Diversity Management. Chancen und Risiken kultureller Heterogenität in Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABSTRACT

1 Einleitung

2 Begriffsbildende Grundlagen
2.1 Historische Entwicklung des Diversity Managements
2.2 Definition „Diversity“
2.3 Definition „Diversity Management“

3 Kulturelle Diversität
3.1 Hofstedes Kulturdimensionen
3.2 Die Bedeutung von Stereotypen und Vorurteilen
3.2.1 Vorurteile, Stereotype und soziale Diskriminierung
3.2.2 Abschwächende und verstärkende Faktoren
3.2.3 Management von Stereotypen und Vorurteilen

4 Ziele des Diversity Managements

5 Die Wirtschaftlichkeit des Diversity Managements
5.1 Ökonomische Vorteile heterogener Organisationen
5.1.1 Inevitability-of-diversity issues
5.1.2 Value-in-diversity hypothesis
5.2 Ökonomische Nachteile heterogener Organisationen
5.3 Ökonomie in homogenen Organisationen

6 Merkmale und Typologien des Diversity Managements
6.1 Wesensmerkmale einer Diversity praktizierenden Organisation
6.2 Diversity Management Typologien
6.2.1 Discrimination-and-fairness paradigm
6.2.2 Access-and-legitimacy paradigm
6.2.3 Learning-and-effectiveness paradigm

7 Diversity Management in der Praxis
7.1 Verbreitung
7.2 Stellenwert und Schwerpunkte
7.3 Nutzen heterogener Teams
7.4 Kosten heterogener Teams

8 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Systematik der Diversity Dimensionen

Abbildung 2: Ökonomisch relevante Diversity Management Argumente

Abbildung 3: Gruppenrelevanz

Abbildung 4: Managing Diversity Verständnisansätze

Abbildung 5: Relationship between cultural identity diversity and work group functioning

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Größeneffekt bei der Implementierung von Diversity Management

Tabelle 2: Heimatlandeffekt bei der Implementierung von Diversity Management

Tabelle 3: Performance in Abhängigkeit des Gruppentyps

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABSTRACT

Die Mitarbeiter stellen mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten ein zentrales Element jeder Unternehmung dar. Der gezielte Einsatz dieses Potentials kann einen entscheiden- den Wettbewerbsvorteil verschaffen. Durch das Konzept des Diversity Managements wird versucht diese Ressource optimal zu nutzen, indem die Heterogenität unter den Mitarbeitern bewusst anerkannt, eingesetzt und gefördert wird. Es handelt sich dabei um ein Gesamtkonzept des Umgangs mit personaler Vielfalt in einem Unternehmen zum Nutzen aller Beteiligten, also sowohl der Mitarbeiter als auch des Unternehmens.

Zu dem Erfolg der Einführung von Diversity Management Konzepten liefert die empiri- sche Forschung unterschiedliche Ergebnisse. Heterogene Teams entwickeln kreativere Ergebnisse und durch die Akzeptanz der Verschiedenheit innerhalb der Belegschaft kann die Arbeitszufriedenheit und die Identifikation mit dem Unternehmen gesteigert werden. Gerade im Hinblick auf kulturelle Unterschiede können durch eine vielfältige Belegschaft entscheidende Zutrittspunkte sowohl zu Absatzmärkten, als auch zu neuem Humankapital geschaffen werden, was den Organisationen langfristige ökonomische Vorteile liefert.

Eine große Vielfalt innerhalb der Mitarbeiterschaft kann jedoch auch zu Nachteilen führen, die in Form von Kommunikations- und Koordinationsproblemen auftreten, was wiederum den Erfolg des Diversity Managements dämpft. Insbesondere bei kultureller Heterogenität treten zudem Vorurteile und Stereotype auf, die bei einer erfolgreichen Implementierung des Diversity Konzeptes aktiv gemanagt werden müssen.

Ein erfolgreiches Diversity Management besteht aus einem optimalen Mix an Homoge- nität und Heterogenität. Dieser variiert je nach personalen Voraussetzungen, den zu erreichenden Unternehmenszielen und der Dauer und Struktur der zu erledigenden Auf- gabe. Die große Herausforderung für Diversity Manager besteht darin, situativ die Po- tentiale der Vielfalt zu erkennen und sie in einen Wettbewerbsvorteil umzusetzen.

