Heterogene Vorstände und Unternehmenserfolg

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. BEGRIFFSERKLÄRUNGEN
2.1 DER VORSTAND
2.1.1 Zusammensetzung und Aufgaben
2.1.2 Unternehmensführung und Entscheidungsfindung
2.2 HETEROGENITÄT
2.3 UNTERNEHMENSERFOLG

3. THEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN
3.1 DIE RESSOURCENPERSPEKTIVE
3.2 DIE PROZESSPERSPEKTIVE
3.2.1 Similarity-Attraction-Paradigma
3.2.2 Soziale Identität und soziale Kategorisierung
3.3 HETEROGENITÄT, KONFLIKT UND TEAMLEISTUNG
3.3.1 Aufgabenkonflikt
3.3.2 Emotionaler Konflikt
3.3.3 Heterogenitätstyp und Konflikte
3.3.4 Zusammenhang zwischen emotionalem Konflikt und Aufgabenkonflikt
3.4 WEITERE INTERAKTIONSPROZESSE
3.4.1 Kommunikation
3.4.2 Soziale Integration

4. FRÜHERE EMPIRISCHE STUDIEN
4.1 STUDIE VON RICHARD UND SHELOR (2002)
4.1.1 Hypothesen
4.1.2 Daten und Variablen
4.1.3 Ergebnisse
4.2 STUDIE VON OLSON, PARAYITAM UND TWIGG (2006)
4.2.1 Hypothesen
4.2.2 Daten und Variablen
4.2.3 Ergebnisse
4.3 STUDIE VON HAMBRICK, CHO UND CHEN (1996)
4.3.1 Hypothesen
4.3.2 Daten und Variablen
4.3.2.1 Abhängige Variablen
4.3.2.2 Unabhängige Variablen und Kontrollvariablen
4.3.3 Ergebnisse
4.4 ERGEBNISSE WEITERER STUDIEN
4.5 DISKUSSION

5. EMPIRISCHE ANALYSE
5.1 DATEN
5.2 VARIABLEN
5.2.1 Abhängige Variable
5.2.2 Unabhängige Variablen und Kontrollvariablen
5.3 VORGEHENSWEISE
5.3.1 Gepoolte Regression
5.3.2 Fixed-Effects-Modell
5.3.3 Random-Effects-Modell
5.3.4 Kurvenförmige Zusammenhänge
5.4 ERGEBNISSE
5.4.1 Schätzungen mit ROA als abhängiger Variable
5.4.2 Schätzungen mit Cashflow/Gesamtkapital als abhängiger Variable
5.5 DISKUSSION

6. ZUSAMMENFASSUNG UND EMPFEHLUNGEN FÜR ZUKÜNFTIGE STUDIEN. 53 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Typologie der Heterogenitätsvariablen

Abbildung 2: Angenommene Zusammenhänge zwischen Altersheterogenität, M & A, Innovation und Unternehmenserfolg

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Altersheterogenität und ROA

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen BZD-Heterogenität und ROA

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Bildungsheterogenität und ROA

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deskriptive Statistik

Tabelle 2: Gepoolte Regression mit ROA als abhängiger Variable

Tabelle 3: FE- und RE-Modell mit ROA als abhängiger Variable

Tabelle 4: Gepoolte Regression mit CF/GK als abhängiger Variable

Tabelle 5: FE- und RE-Modell mit CF/GK als abhängiger Variable

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Jahr 1984 veröffentlichten Hambrick und Mason ihre sog. „Upper Echelons Theorie“, die anhand theoretischer Überlegungen die Eigenschaften von Top- Managern mit den Strategien und dem Erfolg von Unternehmen in Zusammen- hang bringt und somit die wichtige Bedeutung charakteristischer Merkmale von Top-Managern verdeutlicht.^[1] Diese Theorie gab Anlass zu zahlreichen Studien, in denen der Zusammenhang zwischen Merkmalen des Top-Manage- ment-Teams (TMT) und dem Unternehmenserfolg empirisch untersucht wird.^[2] Insbesondere die Auswirkungen von TMT-Heterogenität fanden große Beach- tung und wurden zu einem viel erforschten und diskutierten Thema.^[3] Aller- dings beziehen sich diese Studien größtenteils auf amerikanische Unternehmen und kommen zu sehr vielfältigen und oft widersprüchlichen Ergebnissen. So ist es das Ziel dieser Arbeit anhand von 48 deutschen Unternehmen zu unter- suchen, inwiefern eine Heterogenität der Vorstandsmitglieder, insbesondere hinsichtlich Alter, Betriebszugehörigkeitsdauer (BZD), Bildung und Fachrich- tung, Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

