Change Management und seine Bedeutung für Funktionen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Change Management
2.1. Begriffsklärung
2.2. Zielsetzungen im Change Management
2.3. Grundsätze des Change Management
2.4. Die Bedeutung der Unternehmenskultur im Change Management

3. Fusionen
3.1. Begriffsklärung
3.2. Beweggründe für Fusionen
3.3. Die Bedeutung der Unternehmenskultur für Fusionen

4. Ansatzpunkte für ein Change Management in Fusionen
4.1. Problemfelder in Fusionsprozessen
4.2. Lösungsmöglichkeiten im Change Management

5. Abschließende Betrachtung

6. Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Insbesondere im Wirtschaftssektor herrscht ein permanenter Wandel, der dazu führt, dass sich das Denken und die Strukturen beinahe täglich verändern. In wirtschaftlich schwachen Zeiten, wie sie die deutschen Märkte zurzeit durchleben, sehen Angestellte ihren beruflichen Alltag ständig von Gefahren wie Entlassungswellen und Umstrukturierungen bedroht. Erfah­rungsgemäß gehen aber gerade aus solchen Krisensituationen große und prägende Veränderungen hervor, die notwendig sind um die Probleme zu meistern. Die Weltwirtschaft im Gesamten ist in den letzten Jahren stark von Konkursen, Entlassungen und Fusionen geprägt worden. Die Umorganisation von Unternehmen ist ein wesentlicher Bestandteil all dieser Entscheidungen.

Im Gegensatz dazu steht die Gewohnheit der Menschen, Strukturen, die sie lange als richtig empfunden haben, nicht loslassen zu wollen und damit die Unfähigkeit den Blick auf Neues zu richten.

Um diese Unterschiede zu überbrücken ist das Change Management ein wichtiger Be­standteil Handelns von Führungspersonen geworden.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Begriff des Change Managements und des­sen Notwendigkeit in Fusionsprozessen. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei die Unternehmenskultur und deren Bedeutung für den Erfolg einer Unternehmenszusammenfüh­rung. Weiterführend werden typische Probleme in Veränderungsprozessen betrachtet und mögliche Lösungswege untersucht.

2. Change Management

Change Management ist einer der vielen Begriffe, der in den letzten Jahren, gemeinsam mit Schlagwörtern wie „Unternehmenskultur“ oder „soft skills“, stark in den Vordergrund mana­gementorientierter Betrachtungen getreten ist. Diese sind in den meisten Fällen nur schwer greifbar zu machen, da sie sich weniger mit dem Auftreten des Unternehmens nach außen, sondern mehr mit dessen Selbstverständnis nach Innen beschäftigen und deshalb kaum einzugrenzen sind.

Im Folgenden soll eine Begriffsklärung erfolgen, die neben der Definition des Wortes „Change Management“ auch die Ziele und Grundsätze dieses Managementkonzeptes be­trachtet.

2.1. Begriffsklärung

Sind in einem Unternehmen erst einmal Veränderungsentscheidungen getroffen worden, gilt es insbesondere für die Führungskräfte aller Ebenen auf längere Zeit zwei Aufgaben gleich­zeitig zu erfüllen: Einerseits müssen sie die Aufrechterhaltung des Tagesgeschäftes gewähr­leisten, andererseits die Umstrukturierung ihrer Organisationseinheit verwirklichen. Um der Komplexität dieser Aufgaben gerecht zu werden, sind besondere Kommunikations- und Führungs­methoden, aber auch Planungs- und Steuerungsinstrumente erforderlich.^[1] Diese müssen auf die unterschiedlichsten Bereiche der Organisation anwendbar sein und auch schwerwiegendsten Veränderungen bezüglich Aufbau sowie Qualifikation der Organisation gerecht werden. Hierbei müssen nicht nur Strukturen, Prozesse, finanzielle oder personelle Ressourcen in die Überlegungen mit einbezogen werden, sondern auch die Einflüsse auf alle Aspekte der bestehenden Unternehmenskultur.