1 Einleitung

„Vielfalt ist die Würze des Lebens“ (Ernst von Wildenbruch 1845 - 1909)

Im täglichen Leben werden Menschen mit vielfältigen Situationen, Eindrücken und Er- fahrungen konfrontiert. Dies macht die in diesem Zitat angesprochene „Würze“ im Le- ben aus. Auch Wirtschaftsunternehmen müssen sich immer wieder auf unterschiedliche Einflussfaktoren einstellen. Sie werden mit ständigen rechtlichen Veränderungen und Besonderheiten auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten konfrontiert. Um sich hier- auf optimal einzustellen steht ihnen innerhalb des Unternehmens ein Pool an Mitarbei- tern mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Ansichten zur Verfügung. Diese Vielfalt im Humankapital bietet den Unternehmen eine ganz besondere Chance sich erfolgreich von anderen Unternehmen zu differenzieren und erfolgreich am Markt zu positionieren. Das Konzept des Diversity Managements versucht diese Vielfalt in der Belegschaft anzuer- kennen und erfolgreich zu steuern. Neben Unterschieden bezüglich der Demographie und Fähigkeiten der Mitarbeiter, ist auch der soziale Hintergrund und die Kultur vielfäl- tig. Im Zeitalter hoher Migration und Globalisierung kommt dabei den kulturellen Be- sonderheiten eine entscheidende Rolle zu. Die Chancen und Risiken, die sich den Un- ternehmen durch die kulturelle Diversität bietet, sollen in dieser Abschlussarbeit anhand der Nutzung des Diversity Managements aufgezeigt werden.

Hierzu wird zunächst erläutert, worum es sich beim Diversity Management handelt und wie sich der historische Wandel des Konzeptes vollzogen hat. Da es keine allgemein- gültige Definition des Diversity Ansatzes gibt, werden nach der Betrachtung dieses Hin- tergrundes die Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“ detaillierter diskutiert und es wird festgelegt, wie sie in dieser Abschlussarbeit verstanden werden.

Neben den unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten des Diversity Ansatzes bei demo- graphischen Unterschieden unter den Mitarbeitern wird in dieser Abschlussarbeit das Hauptaugenmerk auf die kulturelle Vielfalt gelegt. Daher werden anschließend die un- terschiedlichen kulturellen Dimensionen innerhalb der Belegschaft aufgezeigt und die Existenz von Vorurteilen und Stereotypen beschrieben.

Anschließend werden die verschiedenen Ziele dargestellt, auf die das Diversity Mana- gement abzielen kann. Neben den sozialen Komponenten, die durch den Diversity An- satz beachtet werden, soll in dieser Abschlussarbeit insbesondere der Fokus auf die Ökonomie des Diversity Managements in den Unternehmen gelegt werden. Das fünfte Kapital zeigt daher zunächst die ökonomischen Vorteile, bevor anschließend die Kosten des Diversity Managements kritisch betrachtet werden. Da eine optimale Mischung von Heterogenität und Homogenität den Erfolg der Unternehmen ausmacht, wird in diesem Kapitel auch die Ökonomie homogener Organisationen dem Diversity Ansatz gegen- übergestellt.

Im sechsten Kapitel wird das Augenmerk auf die theoretische Konzeption des Diversity Managements gelegt, wofür zunächst die Wesensmerkmale einer Diversity praktizie- renden Unternehmung aufgezeigt werden. An dieser Stelle werden auch die unter- schiedlichen Typologien und Paradigmen des Konzeptes voneinander abgegrenzt.

Anschließend werden verschiedene Metaanalysen zu Diversity Management in der Pra- xis betrachtet. Abschließend wird in dieser Abschlussarbeit ein kritisches Fazit gezo- gen, das generelle Empfehlungen zum Einsatz des Diversity Managements in unter- schiedlichen Organisationsformen enthält.