Bevor die Zusammenhänge zwischen Heterogenität und Unternehmenserfolg empirisch untersucht werden können, müssen zunächst die zentralen Begriffe definiert und erklärt, sowie Theorien zu diesem Thema dargelegt werden. Deshalb werden in Kapitel 2 die Begriffe Vorstand, Heterogenität und Unter- nehmenserfolg erläutert und in Kapitel 3 verschiedene Theorien über den Zu- sammenhang von Heterogenität und Teamleistung dargestellt. Anschließend wird in Kapitel 4 auf die Vorgehensweisen sowie die Ergebnisse früherer em- pirischer Studien, die den Einfluss von TMT-Heterogenität auf den Unterneh- menserfolg untersuchten, eingegangen. In Kapitel 5 folgt schließlich die empi- rische Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Vorstandsheterogenität und Unternehmenserfolg. Diese bezieht sich auf den Zehnjahreszeitraum von 1998 bis 2007 und erfolgt anhand umfangreicher Daten über die Vorstands- mitglieder und Unternehmenskennzahlen von 48 Unternehmen.

Nachdem die Ergebnisse dargestellt und ausführlich diskutiert wurden, schließt das Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung sowie Empfehlungen für zukünftige Studien zu diesem Thema, die Arbeit ab.

2. Begriffserklärungen

Bevor der Einfluss von heterogenen Vorständen auf den Unternehmenserfolg untersucht werden kann, ist es notwendig zu wissen, was unter einem Unter- nehmensvorstand zu verstehen ist, welche Aufgaben dieser hat und wie die Entscheidungsfindung im Vorstand abläuft. Des Weiteren muss erklärt werden, was genau unter Heterogenität von Vorständen und Unternehmenserfolg ver- standen wird. Diese Begriffe müssen also definiert und abgegrenzt werden.

2.1 Der Vorstand

2.1.1 Zusammensetzung und Aufgaben

Der Vorstand einer Aktiengesellschaft (AG) ist das geschäftsführende Organ des Unternehmens.^[4] Er leitet die AG unter eigener Verantwortung^[5] und vertritt sie gerichtlich und außergerichtlich.^[6] Der Vorstand besteht aus einer oder mehreren natürlichen, unbeschränkt geschäftsfähigen Personen,^[7] die durch den Aufsichtsrat für höchstens fünf Jahre bestellt werden.^[8] „Eine wiederholte Be- stellung oder Verlängerung der Amtszeit, jeweils für höchstens fünf Jahre, ist [jedoch] zulässig.“^[9] Zudem muss sich der Vorstand bei Gesellschaften mit einem Grundkapital von mehr als drei Millionen Euro aus mindestens zwei Personen zusammensetzen.^[10]

Die Hauptaufgabe des Vorstandes ist es, die Grundrichtung der Unternehmens- aktivitäten vorzugeben, indem er die Ziele der Unternehmung konkretisiert und grundlegende Strategien festsetzt.^[11] Des Weiteren ist er verpflichtet, dem Auf- sichtsrat über folgende Punkte Bericht zu erstatten:

„1. die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fra- gen der Unternehmensplanung (insbesondere die Finanz-, Investitions- und Personalplanung) […]
2. die Rentabilität der Gesellschaft, insbesondere die Rentabilität des Eigenkapitals;
3. den Gang der Geschäfte, insbesondere den Umsatz, und die Lage der Gesellschaft;
4. Geschäfte, die für die Rentabilität oder Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung sein können.“^[12]

2.1.2 Unternehmensführung und Entscheidungsfindung

Alle Vorstandsmitglieder nehmen nach dem Kollegialprinzip gleichberechtigt an der Unternehmensleitung und Entscheidungsfindung teil.^[13] Es kann zwar ein Vorstandsvorsitzender oder -sprecher vom Aufsichtsrat ernannt werden,^[14] je- doch hat dieser keine gesonderten Befugnisse gegenüber den anderen Mitglie- dern und ist somit der Erste unter Gleichen. Bei Rahmenentscheidungen, also bei grundlegenden Entscheidungen für das Unternehmen, wie Konkretisierung der Unternehmensziele, Festlegung der Unternehmensstrategien und wichtigen infrastrukturellen Weichenstellungen, ist der Gesamtvorstand zuständig. Hin- gegen können Folgeentscheidungen, welche die Rahmenentscheidungen weiter detaillieren, auf einzelne Vorstandsmitglieder oder Vorstandsausschüsse dele- giert werden.^[15]

