Rückgewinnung abgewanderter Kunden. Studie zum Stand des Rückgewinnungsmanagements im Dienstleistungssektor

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements
2.1 Kundenrückgewinnung als Bestandteil des Kundenmanagements
2.2 Einordnung und Begriffsbestimmung des Rückgewinnungsmanagements
2.3 Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements
2.4 Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements
2.5 Implementierung des Rückgewinnungsmanagements

3 Prozessschritte des Kundenrückgewinnungsmanagements
3.1 Identifikation abgewanderter Kunden
3.2 Analyse der abgewanderten Kunden
3.2.1 Kündigungsgrundanalyse
3.2.2 Kundensegmentierung nach dem Kundenwert
3.3 Realisation von Kundenrückgewinnung
3.3.1 Dialoginitiierung mit den Zielkunden
3.3.2 Behebung der Kundenprobleme
3.3.3 Einleitung von Rückgewinnungsmaßnahmen
3.3.4 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.3.5 Nachbetreuung der zurückgewonnenen Kunden
3.4 Kontrolle der Kundenrückgewinnung
3.4.1 Erfolg des Kundenrückgewinnungsmanagements
3.4.2 Wirtschaftlichkeit des Kundenrückgewinnungsmanagements

4 Empirische Untersuchung am Beispiel von Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor
4.1 Konzeption der empirischen Untersuchung
4.1.1 Zielsetzung und zentrale Fragestellungen
4.1.2 Methodischer Ansatz der Erhebung
4.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4.2.1 Aktuelle Bedeutung und Implementierung
4.2.2 Identifikation abgewanderter Kunden
4.2.3 Analyse der Kundenrückgewinnung
4.2.4 Realisation der Kundenrückgewinnung
4.2.5 Kontrolle der Kundenrückgewinnung
4.2.6 Zukünftige Bedeutung von Kundenrückgewinnung
4.3 Kritische Würdigung der empirischen Untersuchung

5 Fazit und Zukunftsaussichten

Anhang und Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Elemente eines systematischen Kundenmanagements

Abbildung 2: Interpretationen des Begriffs Kundenrückgewinnung

Abbildung 3: Der Prozessablauf des Kundenrückgewinnungsmanagements

Abbildung 4: Customer Lifetime Value als Segmentierungsergebnis

Abbildung 5: Kundenrückgewinnungsportfolio

Abbildung 6: Implementierungsanteil des Kundenrückgewinnungsmanagements

Abbildung 7: Gründe für das Fehlen eines Rückgewinnungsmanagements

Abbildung 8: Ausgabenverteilung des Kundenmanagements

Abbildung 9: Zielkunden des Rückgewinnungsmanagements

Abbildung 10: Kurve der Kundenabwanderungen bei einer Kreditkartengesellschaft

Abbildung 11: Informationsgrad über Abwanderungsgründe

Abbildung 12: Kündigungsgründe

Abbildung 13: Nutzung der Informationen über Kündigungen

Abbildung 14: Kriterien zur Segmentierung von Kunden

Abbildung 15: Existenz eines Konzeptes des Rückgewinnungsmanagements

Abbildung 16: Primär eingesetzte Kommunikationskanäle

Abbildung 17: Einsatz verschiedener Anreizarten

Abbildung 18: Mitarbeiter mit Kundenrückgewinnungsaufgaben

Abbildung 19: Existenz einer Erfolgskontrolle des Rückgewinnungsmanagements

Abbildung 20: Top-Erfolgsfaktoren der Kundenrückgewinnung

Abbildung 21: Kontrolle der Wirtschaftlichkeit

Abbildung 22: Planung der Einführung eines Kundenrückgewinnungsmanagements.

Abbildung 23: Verantwortungsbereich des Kundenrückgewinnungsmanagements

Abbildung 24: Identifikationsmerkmale von Abwanderern

Abbildung 25: Informationsquellen über Abwanderungsgründe

Abbildung 26: Zeitpunkt der Kontaktaufnahme

Abbildung 27: Versuch der Rückgewinnung aller Kunden

Abbildung 28: Existenz einer vorgegebenen Kundenkontaktanzahl

Abbildung 29: Differenzierter Einsatz von Rückgewinnungsmaßnahmen

Abbildung 30: Einsatz von Mitarbeitern

Abbildung 31: Rückkehrbarrieren

Abbildung 32: Durchführung einer Rückholungsnachbetreuung

Abbildung 33: Verteilung der Kündigungsquoten

Abbildung 34: Erfolgsquoten der Kundenrückgewinnung

Abbildung 35: Bindungsdauer der zurückgewonnenen Kunden

Abbildung 36: Kostenverhältnis Kundenrückgewinnung zur Neukundenakquisition

Abbildung 37: Softwareunterstützung für das Rückgewinnungsmanagement

Abbildung 38: Mitarbeiterzahl der teilnehmenden Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verteilung und Rücklauf der Stichprobe