2 Begriffsbildende Grundlagen

„Die Globalisierung der Weltwirtschaft, moderne Informations- und Kommunikations- technologien, die Migrations- und Emigrationswellen zeigen nicht nur, dass unsere Welt pluralistisch ist, sondern sie haben auch die Qualität des Alltags und der Arbeitswelt verändert“ (Wagner/Voigt 2007, S.60). Diese Dynamik begründet eine Auseinanderset- zung mit Diversity Management. Produktionsfaktoren wie etwa Rohstoffe oder ver- schiedene Technologien stehen allen Wettbewerbern in gleichem Maße zur Verfügung und sind gegen entsprechenden finanziellen Aufwand zu erwerben. Das Humankapital hingegen ist in jedem Unternehmen individuell und bietet so die Chance einen Wettbe- werbsvorteil zu erzielen. Innerhalb der Unternehmen nimmt dann das Personalmanage- ment eine wichtige Rolle ein und Diversity Management Konzepte bieten, als Instru- ment international ausgerichteter Personalpolitik, die Chance, bisher nicht genutzte Po- tentiale zu nutzen. Für die weitere Betrachtung und Analyse des Diversity Manage- ments werden zunächst die historische Entwicklung aufgezeigt und anschließend die Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“ definiert.

2.1 Historische Entwicklung des Diversity Managements

Die Bedeutung des Diversity Managements ist in der Wissenschaft noch nicht einheit- lich bestimmt. Zunächst hat das Diversity Management seine Wurzeln in den Bürger- rechtsbewegungen in den USA der 60er Jahre, wo hierunter zuerst Maßnahmen der „positiven Diskriminierung“ und der „Affirmative Action Programme“ verstanden wur- den. „…as a response to deeply entrenched patterns of racial discrimination in institu- tions of employment and education, and the resulting exclusion, segregation and disad- vantage of blacks. Under federal regulation, … to improve the representation of disad- vantaged groups that were underrepresented relative to their labour markets“ (Agos/Burr 1996, S.31). US amerikanische Unternehmen wurden durch Quotenregelun- gen und entsprechende Gesetzgebungen mit der Herausforderung konfrontiert, Nachtei- le unterrepräsentierter Gruppen aufzuheben. Bei der „positiven Diskriminierung“ wird in diesem Zusammenhang die ältere und wertneutralere Bedeutung von Ungleichbe- handlung, und nicht wie heute gebräuchlich, die abwertende Bedeutung als Benachteili- gung verwendet. Bis in die späten 90er Jahre wurde das Diversity Management in dieser Form umgesetzt und fand durch einen steigenden Grad an Internationalisierung und Unternehmenszusammenschlüssen auch in Europa zunehmend Beachtung. Merx (2006) fasst zusammen: „viele gleichstellungspolitische Maßnahmen zielen darauf ab, für die jeweilige Zielgruppe (Frauen, ethnische Minderheiten, Behinderte etc.) durch gezielte (Förder-) Maßnahmen strukturellen Diskriminierungen entgegenzuwirken und eine ver- besserte Teilhabe und Chancengleichheit für diese Gruppen zu erwirken“ (http://www.migration-boell.de/web/diversity/ 48_825.asp). Wie Vedder feststellt, „gab es in den USA also ethisch-moralische Begründungen … und unter Druck geratene ge- setzliche Verpflichtungen für Arbeitgeber, die Chancengleichheit aller Beschäftigten zu fördern“ (Vedder 2006, S.4).