Den einzelnen Vorstandsmitgliedern werden spezielle Verantwortungsbereiche zugeteilt. Diese sollen so zugeschnitten sein, dass die wesentlichen Funktionen, Produkte und Märkte des Unternehmens im Vorstand repräsentiert sind. Ein Vorstandsmitglied kann für seinen Bereich entweder als Sprecher ohne eigene Entscheidungsbefugnis außerhalb des Gesamtorgans oder als Ressortleiter mit bereichsbezogenen Entscheidungskompetenzen zuständig sein.^[16]

Bevor Vorstandsentscheidungen getroffen werden, werden sie systematisch vorbereitet und ausführlich im Vorstand diskutiert.^[17] Laut dem German Code of Corporate Governance (GCCG) ist „die Diskussion […] ergebnisoffen zu führen und darf namentlich nicht durch Vorfestlegungen gegenüber Dritten faktisch schon präjudiziert sein.“^[18] Insbesondere die Erwartungen über Erfolgs- wirkungen, also die Chancen und Risiken geplanter Maßnahmen, müssen de- tailliert begründet und berücksichtigt werden. Die Diskussionen sollen so lange geführt werden, bis sich alle Vorstandsmitglieder einig sind. Ist dies jedoch nicht möglich und es kommt zu keiner einstimmigen Entscheidung, wird nach einer Frist von mindestens 24 Stunden mit einfacher Mehrheit entschieden.^[19]

2.2 Heterogenität

Die Heterogenität von Vorständen beschreibt im Gegensatz zur Homogenität die „Verschiedenartigkeit“ der Vorstandsmitglieder hinsichtlich unterschiedli- cher Merkmale. Dabei kann es sich um demographische Merkmale,^[20] organisa- tionale Merkmale,^[21] Merkmale der individuellen Expertise und Qualifikation^[22] oder kognitive Merkmale^[23] handeln.^[24]

Diese Arbeit beschränkt sich jedoch auf die vier Heterogenitätsmerkmale Alter, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Bildung und Fachrichtung und untersucht ihren Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

2.3 Unternehmenserfolg

Die Definition von Unternehmenserfolg gestaltet sich schwierig. Der Brock- haus definiert Erfolg als das „positive Ergebnis zweckvollen Handelns.“^[25] Je nach Art dieses zweckvollen Handelns, kann sich Erfolg unterschiedlich äu- ßern. Seibert (1987) unterscheidet grob zwischen ökonomischem Erfolg, also materiellem Gewinn, und nichtökonomischem Erfolg, beispielsweise die Aner- kennung durch die Mitmenschen oder das Erfahren der eigenen Leistungsfä- higkeit oder ähnliches. Erfolg ist demnach immer situationsabhängig und sub- jektiv bestimmt, so dass eine intersubjektiv nachvollziehbare Bestimmung (Messung) des Unternehmenserfolgs, nahezu unmöglich ist.^[26]

Nagel (1997) trifft eine Unterteilung in sozialen und ökonomischen Erfolg. Wenn sich die materiellen und immateriellen Bedingungen der menschlichen Arbeit verbessern, spricht man von sozialem Erfolg. Dieser kann sich z. B. aus Sicht der Arbeitnehmer in einer höheren Arbeitszufriedenheit und aus der Perspektive der Unternehmen in einer höheren Leistungsmotivation zeigen. Der ökonomische Erfolg kann zum einen monetärer Natur sein, sich bspw. im Gewinn oder Umsatz eines Unternehmens widerspiegeln, zum anderen kann er nichtmonetär sein und sich z. B. in Qualitätsverbesserungen, kürzeren Durch- laufzeiten oder gestiegenen Marktanteilen äußern.^[27]

Es gibt also monetäre und nichtmonetäre Faktoren für den Unternehmenser- folg, wobei die nichtmonetären oder außerökonomischen Größen wie Produkt- qualität, Durchlaufzeiten etc. bei der Erfolgsbestimmung meist außer Acht ge- lassen werden, so dass unternehmerischer Erfolg fast immer in monetären Grö- ßen berechnet wird.^[28] So wird auch in dieser Arbeit, bei der Untersuchung des Einflusses der verschiedenen Heterogenitätsvariablen auf den Unternehmenser- folg, der Unternehmenserfolg anhand monetärer Größen wie bestimmten Un- ternehmenskennzahlen^[29] gemessen.

3. Theoretische Überlegungen

Nachdem nun klar ist, was mit den Begriffen Vorstand, Heterogenität und Un- ternehmenserfolg gemeint ist, wird dieses Kapitel die Theorie über die vermu- teten Auswirkungen von Heterogenität beleuchten. Da alle Vorstandsmitglieder nach dem Kollegialprinzip gleichberechtigt an der Unternehmensführung und Entscheidungsfindung teilnehmen^[30] und bei grundlegenden Entscheidungen für das Unternehmen immer der Gesamtvorstand zuständig ist,^[31] kann der Vor- stand als ein Team auf Führungsebene, also als Top-Management-Team ver- standen werden.