Die Entwicklung einer Strategie, die diese Veränderungen begleiten soll, und vor allem deren Umsetzung stellen die wesentlichen Inhalte von Change Management dar.^[2]

Voraussetzung für eine durchführbare Change Management – Strategie ist, dass das Unter­nehmen dem Bild der „lernenden Organisation“ entspricht, also einer Organisation, deren Einheiten und Mitglieder sich selbstständig an die ständig wechselnden Anforderungen ihrer Umwelt anpassen können. Diese Anpassung gelingt allerdings nur, wenn Anstöße in die ge­wünschte Richtung gegeben werden. Zusammenfassend kann daraus folgende Definition des Begriffs „Change Management“ abgeleitet werden:

„Change Management bedeutet Handlung und Aktivität in einer „lernenden Organisation“, die das Ziel hat eine kontinuierliche Verbesserung von Strukturen und Prozessen in der gesamten Organisation und unter aktiver Beteiligung der in ihr arbeitenden Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen“^[3]

Ergänzend zu dieser Erklärung können auch gesellschaftliche Entwicklungen seit den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts in die Überlegungen mit einbezogen werden: Zu dieser Zeit gewann die Fokussierung auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zunehmend an Bedeutung, nachdem seit den 50er Jahren strengen hierarchische Organisationsstrukturen die einzigen Einflussfaktoren auf die Unternehmen darstellten. Die seitdem entwickelten Ansätze der Konzentration auf die Mitarbeiter haben größtenteils ihren Ursprung in der Gruppendynamik. Trotzdem galt bis Mitte der Neunziger eine strikte Trennung zwischen strategischen und per­sonellen Veränderungen, da die Vertreter beider Seiten unterschiedlichen Berufsgruppen angehörten. Eine ganzheitliche Betrachtung der Thematik „Veränderungssteuerung“ hat sich erst im letzten Jahrzehnt herausgebildet.

Aus diesem Bezug ergibt sich folgende Begriffspräzisierung:

„ Change Management ist die „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und indi­viduellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Um­welt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellation etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren.““^[4]

2.2. Zielsetzungen im Change Management

Wie sich im vorhergehenden Kapitel gezeigt hat, bedeutet Change Management die Umset­zung und Gestaltung eines Unternehmenswandels in den Bereichen Struktur, Strategie, Kultur und Technik. Diesen vier Aspekten von Veränderungen ist ein wesentlicher Einfluss­faktor gemein: Der Mitarbeiter. Denn der ist es, der den angestrebten Wechsel umsetzen und tragen muss.

An diesem Punkt beginnt die Zielsetzung von Change-Management-Instrumenten zu greifen: Nicht nur die existierenden Prozessabläufe in der Unternehmung sondern vor allem die be­teiligten und betroffenen Mitarbeiter sollen auf die neuen Anforderungen umgestellt werden. So wird die Voraussetzung geschaffen, um die vorgenommenen Veränderungen dauerhaft und effizient in der Unternehmung verankern zu können. Gleichzeitig soll allgemeinen „Er­müdungserscheinungen“ der Mitarbeiter vorgebeugt werden, die in der Praxis häufig zu beo­bachten sind. Diese äußern sich zum Beispiel darin, dass Mitarbeiter demotiviert und ängstlich auf Veränderungen reagieren, weil sie eine Verschlechterung ihrer Position befürch­ten, und so Abläufe schwerfälliger statt effektiver werden lassen. An dieser Stelle entsteht eine „lose-lose“ – Situation für die Organisationsmitglieder, in der sie das Gefühl haben für ihre Handlungen im Laufe der Veränderungen nur Kritik und kein Lob oder Aner­kennung zu erhalten. Dies kann einerseits daran liegen, dass sie aufgrund ihrer einge­schüchterten Haltung ihre Arbeit weniger gut erledigen oder aber daran, dass sie nur die Kritik wahrnehmen, da sie ihren negativen Erwartungen entspricht.

