Anreize und Anreizprobleme bei Unternehmenskooperationen, insbesondere in Supply Chains


Hausarbeit, 2008

24 Seiten, Note: 13


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und theoretische Abgrenzung der Begriffe Supply Chain und Anreizsystem
2.1 Supply Chain als spezifische Form der Unternehmenskooperation
2.2 Anreizsysteme und -probleme im Kontext von Unternehmenskooperationen

3 Theoretische Betrachtung relevanter Herausforderungen an die effiziente Gestaltung und Steuerung von Supply Chains
3.1 Erklärungsansätze für die Bildung von Unternehmenskooperationen
3.1.1 Vor- und Nachteile einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit in Supply Chains
3.1.2 Erklärungsperspektive der Neuen Institutionenökonomik
3.2 Modelltheoretische Analyse von Anreizsystemen in Supply Chains anhand eines ausgewählten Beispiels

4 Empirische Untersuchung relevanter Treiber und Faktoren für die Bildung vertikaler Innovationskooperationen

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Struktur des Modells von Kim

Anhangsverzeichnis

Anhang A: Grafische Erläuterung der Modellstruktur

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Während die Weltrekordzeit im 100 m-Sprint derzeit bei 9,78 Sekunden liegt, schaffte die schnellste 4x100 m-Staffel eine Zeit von 37,4 Sekunden. Der durch- schnittliche Wert liegt damit bei 9,35 Sekunden. Die Ursache liegt im fliegenden Start begründet. Der nachfolgende Staffelläufer beschleunigt bereits vor Stab-

übergabe auf die Geschwindigkeit des Vorläufers. Einen ähnlichen Effekt erzielt ein effektives Supply Chain Management.“[1] Voraussetzung dafür wiederum bildet die enge Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen entlang der Wertschöp- fungskette in Form vertikaler Kooperationen. Kooperationen erweisen sich in ei- ner von global agierenden Unternehmen und von Komplexität geprägten Umwelt zunehmend als ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil.[2] Entwicklungspartnerschaf- ten sowie Einkaufs- und Absatzkooperationen stellen nur einige der Möglichkei- ten dar, kooperationsbedingte Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Wenngleich an- hand des oben beschriebenen Beispiels aus der Leichathletik ein Vorteil von Ko- operationen anschaulich dargestellt werden konnte, dürfen die Schwierigkeiten bei der Bildung und Steuerung einer solchen nicht vernachlässigt werden. Prob- lematisch ist z.B. die Frage, wie die Kooperationspartner, teilweise entgegen ihren

Eigeninteressen, zu einem Verhalten im Sinne der Kooperation motiviert werden können.

Ziel dieser Arbeit ist es, die spezifischen Vor- und Nachteile von Unternehmens- kooperationen entlang der Wertschöpfungskette zu erörtern. Darüber hinaus soll untersucht werden, ob Unternehmen mittels finanzieller Anreize zur Teilnahme und zu einem Verhalten im Sinne der Kooperation bewegt werden können und welche Schwierigkeiten bei der Anreizgestaltung auftreten können. Dazu werden nach einer begrifflichen Abgrenzung zunächst Erklärungsansätze zur Bildung von Kooperationen aus organisationstheoretischer Perspektive beleuchtet. Darüber hinaus wird dieser Sachverhalt formal, unter Verwendung der Prinzipal-Agenten- Theorie, anhand eines ausgewählten Modells analysiert. Anschließend wird unter Rückgriff auf empirische Studien untersucht, ob die theoretisch formulierten Er- klärungsversuche tatsächlich in der Lage sind, die Bildung von Unternehmensko- operationen in Supply Chains zu erklären. Zum Abschluss werden die gesammel- ten Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst und kritisch gewürdigt.