Daher werden zunächst allgemeine Theorien erläutert, die sich mit dem Zu- sammenhang von Heterogenität und Teamleistung befassen. Es wird die Res- sourcenperspektive dargestellt, die einen positiven Zusammenhang von Hete- rogenität und Teamleistung vermuten lässt, sowie die Prozessperspektive, die mit Bezug auf das Similarity-Attraction-Paradigma und die Theorie der sozia- len Kategorisierung, einen gegensätzlichen Einfluss von Heterogenität auf die Teamperformance unterstellt.

Da im Rahmen der Prozessperspektive angenommen wird, dass Heterogenität Einfluss auf Interaktionsprozesse innerhalb der Gruppe wie Kommunikation, soziale Integration und Konflikte hat, die sich auf die Teamleistung auswirken, werden anschließend diese Prozessvariablen und ihr Einfluss auf die Team- leistung näher erläutert.

3.1 Die Ressourcenperspektive

Teammitglieder, die sich hinsichtlich Geschlecht, Alter, Dauer der Betriebszu- gehörigkeit, Bildung, Berufserfahrung etc. unterscheiden, haben unterschiedli- che Interessen, Präferenzen, Wertvorstellungen und Erfahrungen.^[32] Eine he- terogene Gruppe kann demnach auf ein größeres Repertoire an kognitiven Ressourcen zugreifen als ein homogenes Team.^[33] Des Weiteren hat ein hetero- genes Team aufgrund der unterschiedlichen sozialen Kontakte der Mitglieder Zugang zu mehr Informationen.^[34] Diese Vielfalt von Sichtweisen, Wissen und Informationen bildet einen immensen Vorteil bei kreativen und innovativen Problemlösungs- und Entscheidungsaufgaben, da sie zu einer besseren Ein- schätzung zukünftiger Ereignisse, mehreren potentiellen Handlungsalternativen und einer besseren Kenntnis der Konsequenzen dieser führt.^[35] So haben z. B. Bantel und Jackson (1989) herausgefunden, dass heterogene Top-Management- Teams innovativere und qualitativ hochwertigere Entscheidungen treffen als homogene.^[36] Ebenso wirkt sich die größere Bandbreite an Fähigkeiten, Fertig- keiten und Wissen positiv auf die Anpassungsfähigkeit und -flexibilität in neuen Wettbewerbs- und Problemsituationen aus, so dass bei wandelnden Situationen eine heterogene Teambesetzung vorteilhaft ist.^[37] Auch das in ho- mogenen Teams häufig auftretende Problem des Gruppendenkens, das tenden- ziell eine innovationshemmende Wirkung hat, wird durch die Unterschied- lichkeit der Gruppenmitglieder, wodurch meist viele differierende Meinungen und Problemlösungsansätze entstehen, vermieden.^[38]

Die Ressourcenperspektive sagt also aus, dass heterogene Gruppen v. a. bei kreativen und innovativen Entscheidungsaufgaben und in Situationen, die eine hohe Flexibilität erfordern, leistungsstärker sind als homogenere Teams. Dem- nach wäre eine heterogene Vorstandszusammensetzung von Vorteil, da insbe- sondere die Entscheidungs- und Problemlösungsaufgaben auf Führungsebene komplex, unklar und vielseitig sind.^[39] Folglich prognostiziert die Ressourcen- perspektive einen positiven Zusammenhang zwischen der Heterogenität der Vorstände und dem Unternehmenserfolg.

3.2 Die Prozessperspektive

Im Gegensatz zur Ressourcenperspektive lässt die Prozessperspektive einen negativen Einfluss der Heterogenität auf Interaktionsprozesse innerhalb der Gruppe vermuten, wodurch letztendlich auch die Teamleistung schlechter wird.

So soll die Heterogenität der Teammitglieder Auswirkungen auf Kommunika- tion, soziale Integration und Konfliktwahrscheinlichkeit haben.^[40] Für diese Wirkungen gibt es verschiedene Erklärungsansätze, die im Folgenden näher erläutert werden.