In den späten 90er Jahren gab es einen entscheidenden Paradigmenwechsel in dem Be- reich des Vielfaltsmanagements. Das bis dahin bestehende „Defizitmodell“, mit dem Ziel Unterschiede in der Belegschaft einzuebnen, ist einer Personalpolitik gewichen, in der die Diversität der Mitarbeiter anerkannt wird (Becker/Seidel 2006). Die Homogeni- sierungsstrategie ist dabei durch eine Strategie ersetzt worden in der Vielfalt genutzt wird. Hierbei wird dem Umstand Rechnung getragen, dass der Anteil bisher unterreprä- sentierter Arbeitnehmergruppen, wie zum Beispiel Frauen und Ausländer, stetig an- steigt. Insbesondere die demographische Entwicklung stellt die Unternehmen in der Zukunft dabei vor eine große Herausforderung. So wird zum einen die Lebensarbeits- zeit steigen und der Anteil älterer Arbeitnehmer in der Bevölkerung in den nächsten Jahren weiter anwachsen. Nachdem zu Beginn des Diversity Managements noch die quantitative Berücksichtigung verschiedener Bevölkerungsgruppen im Vordergrund stand, wird nunmehr die qualitative Komponente heterogener Belegschaften betrachtet. Unterschiede unter den Mitarbeitern werden so bewusst akzeptiert und genutzt um bis- her nicht genutzte Potentiale zu aktivieren. Vedder (2008) stellt fest, dass durch dieses veränderte Paradigma Vielfalt als besondere Chance wahrgenommen wird, indem der Pluralismus im Unternehmen gefördert wird und für die unterschiedlichen Beschäfti- gungsgruppen individuelle personalpolitische Angebote bereitgestellt werden. Darüber hinaus wird die informelle Netzwerkbildung unterstützt und der Abbau von Vorurteilen und Stereotypen gefördert.

Neben der Notwendigkeit sich innerhalb des Unternehmens auf die Veränderungen in der Arbeitnehmerstruktur einzustellen, werden die Unternehmen durch die Globalisie- rung und den damit auftretenden neuen Arbeits- und Absatzmärkten auch hier mit ex- terner Vielfalt konfrontiert. Die Unternehmen begegnen dieser Herausforderung mit dem Management von Vielfalt, also durch Diversity Management Maßnahmen. Die Bedeutung und der Umfang des Diversity Managements ist in der Wissenschaft dabei nicht eindeutig geklärt und es bedarf zunächst einer Definition der Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“.

2.2 Definition „Diversity“

Der Begriff „Diversity“ ist sehr vielschichtig und facettenreich wodurch verschiedene Definitionen entstehen. Allgemein wird es mit Diversität, Heterogenität oder Verschie- denartigkeit in der Belegschaft übersetzt. „Im Kern beschreibt Diversity das Phänomen ‚Vielfalt’, das durch zahlreiche Unterschiede entsteht, die alle Menschen zu einmaligen Individuen machen“ (Stuber 2004, S. 15). Durch diese Definition wird die Intention ausgedrückt, dass das Diversity Management nicht nur als Minderheitenschutz oder reine Quotenfrage gesehen werden soll, sondern es wird durch die positive Konnotation ausgedrückt, dass die individuellen Eigenschaften anerkannt und genutzt werden sollen (Becker 2006).

Darüber hinaus beschreibt Diversity auch eine Geisteshaltung, bei der Toleranz, Wert- schätzung und der Respekt im täglichen Miteinander am Arbeitsplatz im Vordergrund stehen. Diversity wird in diesem Zusammenhang als Geisteshaltung „Offenheit“ gese- hen (Stuber 2004). Neben der personenbezogenen Definitionen wird Diversity auch auf die Organisationsebene übertragen und in diesem Zusammenhang als „bewusste Aner- kennung, Berücksichtigung und konsistente Wertschätzung von Unterschiedlichkeit sowie [als]…aktive Nutzung und Förderung von Vielfalt zur Steigerung des Erfolges“ (Stuber 2004, S. 15) beschrieben.

Bei all diesen Auslegungen von Diversity wird der Fokus sehr stark auf die Unterschie- de und die trennenden Faktoren unter den Menschen gelegt. Die Ursache liegt darin, dass bei der Verwendung des Diversity Managements im europäischen Raum häufig auf die schon bestehenden wissenschaftlichen Ansätze im US amerikanischen Raum zu- rückgegriffen wird. Darin wird „Diversity“ all zu schnell in „Vielfalt“ übersetzt, mit der Konnotation, dass Unterschiede zu Vielfalt führen. In diesem Zusammenhang wird al- lerdings die im englischen Sprachgebrauch wichtige Schreibweise von „Diversity“ (mit großem D) nicht beachtetet. Dadurch reicht eine einfache Übersetzung in „Vielfalt“ nicht aus, sondern es wird vielmehr ein ganzheitliches Konzept der Unternehmensfüh- rung beschrieben. „Diese Auslegung beschreibt nicht nur die vorhandenen Unterschiede zwischen Gruppen und Individuen, sondern erwähnt auch die damit gemeinsam auftre- tenden Ähnlichkeiten“ (Finke 2005, S. 8). Es ist somit beim Diversity Management ent- scheidend immer auch den verbindenden Charakter zu betrachten, da trotz aller Unter- scheidungsfaktoren zwischen den einzelnen Individuen auch immer Gemeinsamkeiten bestehen. Auf der Unternehmensebene ist es hier besonders wichtig festzustellen, wie viel Vielfalt eine Organisation aushält, damit sie immer noch eine Einheit bildet (Stuber 2004). „In der Praxis bieten Unternehmensleitbilder, -werte oder –ziele hier nahe lie- gende Ansatzpunkte, allzu große Disparitäten zu vermeiden und das Konzept von Ein- heit in Vielfalt zu verwirklichen (Stuber 2004, S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systematik der Diversity Dimensionen Quelle: In Anlehnung an Gardenwartz/Rowe 1993