2 Definition und theoretische Abgrenzung der Begriffe Supply Chain und Anreizsystem

2.1 Supply Chain als spezifische Form der Unternehmenskooperation

Der Begriff der (Unternehmens-)Kooperation ist trotz seiner praktischen und wis- senschaftlichen Verbreitung nicht einheitlich definiert.[3] Gemäß einer durchaus anerkannten Auffassung von Blohm bezeichnet eine Kooperation „(…) eine auf stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und in den von der Kooperation nicht betroffe- nen Bereichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmun- gen.“[4]

Supply Chains stellen eine spezifische Form der Unternehmenskooperation dar, bei der mehrere Unternehmen in Kunden-Lieferanten-Beziehungen in einem (stra- tegischen) Netzwerk interagieren.[5] Es handelt sich somit um eine vertikale Unter- nehmenskooperation.[6] Wildemann bezeichnet Supply Chains in diesem Zu- sammenhang als eine „(…) Kooperationsform auf dem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie, die Kooperation und Wettbewerb miteinander verbindet.“[7] Ziel einer solchen Zusammenarbeit ist die effizientere Herstellung von Absatz- produkten und Dienstleistungen unter Bereitstellung und Nutzung der jeweiligen, unternehmensspezifischen Kernkompetenz jedes Kooperationspartners, z.B. als Lieferant oder Produzent.[8] In einem engeren Sinn wird unter dem Begriff „Supply Chain“ „(…) eine Lieferkette, Versorgungskette oder unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette verstanden.“[9] Wenngleich einige Autoren der Auffassung sind, dass eine Supply Chain unabhängig von der Art der Zusammenarbeit vor- liegt, es also für ihre Existenz gleichgültig ist, ob die Prozesse in der Supply Chain unternehmensübergreifend gesteuert werden oder ob die Unternehmen mit- tels über den Markt abgewickelten Transaktionen zusammenarbeiten, ist in dieser Arbeit bei Verwendung des Begriffs Supply Chain stets eine kooperative Zusam- menarbeit der betrachteten Unternehmen unterstellt.[10]

2.2 Anreizsysteme und -probleme im Kontext von Unternehmenskooperatio- nen

„Für jedes Unternehmen stellt sich das Problem, (Rahmen-)Bedingungen zu schaffen, unter denen die Beteiligten gerade dann persönliche Vorteile erzielen, wenn sie im Sinne des „Organisationsziels“ handeln.“[11] Wenngleich Laux in die- sem Zusammenhang von der Schaffung von Rahmenbedingungen innerhalb einer Unternehmung spricht, ist auch in anderen (unternehmensübergreifenden) Leis- tungsbeziehungen, wie der zwischen Zuliefer- und Abnehmerunternehmen, eine ähnliche Problematik zu erkennen.[12]

Als Instrument zur Reduktion derartiger Zielkonflikte wird in der Literatur u.a. der Einsatz von Anreizsystemen empfohlen, deren theoretische Grundlage die Anreiz-Beitrags-Theorie bildet.[13] Eine zentrale Aufgabe von Anreizsystemen be- steht darin, Verhaltensweisen von Entscheidungsträgern im Sinne der Organisati- onsziele zu beeinflussen.[14] Dies kann mittels monetärer und nicht-monetärer An- reizmechanismen erfolgen, wobei die Höhe der Anreize vom Risiko abhängt, das der Agent zu tragen hat.[15]

Eines der Kernprobleme beim Aufbau eines Anreizsystems besteht in der Wahl geeigneter Bemessungsgrundlagen für die Belohnung, bei der es im Kern um die Frage geht, wie die Leistung des Entscheidungsträgers gemessen werden soll.[16] Kaluza et al. weisen darauf hin, dass eine falsche Bezugsgrößenwahl zu Zielkon- flikten führen kann.[17] So können sich z.B. Anreize zur Kostensenkung kontrapro- duktiv auf Qualitätsziele auswirken. Aus diesem Grund sind solche Größen zu finden, die zu einer positiven Korrelation zwischen den Nutzenniveaus der betrof- fenen Parteien führen.[18]

Wenngleich in der Literatur, wie oben angedeutet, auch nicht-monetäre Anreiz- mechanismen diskutiert werden, z.B. Reputation und Vertrauen, so sind in dieser Arbeit unter Anreizen ausschließlich monetäre Anreize, z.B. in Form einer ergeb- nisbezogenen Entlohnung, zu verstehen.[19]