3.2.1 Similarity-Attraction-Paradigma

Das Similarity-Attraction-Paradigma – ähnlich wie der verwandte Homophily- Ansatz^[41] – geht davon aus, dass eine Anziehungskraft zwischen Personen exis- tiert, die sich hinsichtlich subjektiver und objektiver Merkmale ähnlich sind.^[42] Diese Anziehungskraft führt dazu, dass ähnliche Menschen häufiger miteinan- der kommunizieren und interagieren,^[43] gemäß des allseits bekannten Spruchs

„Gleich und gleich gesellt sich gern!“. Des Weiteren steigt aufgrund der Ähn- lichkeit das Sympathie- und Zusammengehörigkeitsgefühl^[44] und die Konflikt- wahrscheinlichkeit innerhalb der Gruppe sinkt.^[45] Für heterogene Teams bedeu- tet dies, dass weniger kommuniziert und interagiert, dafür aber häufiger Konflikte ausgetragen werden als in homogenen Teams. Dies kann sich negativ auf die Teamleistung und bezogen auf Unternehmensvorstände negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken.

3.2.2 Soziale Identität und soziale Kategorisierung

Nach der Theorie der sozialen Identität und sozialen Kategorisierung neigen Menschen dazu, sich selbst und andere aufgrund verschiedener Merkmale^[46] in soziale Gruppen einzuteilen und sich mit der Zugehörigkeit zu bestimmten Kategorien eine soziale Identität zu schaffen. Die soziale Identität, die sich aus der Mitgliedschaft in verschiedenen sozialen Gruppen und der Bewertung die- ser zusammensetzt, bildet einen Teil des Selbstbildes. Die Bewertung der Mitgliedschaft ergibt sich aus dem Vergleich der eigenen Gruppen (Ingroups) mit anderen relevanten Gruppen (Outgroups).^[47] Da Individuen nach einem po- sitiven Selbstbild streben, entsteht ein Druck, die eigene Gruppe positiv durch Ingroup-Outgroup-Vergleiche zu beurteilen. Dieser führt dazu, dass sich „Insi- der“ und „Outsider“ voneinander distanzieren und abgrenzen.^[48]

Wie die Similarity-Attraction-Theorie unterstützt also auch die Theorie der sozialen Identität und sozialen Kategorisierung die Annahme, dass Heteroge- nität negative Auswirkungen auf Interaktionsprozesse innerhalb eines Teams hat. Beide Theorien sehen Diversität als Ursache für weniger Kommunikation und Interaktion, sowie für mehr Konflikte und deshalb höherer Unzufriedenheit und Fluktuation,^[49] wodurch schließlich die Gruppenleistung negativ beeinflusst wird.

3.3 Heterogenität, Konflikt und Teamleistung

Wie bereits zuvor erläutert, existieren in einem heterogenen Team meist meh- rere verschiedene gegensätzliche Meinungen, Sichtweisen und Interpretationen der relevanten Sachverhalte. Diese Divergenzen führen dazu, dass häufiger Meinungsverschiedenheiten und somit Konflikte innerhalb der Gruppe auftre- ten.^[50] Allerdings müssen sich diese Konflikte nicht unbedingt, wie in der zuvor erläuterten Prozessperspektive, negativ auf die Teamleistung auswirken. Ob Konflikte effizienzfördernd oder -mindernd sind, hängt davon ab, welche Arten von Differenzen dazu führen. So lassen sich zwei Typen von Konflikten, die gewöhnlich in Teams auftreten, unterscheiden.^[51] Während Pelled (1999) diese Aufgabenkonflikt und emotionalen Konflikt^[52] nennt, bezeichnen andere Wissenschaftler diese als A-Typ Konflikt und C-Typ Konflikt^[53] oder als Aufgabenkonflikt und Beziehungskonflikt.^[54] Die unterschiedlichen Begriffe stehen jedoch für die gleichen Arten von Konflikten und sind somit identisch definiert.

3.3.1 Aufgabenkonflikt

Aufgabenkonflikte entstehen bei der Erledigung der Teamaufgaben, wenn z. B. Uneinigkeiten hinsichtlich Zielen, Arbeitsverfahren oder Arbeitsabläufen exis- tieren.^[55] Die Unstimmigkeiten beziehen sich also auf sach- und aufgaben- bezogene Meinungsverschiedenheiten. Um wichtige Entscheidungen treffen zu können, diskutieren die Teammitglieder ihre unterschiedlichen Meinungen, Ansichten und Ideen, so dass Aufgabenkonflikte als normaler Bestandteil in- nerhalb eines funktionsfähigen Teams auftreten.^[56] Diese Diskussionen führen dazu, dass sich die Teammitglieder intensiver mit Sachverhalten auseinander- setzen und ein umfassenderes Verständnis der Probleme, sowie alternative Lö- sungsansätze generieren.^[57] Deshalb wird angenommen, dass Aufgabenkonflikte eine positive Auswirkung auf die Teamleistung haben.^[58] Diese Annahme wird von einigen Fallstudien und empirischen Ergebnissen gestützt. So hat z. B. Jehn (1994) anhand eines Klassenprojekts gezeigt, dass ein positiver Zusam- menhang zwischen Aufgabenkonflikten und Teamperformance der Schüler- gruppen existiert.^[59] Eisenhardt, Kahwajy und Bourgeois (1998) stellten in einer multiplen Fallstudie in der Mikrocomputerindustrie fest, dass in den TMTs leistungsstarker Unternehmen mehr Aufgabenkonflikte ausgetragen werden, als in den Teams weniger leistungsstarker Unternehmen.^[60] Im Einklang mit diesen Befunden konnte Amason (1996) in seiner Studie über Top-Manage- ment-Teams einen positiven Einfluss von Aufgabenkonflikten auf die Qualität der Entscheidungen nachweisen.^[61]