Während zu Beginn des Diversity Managements vorwiegend die Kerndimensionen Ge- schlecht und Ethnizität betrachtet wurden, umfasst es heute sämtliche nur denkbaren Unterschiede zwischen Menschen (Stuber 2004). Im Zentrum liegen hier, wie in der oben dargestellten Strukturierung, die Persönlichkeitsmerkmale, wie zum Beispiel Of- fenheit, emotionale Stabilität usw., die zwar für die Zusammenarbeit in Teams wichtig sind, aber aufgrund der Komplexität im Rahmen von Diversity Initiativen kaum erfasst werden können (Krell/Wächter 2006).

Jenseits der Persönlichkeitsmerkmale kann zwischen sechs Kerndimensionen unter- schieden werden, die dem Menschen von Natur aus gegeben und praktisch nicht verän- derbar sind. Diese biologischen oder sozialen Faktoren, wie Alter, Behinderung, Ge- schlecht usw. greifen ineinander und bestimmen das einzelne Individuum. Krell und Wächter halten fest, „dass die Faktoren Ethnizität und Geschlecht im Rahmen der inter- nationalen Diversity Entwicklung in den letzten Jahren besonders wichtig waren. Für die Zukunft wird erwartet, dass angesichts des demografischen Wandels das Alter an Bedeutung gewinnen wird“ (Krell/Wächter 2006, S. 11). In Organisationen, in denen Diversity Management Konzepte Anwendung finden, werden darüber hinaus auch Per- sönlichkeitsmerkmale beachtet, die der Mensch selber beeinflussen kann, als auch orga- nisationsspezifische Faktoren, wie etwa Standorte und Funktionen. Diese können ge- nauso wie die Kerndimensionen je nach Bedarf in die Diversity Überlegungen der Un- ternehmen einbezogen oder weggelassen werden (Krell/Wächter 2006).

2.3 Definition „Diversity Management“

Laut Taylor und Cox versteht man unter Diversity Management “planning and imple- menting organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized” (Taylor/Cox 1993, S.11). An dieser Stelle setzt auch Stuber mit seiner Definition an. Er stellt ebenso fest, dass unter DM keineswegs nur Gleichstellungskonzepte zur Beseiti- gung sozialer Ungerechtigkeit zu verstehen sind. Vielmehr geht es beim „Managing Diversity“ darum, „Menschen mit all ihren Unterschieden zu berücksichtigen, also nicht so zu tun, als seien sie (auf irgendeiner Ebene) gleich“ (Stuber 2004, S.20). Da die Un- terschiede unter den Mitarbeitern für das Unternehmen und auch für die Mitarbeiter selber von Bedeutung sind, werden sie beim Diversity Management anerkannt. Es han- delt sich dabei um ein ganzheitliches Konzept der Unternehmensführung, das mit einer offenen Geisteshaltung versucht durch die effektive Nutzung der Vielfalt das bestehen- de Potential innerhalb des Unternehmens möglichst optimal zu nutzen.

Krell und Wächter (2006) fassen unter Diversity Management verschiedene Ansätze zusammen, die alle unterschiedliche Ziele verfolgen. Unternehmen, die den Resistenz- Ansatz verfolgen stehen dem Diversity Management kritisch gegenüber und versuchen in erster Linie die bestehende Homogenität zu erhalten.