3 Theoretische Betrachtung relevanter Herausforderungen an die effiziente Gestaltung und Steuerung von Supply Chains

3.1 Erklärungsansätze für die Bildung von Unternehmenskooperationen

3.1.1 Vor- und Nachteile einer unternehmensübergreifenden Zusammenar- beit in Supply Chains

In vielen Fällen werden Unternehmen durch Megatrends wie Globalisierung, ver- kürzte Produktlebenszyklen oder gestiegene Produktkomplexität zur Bildung von Kooperationen gezwungen.[20] Diese, wie auch Kooperationen auf freiwilliger Ba- sis, bieten Unternehmen die Chance, die eigene Wettbewerbsposition zu verbes- sern. Als ein wesentlicher Vorteil kann die Erzielung von Skaleneffekten durch Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen jedes einzelnen Kooperations- partners angesehen werden.[21] Auch der Zugriff auf Technologien und Know-how der Kooperationspartner, die Verringerung des unternehmerischen Risikos sowie die Einflussnahme auf die Wettbewerbsstruktur können zu den Vorteilen gezählt werden.[22] Demgegenüber sind als Nachteile erhöhte Koordinationskosten, der potentielle Verlust der eigenen Wettbewerbsposition, sowie die Gefahr einer ver- schlechterten Verhandlungsposition, z.B. aufgrund einseitiger Abhängigkeiten von Kooperationspartnern, zu nennen.[23]

Diese Auflistung beinhaltet, auf einem aggregierten Niveau, einen wesentlichen Teil der in der Literatur diskutierten Vor- und Nachteile von Unternehmenskoope- rationen. Im Folgenden sei darüber hinaus auf Aspekte hingewiesen, die zum ei- nen die Vor- und Nachteile speziell von Kooperationen in Supply Chains veran- schaulichen und zum anderen die oben dargelegten Argumente teilweise relativie- ren. So steht z.B. dem Vorteil der Zugriffsmöglichkeit auf Know-how der Koope- rationspartner der Verlust eigenen Wissens und das damit verbundene potentielle Risiko von Vorwärts- oder Rückwärtsintegration seitens der Kooperationspartner entgegen.[24]

Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie bietet Unternehmen die Möglichkeit, Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette zu synchroni- sieren.[25]

[...]


[1] Wildemann, H. (2006), S. 3; Die angegebenen Weltrekordzeiten sind nicht mehr aktuell.

[2] Vgl. Monczka et al. (1993), S. 42.

[3] Vgl. Belzer (1993) S. 41, Männel (1996), S. 34 sowie Linn, N. (1989), S. 24f.

[4] Männel, B. (1996), S. 35 zitiert nach Blohm, H. (1980), Sp. 1112.

[5] Vgl. Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S. 4 sowie Woratschek, H./Roth, S. (2003), S. 145.

[6] Vgl. Arndt, H. (2008), S. 183.

[7] Wildemann, H. (2003), S. 27.

[8] Vgl. Hieronimus, M. (2006), S. 47.

[9] Busch, A./Dangelmaier, W. (2002), S. 4.

[10] Vgl. Kaczmarek, M. (2006), S. 19.

[11] Laux, H. (2006), S. 2.

[12] Vgl. Fandel, G./Lorth, M. (2001), S. 300 sowie Männel, B. (1996), S. 87.

[13] Vgl. Petersen, T. (1989), S. 6; Zur Anreiz-Beitrags-Theorie vgl. Bühner, R. (2004), S. 93.

[14] Vgl. Berger, U./Bernhard-Mehlich, I. (2006), S. 172-174, Petersen, T. (1989), S. 6 sowie Keller, T. (1995), S. 81.

[15] Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 47.

[16] Vgl. Laux, H. (2006), S. 11.

[17] Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 47.

[18] Vgl. Kaluza et al. (2003), S. 47.

[19] Vgl. Trumpp, A. (1995), S. 43.

[20] Vgl. Arndt, H. (2008), S. 183 sowie Belzer, V. (1993), S. 47.

[21] Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 174 sowie Belzer, V. (1993), S. 88.

[22] Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 174.

[23] Vgl. Sydow, J. (1992a), S. 174 sowie Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002), S. 44.

[24] Vgl. Pfohl, H. (2002), S. 18f.

[25] Vgl. Pfohl, H. (2002), S. 15f.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Anreize und Anreizprobleme bei Unternehmenskooperationen, insbesondere in Supply Chains
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Controlling)
Veranstaltung
Seminar
Note
13
Autor
Jahr
2008
Seiten
24
Katalognummer
V122009
ISBN (eBook)
9783640271979
ISBN (Buch)
9783640272228
Dateigröße
508 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anreize, Anreizprobleme, Unternehmenskooperationen, Supply, Chains, Seminar
Arbeit zitieren
Sören Stricker (Autor), 2008, Anreize und Anreizprobleme bei Unternehmenskooperationen, insbesondere in Supply Chains, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122009

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