3.3.2 Emotionaler Konflikt

Von emotionalen Konflikten spricht man, wenn es zu zwischenmenschlichen Streitigkeiten aufgrund von Wut, Frustration oder anderen negativen Gefühlen kommt.^[62] Ursache für solche Konflikte ist häufig der Prozess der sozialen Kategorisierung, der bereits erläutert wurde.^[63] Da die Unstimmigkeiten, anders als beim Aufgabenkonflikt nicht auf sach- und aufgabenbezogenen, sondern auf persönlichen und individuellen Angelegenheiten beruhen, wirken sich solche Konflikte nachteilig auf die Teamleistung aus. Emotionale Konflikte führen zu Feindseligkeit, Missgunst, Zynismus und Apathie unter den Teammitgliedern, wodurch offene Kommunikation und Integration behindert werden.^[64] Es besteht die Gefahr, dass Mitglieder aufgrund von Feindseligkeit nicht bereit sind, potenziell wertvolle Informationen, Ideen oder Vorschläge den anderen mitzuteilen oder die Ideen der anderen anzuhören. Des Weiteren wird bei emotionalen Konflikten viel Zeit und Energie in persönliche Streitig- keiten investiert, die dann für die Lösung der aufgabenbezogenen Sachverhalte fehlen.^[65] Diese Gründe sprechen dafür, dass emotionale Konflikte einen negati- ven Einfluss auf die Teamleistung haben. Diese Annahme wird auch von eini- gen empirischen Studien bestätigt. Z. B. kam die Studie von Jehn (1994) zu dem Ergebnis, dass Schülergruppen, in denen viele emotionale Konflikte aus- getragen werden, im Klassenprojekt schlechter abschneiden.^[66] Auch Eisen- hardt, Kahwajy und Bourgeois (1998) stellten fest, dass sich emotionale Kon- flikte negativ auf Teamprozesse und die Unternehmensleistung auswirken.^[67] Ebenfalls im Einklang mit diesen Ergebnissen ist der Befund, der bereits erwähnten Studie von Amason (1996), dass emotionale Konflikte in Top- Management-Teams zu schlechteren Entscheidungen führen.^[68]

3.3.3 Heterogenitätstyp und Konflikte

Um die Auswirkungen von Heterogenität auf Konflikte und somit indirekt auf die Teamleistung festzustellen, darf Heterogenität nicht allgemein betrachtet werden. Gruppen wie z. B. Vorstände können hinsichtlich verschiedener Merk- male heterogen sein, so dass man zwischen verschiedenen Arten von Hetero- genität unterscheiden muss, da diese unterschiedliche Wirkungen und Folgen haben können.^[69] So nimmt Pelled (1996) eine Kategorisierung der Heterogeni- tätsvariablen nach zwei Dimensionen vor: Job-Verbundenheit und Sichtbarkeit.

Diese zwei Dimensionen sollen die Beziehung der Heterogenitätsvariablen zu Aufgabenkonflikten und emotionalen Konflikten bestimmen. Je job-verbun- dener eine Variable ist, desto stärker sollen ihre Auswirkungen auf Aufgaben- konflikte sein und je sichtbarer sie ist, desto größer soll ihr Einfluss auf emotio- nale Konflikte sein.^[70]

Wie Abbildung 1 veranschaulicht, sind Alter, Geschlecht und ethnische Her- kunft äußerst sichtbare, aber nur gering job-verbundene Merkmale. Dauer der Gruppen- und Betriebszugehörigkeit, Bildung und fachlicher Hintergrund sind dagegen hoch job-verbundene Variablen und bis auf die Gruppenzugehörig- keitsdauer kaum sichtbar.^[71]

Abbildung 1: Typologie der Heterogenitätsvariablen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach Pelled (1996), S. 617.

