einer Unternehmung notwendigen Tätigkeiten. Diese sind Führung, Planung, Kontrolle und Organisation^[10].

2.3. Diversity Management

Historisch betrachtet hat das Thema Diversity Management seinen Ursprung in den USA, wo es seit Mitte der achtziger Jahre des vorigen Jahrhunderts praktiziert wird. Vor dem Hintergrund einer Antidiskriminierungsgesetzgebung, die Unternehmen wegen der Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern exorbitant hohe Klagen bescherte, entstand Diversity Management als Instrument der Unternehmensführung^[11]. In Deutschland findet der Diversity Management Ansatz seit den späten neunziger Jahren zunehmend Akzeptanz und Verbreitung bei global ausgelegten Unternehmen.

Um eine Begründung für Diversity Management zu finden wird der Ansatz nach Thomas und Ely im Folgenden vorgestellt. Die Klassifizierung von Managing Diversity erfolgt hier durch drei Ansätze^[12]:

- Fairness- und Diskriminierungsansatz
- Marktzutritts- und Legitimitätsansatz
- Lern- und Effektivitätsansatz.

Der Fairness- und Diskriminierungsansatz propagiert die gleiche und faire Behandlung aller Beschäftigten. Den Anstoß hierfür stellen rechtliche Vorgaben zur Gleichbehandlung von Minderheiten bei Einstellung, Förderung und Entlohnung dar. Das zentrale Instrument bei diesem Ansatz sind Quotenregelungen, wie z.B. ob Angehörige rassischer oder kultureller Minderheiten und Frauen in Höhe einer politisch korrekten Quote im Unternehmen repräsentiert sind. Jeder Mitarbeiter soll gleich behandelt werden, die individuellen Unterschiede der Mitarbeiter werden nicht betrachtet, sogar negiert. Dies bleibt jedoch von einem nachhaltigen Diversity- Ansatz weit entfernt, da Potentiale, die sich aus der Vielfältigkeit der Belegschaft ergeben, nicht genutzt werden können^[13]. „The staff, one might say, gets more diversified, but the work does not”^[14].

Bei diesem Ansatz wird deutlich, dass Vielfalt als rein quantitatives Kriterium nicht ausreicht, sondern auch ökonomische sowie qualitative Aspekte betrachtet werden müssen, um einen nachhaltigen Erfolg von Diversity im Unternehmen zu erlangen^[15].

Beim Marktzutritts- und Legitimitätsansatz ist die Leitidee, den Kundenkreis im Mitarbeiterkreis zu spiegeln, d.h. die Mitarbeiter sollen ein Abbild der demografischen Lage, in der ein Unternehmen agiert, darstellen. Ökonomische Aspekte spielen hier eine wichtige Rolle, da auf Basis dieses „Fits“ der Markt erfolgreich bearbeitet werden soll^[16]. „Diversity isn’t just fair, it makes business sense^[17] “. Unternehmen versprechen sich durch die Vielfalt Ihrer Mitarbeiter Zugang zu neuem Wissen, die Erhöhung von Problemlösungskompetenzen, Vorteile im Bereich der Innovationsfähigkeit und damit eine günstigere Position für das Erschließen neuer Märkte^[18]. Kritisch zu sehen an diesem Ansatz ist jedoch die hieraus resultierende mögliche Stereotypenbildung und Kategorisierung der Mitarbeiter, die lediglich aufgrund bestimmter Merkmale der Organisation angehören. Dies wiederum kann bei Mitarbeitern zur Demotivation führen, da sie nicht aufgrund Ihrer Qualifikationen, sondern wegen der Marktqualitäten eingestellt werden^[19].

Einen sehr umfassenden und ganzheitlichen Ansatz verkörpert der Lern- und Effektivitätsansatz. Dieser beinhaltet die positiven Gesichtspunkte der beiden oben aufgeführten Ansätze und versucht gleichzeitig, eine Kultur der Toleranz, Aufgeschlossenheit und Vielfalt nachhaltig in der Organisationsstruktur zu verankern. Unternehmen versuchen somit die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter als Ressource zu erkennen, zu fördern und zu nutzen. Der Mensch wird in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt. Es geht darum, mit- und voneinander zu lernen. Unterschiede müssen erkannt und geschätzt werden, da diese helfen, die Unternehmung zu ändern und somit Wettbewerbsvorteile zu erlangen^[20].

„Like the fairness paradigm, it promotes equal opportunity for all individuals. And like the access paradigm, it acknowledges cultural differences among people and recognizes the value in those differences. Yet this new model for managing diversity lets the organization internalize differences among employees so that it learns and grows because of them”^[21].

[...]

^[1] Im Sinne der besseren Lesbarkeit wird nur die männliche Form verwendet. Alle Begriffe beziehen sich selbstverständlich auf beide Geschlechter

^[2] Regnet, E. (2003), S.61

^[3] AGG (2006), §1

^[4] Vgl. Langenscheidts Schulwörterbuch (1994), S. 101

^[5] Vgl. Jung (2006), S. 871

^[6] Vgl. Hentze, Graf, Kammel, (2005), S. 543

^[7] Vgl. Palm (2006), S. 14

^[8] Vgl. Langenscheidts Schulwörterbuch (1994), S. 188

^[9] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S. 2042

^[10] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S. 2042

^[11] Vgl. Haselier, Thiel (2005), S. 12

^[12] Vgl. Palm (2006), S. 20

^[13] Vgl. Palm (2006), S.21

^[14] Thomas, Ely (1996), S. 81

^[15] Vgl. Palm (2006), S.21

^[16] Vgl. Hansen (2007), o. S., Stand 09.11.2007

^[17] Vgl. Thomas, Ely (1996), S. 83

^[18] Vgl. www.diverstiyworks.at, Stand 20.11.2007

^[19] Vgl. Weheliye (2007), o. S., Stand 09.11.2007

^[20] Vgl. ebd.

^[21] Thomas, Ely (1996), S. 86