Unter dem Fairness-Ansatz werden Vertreter zusammengefasst, die Diversity Manage- ment als Gleichstellungsinstrument sehen. Hierbei sollen vor allem gesetzliche und mo- ralische Aspekte berücksichtigt werden, jedoch rücken die ökonomischen Argumente in den Hintergrund. In diesem Zusammenhang spricht man auch vom „equity case“.

In dieser Abschlussarbeit sollen aber insbesondere die ökonomischen Vorteile betrach- tet werden, die den Unternehmen durch das Diversity Management entstehen. Krell und Wächter bezeichnen dies als „business case“ und subsumieren hierunter den Marktzu- tritts-Ansatz und den Lern- und Effektivitäts-Ansatz. Ihre positive Auswirkung entsteht durch den besseren Zugang zu Kunden und Märkten, sowie durch effektivere Strukturen im Unternehmen. Da das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf kulturelle Vielfalt gelegt werden soll, wird im Folgenden ein Modell dazu kurz vorgestellt.

3 Kulturelle Diversität

Aufgrund der zunehmenden Alterung der arbeitenden Bevölkerung und der steigenden Zahl berufstätiger Frauen ergibt sich die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur an diese Veränderungen anzupassen. Aus diesen demographischen Veränderungen ergibt sich ein Ansatzpunkt des Diversity Managements, der in dieser Abschlussarbeit nicht unbeachtet bleiben soll. Allerdings wird hierauf nicht das Hauptaugenmerk gelegt, da, wie oben bereits erwähnt, der Einfluss von kulturellen Unterschieden in den Mittel- punkt dieser Arbeit rücken soll. Kultur wird definiert als „meanings, beliefs, under- standings, values and assumptions subscribed to by a group of people“ (Williams/Green 1994, S.4). Es handelt sich also um das Denken, Fühlen und die Art und Weise wie Menschen handeln. Werden diese kulturellen Eigenschaften nicht berücksichtigt können diverse Probleme innerhalb der Unternehmung entstehen. Es besteht das Risiko, dass stereotypes Verhalten zunimmt, die Intoleranz innerhalb der Gruppe steigt und somit Missverständnisse zunehmen. Dies wiederum führt zu Frustrationen unter den unter- schiedlichen Gruppen und Blockaden zwischen den Mitarbeitern werden aufgebaut.

Innerhalb der Unternehmen gibt es Normen und ungeschriebene Gesetzte an denen sich die Menschen orientieren. „When the values (what is good and bad) are supported by the norms (unwritten rules) then the culture is strong and harmonious“ (Williams/Green 1994, S.57). Für eine erfolgreiche Umsetzung von Diversity Maßnahmen ist es daher wichtig, die existierende Unternehmenskultur mit der gewünschten Organisationskultur zu vergleichen und entsprechend anzupassen.

3.1 Hofstedes Kulturdimensionen

Geert Hofstede hat intensiv über nationale Differenzen geforscht und er hat vier kultu- relle Hauptdimensionen identifiziert, die beachtet werden sollten, um im Unternehmen einen erfolgreichen Lernprozess zu gewährleisten. Diese Dimensionen beschreiben die Ausprägung an power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism und masculinity/feminity innerhalb der Organisationen (Hofstede 2005).

„Power distance can therefore be defined as the extend to which the less powerful mem- bers of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally” (Hofstede 2005, S. 46). In Unternehmen erstreckt sich power- distance über das Maß, in dem untergeordnete Menschen ihrem Chef bei Entscheidun- gen zustimmen und diese beeinflussen können bzw. an dem Entscheidungsprozeß betei- ligt werden. In Ländern mit einer großen Machtdistanz erwarten die untergeordneten Mitarbeiter, dass Entscheidungen von ihrem Chef getroffen werden und sie bevorzugen es, nicht in den Entscheidungsprozeß einbezogen zu werden. „Where there is a low power-distance culture we are more likely to see characteristics such as more interde- pendence between boss and subordinate, a preference for more equal rights, a greater willingness to trust each other and not to see each other as a threat. People in a position of power will try to appear less powerful than they really are” (Williams/Green 1994, S. 61).

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