Für die in dieser Arbeit betrachteten Heterogenitätsvariablen Alter, Betriebs- zugehörigkeitsdauer, Bildung und fachlicher Hintergrund, bedeutet dies also folgendes:

- Alter als äußerst sichtbare Variable kann emotionale Konflikte auslösen und verstärken, die sich wiederum negativ auf die Teamleistung aus- wirken können.
- Betriebszugehörigkeitsdauer, Bildung und fachlicher Hintergrund ha- ben aufgrund ihrer starken Job-Verbundenheit enorme Auswirkungen auf Aufgabenkonflikte, die wiederum einen positiven Einfluss auf die Teamperformance haben können.

3.3.4 Zusammenhang zwischen emotionalem Konflikt und Aufgabenkonflikt

Einige Wissenschaftler sind der Ansicht, dass es auch einen Zusammenhang zwischen emotionalen Konflikten und Aufgabenkonflikten gibt, d. h. dass emo- tionale Konflikte Einfluss auf Aufgabenkonflikte haben und umgekehrt.^[72]

Bei aufgabenbezogenen Auseinandersetzungen und Uneinigkeit, kann es zu hitzigen Diskussionen kommen, in denen einige Beteiligte evtl. in einem harten Ton ihre Ansichten vertreten. Wird dies von anderen Teammitgliedern persön- lich genommen, liegt nun nicht nur ein Aufgabenkonflikt, sondern gleichzeitig auch ein emotionaler Konflikt vor.^[73] Es kann sein, dass Teammitglieder das Gefühl haben, ihre Ideen und Ansichten würden nicht respektiert werden oder dass Mitglieder so überzeugt von ihrer Meinung sind, dass sie intolerant reagie- ren, wenn jemand eine andere Meinung hat.^[74] So wird aus einem reinen Aufga- benkonflikt schnell auch ein emotionaler Konflikt.

Es ist aber auch denkbar, dass emotionale Konflikte zu Aufgabenkonflikten führen. Frustrierte und verärgerte Teammitglieder sind im Allgemeinen weni- ger fügsam und gefällig, so dass sie dazu neigen, die Ideen und Vorschläge der Mitglieder mit denen sie Differenzen haben anzufechten.^[75] Man tendiert stärker dazu Fehler in den Vorschlägen einer Person zu suchen und zu finden, wenn man über die Person verärgert ist oder ihr feindselig gegenübersteht. Auch wenn eine solche Auseinandersetzung emotionalen Ursprungs ist, kann sie demnach zu aufgabenbezogenen Diskussionen und Konflikten führen.^[76]

Was bedeutet dies nun für den Einfluss der verschiedenen Heterogenitätsva- riablen auf die zwei unterschiedlichen Konfliktarten und somit indirekt auf die Teamleistung? Geht man von der obigen Annahme aus, dass Altersheterogeni- tät aufgrund ihrer Sichtbarkeit emotionale Konflikte auslöst und verstärkt, muss sich nun nicht unbedingt die Teamleistung verschlechtern. Emotionale Konflikte haben zwar meist einen negativen Einfluss auf die Teamleistung, jedoch können sie zu Aufgabenkonflikten führen, die sich positiv auf die Teamleistung auswirken können. Wie der Gesamteffekt letztlich ausfällt, lässt sich theoretisch nicht vorherbestimmen. Auch die zuvor getroffene Annahme, dass Heterogenität hinsichtlich Betriebszugehörigkeitsdauer, Bildung und fach- lichem Hintergrund aufgrund der starken Job-Verbundenheit enorme Aus- wirkungen auf Aufgabenkonflikte haben, die wiederum einen positiven Ein- fluss auf die Teamperformance haben können, kann nicht so stehen bleiben. Ein hohes Maß an Aufgabenkonflikten kann auch zu emotionalen Konflikten führen, die sich negativ auf die Teamleistung auswirken, so dass auch hier der Gesamteffekt auf die Teamleistung theoretisch nicht vorhergesehen werden kann.

[...]

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^[1] Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 193.

^[2] Vgl. Certo (2006), S. 813.

^[3] Vgl. Richard/Shelor (2002), S. 958.

^[4] Vgl. Jung (2006), S. 101.

^[5] Vgl. §76 I AktG.

^[6] Vgl. §78 I AktG.

^[7] Vgl. § 76 II und III AktG.

^[8] Vgl. § 84 I AktG.

^[9] § 84 I AktG.

^[10] Vgl. § 76 II AktG.

^[11] Vgl. Berliner Initiativkreis (2000), S. 18.

^[12] § 90 I AktG.

^[13] Vgl. Jung (2006), S. 101 und § 77 I AktG.

^[14] Vgl. Klunzinger (1999), S. 168.