Führungskräfte, die in dieser Situation als Change Agents^[5] agieren, tragen hier die Verantwor­tung dafür eben diesen Mitarbeitern zu vermitteln, dass man ihnen vertraut und sie den Erwartungen, die an sie gestellt werden, gerecht werden können. Die Betroffenen müssen die Möglichkeit erhalten in ihre neuen Aufgaben hinein zu wachsen, indem sie in einer kontrollierten – aber nicht überwachten – Umgebung auch Fehler machen dürfen.^[6]

Zusammenfassend besteht die übergeordnete Zielsetzung von Change Management darin, den Mitarbeitern einen kreativen Spielraum zu geben, indem sie sich frei bewegen und so mit dem Wechsel vertraut machen können. Nur unter Erfüllung dieser Voraussetzung ist es möglich auch Veränderungen in den Bereichen Struktur, Strategie und Kultur effektiv durch zu setzen.

2.3. Grundsätze des Change Management

Ein häufig auftretendes Phänomen in Veränderungsprozessen ist das Scheitern trotz der Existenz von Konzepten, die vorher erarbeitet und sehr überzeugend formuliert wurden. Die Ursache findet sich hierbei also nicht in der Planung sondern in den Schwierigkeiten der Umsetzung. Im Laufe vieler Umgestaltungen hat sich herausgestellt, dass die Art und Weise des Transfers von einer Idee zur Realisierung viel wichtiger ist als das Erstellen von detail­getreuen maßgeschneiderten Plänen.

Aus diesen Erkenntnissen hat sich eine „Charta von Veränderungen“^[7] herausgebildet, die die acht wesentlichsten Aspekte definiert, die eine spätere Umsetzung absichern sollen. Diese Grundsätze ergeben ein Managementkonzept, das nicht als optional einsetzbar anzusehen ist, sondern als eine ergänzende, zwingend notwendige Vorgehensweise. Im Folgenden werden die vier der acht Aspekte kurz beschrieben, die von der Autorin als am wichtigsten erachtet werden, und so dem Leser ein Gefühl für Art und Umfang eines erfolgreichen Change Managements vermitteln sollen.

Zielorientiertes Management

Für eine sichere Durchführung müssen im Voraus der Veränderung Handlungsgrund­lagen geschaffen werden. Im ersten Schritt werden durch eine Analyse der Ausgangs­situation – Was ist der Anlass der Veränderung? – klare Ziele und messbare Erfolgs­kriterien definiert. Des Weiteren erfolgen eine klare Verteilung der Aufgaben und die Festlegung einer Ablaufplanung.

Diagnose

Die präzise Beurteilung der Startposition ist eine sehr facettenreiche Aufgabe. In diesem Schritt wird der Status quo der Unternehmung bestimmt, indem unter anderem eine Soll- / Ist- Differenzierung getroffen werden muss. Hierbei wird von Wirtschafts- wie auch Kommunikationswissenschaftlern eine partizipative Methodik empfohlen, die sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte umfasst. An dieser Stelle ist hervor­zuheben, dass eine solche Analyse nicht zu umfangreich ausartet und man sich „tot analysiert“. Der genaue Rahmen obliegt dabei allerdings der Art und Größe der Veränderung.

Hilfe zur Selbsthilfe

Die Beteiligung aller Betroffenen gelingt am unkompliziertesten wenn die Arbeit in und an der Veränderung für alle Beteiligten möglichst hierarchiefrei gestaltet wird, da es sich meist um Aufgaben handelt, die außerhalb der tägliches Routine oder des bisher er­langten Erfahrungsstandes der Mitarbeiter liegen. Die große Herausforderung stellt sich darin, dass die Wenigsten ein hierarchiefreies Arbeiten kennen und häufig zu beobach­ten ist, dass insbesondere der unkontrollierte Umgang mit Konflikten eine große Her­ausforderung darstellt. Das Management unterliegt der Zielsetzung Teams aufzubauen, die schnellstmöglich autonom handlungsfähig sind ohne, dass die Führungskräfte aktiv eingreifen.