^[15] Vgl. Berliner Initiativkreis (2000), S. 19.

^[16] Vgl. Berliner Initiativkreis (2000), S. 19 f.

^[17] Vgl. Berliner Initiativkreis (2000), S. 20.

^[18] Berliner Initiativkreis (2000), S. 20.

^[19] Vgl. Berliner Initiativkreis (2000), S. 20 f.

^[20] Demographische Merkmale sind z. B. Geschlecht, Alter und kultureller Hintergrund.

^[21] Organisationale Merkmale sind z. B. Dauer der Gruppenzugehörigkeit und der Betriebszugehörigkeit, hierarchische Position und funktionale Einordnung.

^[22] Merkmale der individuellen Expertise und Qualifikation sind z. B. (Aus-) Bildung und funktionaler Hintergrund.

^[23] Kognitive Merkmale sind z. B. Werte, Wissen, Einstellung und Glauben.

^[24] Vgl. Jans (2003), S. 54.

^[25] Brockhaus (1968), S. 655.

^[26] Vgl. Seibert (1987), S. 53.

^[27] Vgl. Nagel (1997), S. 250.

^[28] Vgl. Nagel (1997), S. 248.

^[29] Der Unternehmenserfolg wird in dieser Arbeit anhand der Unternehmenskennzahlen Gesamtkapitalrentabilität und Cashflow/Gesamtkapital gemessen.

^[30] Vgl. Jung (2006), S. 101.

^[31] Vgl. Berliner Initiativkreis (2000), S. 19.

^[32] Vgl. Veen/Backes-Gellner (2008), S. 12 f.

^[33] Vgl. Bantel/Jackson (1989) (zitiert nach Certo (2006), S. 817).

^[34] Vgl. Williams/O‘Reilly (1998) (zitiert nach Certo, S. 817).

^[35] Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 195.

^[36] Vgl. Bantel/Jackson (1989) (zitiert nach De Dreu/De Vliert (1997), S. 102).

^[37] Vgl. Jans (2003), S. 55.

^[38] Vgl. Veen/Backes-Gellner (2008), S. 12 f.

^[39] Vgl. Hambrick (1989) (zitiert nach Certo (2006), S. 817).

^[40] Vgl. Jans (2004), S. 5.

^[41] Vgl. für weitergehende Ausführungen McPherson/Smith-Lovin/Cook (2001).

^[42] Vgl. für weitergehende Ausführungen Byrne (1971).

^[43] Vgl. Pfeffer (1985), S. 70.

^[44] Vgl. Williams/O’Reilly (1998), S. 86 (zitiert nach Frau (2006), S. 46).

^[45] Vgl. Jans (2004), S. 5.

^[46] Z. B. Alter, Geschlecht, Dauer der Gruppen- oder Betriebszugehörigkeit, Bildungsabschluss.

^[47] Vgl. Tajfel (1981), S. 254 f.

^[48] Vgl. Zick (2002), S. 410.

^[49] Vgl. Pfeffer (1985), S. 72.

^[50] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 3.

^[51] Vgl. Amason/Thompson/Hochwarter/Harrison (1995), S. 22.

^[52] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999),S. 2.

^[53] Vgl. Amason/Thompson/Hochwarter/Harrison (1995), S. 22/24.

^[54] Vgl. Jehn (1995), S. 258.

^[55] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 2.

^[56] Vgl. Amason/Thompson/Hochwarter/Harrison (1995), S. 22.

^[57] Vgl. Tjosvold (1986) (zitiert nach Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 9).

^[58] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 9.

^[59] Vgl. Jehn (1994) (zitiert nach Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 9 f.).

^[60] Vgl. Eisenhardt/Kahwajy/Bourgeois (1998), S. 79.

^[61] Vgl. Amason (1996), S. 139.

^[62] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 2.

^[63] Vgl. Pelled (1996), S. 622.

^[64] Vgl. Amason/Thompson/Hochwarter/Harrison (1995), S. 24 f.

^[65] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 10.

^[66] Vgl. Jehn (1994) (zitiert nach Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 10).

^[67] Vgl. Eisenhardt/Kahwajy/Bourgeois (1998), S. 80.

^[68] Vgl. Amason (1996), S. 139.

^[69] Vgl. Pelled (1996), S. 618.

^[70] Vgl. Pelled (1996), S. 617.

^[71] Vgl. Pelled (1996), S. 619.

^[72] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 6 f.

^[73] Vgl. Ross (1989), S. 140.

^[74] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 7.

^[75] Vgl. Milberg/Clark (1988) (zitiert nach Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 7).

^[76] Vgl. Pelled/Eisenhardt/Xin (1999), S. 7.