Lebendige Kommunikation:

Eine aktive und offensive Top-down-Kommunikation ist ausschlaggebend für die Ak­zeptanz der geplanten Prozesse durch die Mitarbeiter, denn sie schafft Transparenz und – was viel wichtiger ist – das Verständnis für temporär auftretende Schwierigkeiten. Damit ist das Informieren das wichtigste Steuerungsinstrument, das der Exekutive zur Verfügung.

Das optimale Vorgehen sehen die Autoren Doppler und Lauterberg darin, ein ganzheitli­ches Kommunikationskonzept zu gestalten, dass Zeiträume festlegt und auch die Gestal­tung des Informationsflusses definiert: Es muss von vornherein deutlich sein wer wann auf welche Informationen Zugriff bekommen soll.

Wird so ein fließender Kontakt hergestellt, erschafft man gleichzeitig eine Team­atmosphäre im gesamten Unternehmen, in der sich niemand ausgeschlossen fühlt und alle motiviert sind gemeinsam „anzupacken“.^[8]

2.4. Die Bedeutung der Unternehmenskultur im Change Management

„Die richtige Unternehmenskultur ist wichtiger Erfolgsgarant, wenn nicht sogar der zentrale.“^[9]

Schon Peters/Waterman und Deal/Kennedy, die die Grundlagen der Idee der Unterneh­menskultur untersucht haben, kamen zu dem Ergebnis, dass der Erfolg eines Unternehmens von seiner Kultur wesentlich beeinflusst wird.

Der Begriff der Unternehmenskultur ist heute in den wissenschaftlichen Betrachtungen von Theorie und Praxis etabliert und wird auch mit den Bezeichnungen „Stil des Hauses“ oder „Geist des Hauses“^[10] beschrieben. Allerdings ist es bis heute nicht gelungen eine eindeutige Definition für das „Phänomen“ Unternehmenskultur zu finden.

Die folgende Definition ist zwar sehr allgemein formuliert, trifft aber den Kern des Begriffs „Unternehmenskultur“:

„Die Summe aller Überzeugungen, Regeln und Werte, die das Typische und Einmalige eines Unternehmens ausmachen“^[11]

[...]

^[1] sh. auch: Doppler/Lauterburg: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, Campus Verlag, 10. Auflage, Frankfurt am Main 2002: S. 36 ff.

^[2] vgl.: Doppler/Lauterburg: S. 192 f.

^[3] aus: Scholz, J. M. u.a.: Internationales Change Management, Schäffer und Poeschel Verlag, Stuttgart 1995: S.5.

^[4] aus: Kraus, G. u. a.: Handbuch Change Management, Cornelsen Verlag, Berlin 2004: S. 15.

^[5] Def.: „Ein Change Agent (etwa: Erneuerer, Betreiber des Wandels) ist ein Experte für die konstruktive Herbeiführung von Klärungen in Entscheidungs- und Konfliktsituationen sowie von Innovationen bzw. Neuerungen und Veränderungen im persönlichen, organisatorischen, wirtschaftlich-technologischen oder politisch-sozialen Bereich.“ (de.wikipedia.org/wiki/Change_Agent).

^[6] Vgl.: Hoppe, D.: It Doesn’t work, [http://www.dhoppe.com], (Erstelldatum: unbekannt, Verfügbarkeitsdatum: 13.03.2005).

^[7] vgl.: Doppler/Lauterburg.

^[8] sh.: Doppler/Lauterburg: S.147 ff.

^[9] Nach Peters/Waterman in: Simon, H.: Herausforderung Unternehmenskultur, 1. Auflage, Stuttgart 1990: S.27.

^[10] Aus: Berkel, K./Herzog, R.: Unternehmenskultur und Ethik, 1. Auflage, Heidelberg 1997: S.10.

^[11] Neuberger/Kompa zitiert in: Berkel, K./Herzog, R.: S.11.