Tabelle 2: Aktuelle Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Tabelle 3: Zukünftige Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Tabelle 4: Eignung der Kommunikationskanäle für die Rückgewinnung

Tabelle 5: Bedeutung der Rückkehrbarrieren

Formelverzeichnis

Formel 1: Ermittlung des Rückgewinnungserfolges

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Ab Mitte der 80er Jahre hat in vielen Unternehmen ein einschneidendes Umdenken stattgefunden. Stand bis dahin die Akquisition von Neukunden im Fokus der Marktbearbeitung, so wird seitdem, einhergehend mit stagnierenden oder sogar schrumpfenden Märkten, ein Großteil der Konzentration auf den Aufbau und die Pflege von langfristigen Geschäftsbeziehungen mit bereits bestehenden Kunden gerichtet. Infolgedessen haben sich die Anbieter in den vergangenen Jahren verstärkt um eine dauerhafte Kundenbindung, etwa mit der Einführung von Kundenkarten oder -klubs oder mit einem verbesserten Beschwerdemanagement, bemüht.^[1] Trotz dieser intensiven Investition in die Kundenbeziehung sehen sich Unternehmen mit einer zunehmend sinkenden Loyalität ihrer Kunden konfrontiert, sodass sich Kundenabwanderung nicht vollständig verhindern lässt. Selbst ein hoher Grad an Kundenzufriedenheit vermag die Kundenabwanderung nicht abwenden.^[2] Ursachen hierfür sind unter anderem: der verschärfte Wettbewerb im Zuge der Globalisierung und des EU-Binnenmarktes; die zunehmende Homogenität von Produkten und Dienstleistungen; die höheren Ansprüche der Nachfrager; ihr Bedürfnis nach Abwechslung sowie der höhere Informationsgrad und die höhere Mobilität der Kunden.^[3] Die trotz Abwanderung möglichen Geschäftspotenziale der ehemaligen Kunden, scheinen jedoch mit Auflösung der Geschäftsbeziehung bei vielen Unternehmen in Vergessenheit zu geraten, denn Versuche ertragreiche Kunden zu reaktivieren, halten sich in überschaubare Grenzen. Dabei steigt gerade mit zunehmender Dauer die Profitabilität der Geschäftsbeziehung, z.B. durch Wiederholungs- und Folgekäufe oder sinkender Transaktionskosten, und zunehmendes positives Weiterempfehlungsverhalten von treuen Kunden erleichtert die Neukundenakquisition.^[4]

Ein Grund für die Vernachlässigung abgewanderter Kunden kann beispielsweise sein, dass viele Unternehmen die Auseinandersetzung mit den abgewanderten Kunden scheuen und das damit verbundene Eingeständnis von Fehlern. Weitere Ursachen liegen im mangelnden Bekanntheitsgrad der Rückgewinnungsinstrumente bzw. in einer erfolgsorientierten Kultur vieler Unternehmen, die eine Auseinandersetzung mit Abwanderungsursachen nicht unterstützt. Um die im Kundenbestand entstandenen Lücken zu schließen, wird sich daher verstärkt auf die Neukundengewinnung fokussiert.^[5] Dabei kann eine systematische Rückgewinnung höchst rentabel sein, denn nach erfolgreicher Reaktivierung entwickeln Kunden häufig eine stärkere Bindung und eine höhere Loyalität gegenüber dem Anbieter als durchgängig treue Kunden.^[6]

Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Verluste, der Attraktivität der Rück- gewinnung abgewanderter Kunden und der bisher eher geringen Erkenntnissituation, ist es Zielsetzung dieser Arbeit zur Verbesserung des Gesamtverständnisses des Kundenrückgewinnungsphänomens beizutragen. Hierbei soll insbesondere dargestellt werden, wie in einem mehrstufigen Prozess und unter Anwendung geeigneter Instrumente ein erfolgreiches Kundenrückgewinnungsmanagement durchgeführt werden kann. Eine explorative Studie im Dienstleistungssektor soll die Bedeutung und den Entwicklungsstand des Kundenrückgewinnungsmanagements in der Praxis beleuchten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. In Kapitel 1 erfolgen die Vorstellung der Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit. Im zweiten Kapitel werden zunächst die wesentlichen Grundlagen des Kundenrückgewinnungs- managements erarbeitet. Dazu wird neben der Abgrenzung des Rück- gewinnungsmanagements zu den anderen beiden Säulen des Kundenmanagements (Kundenakquisition und Kundenbindung), auch die Einordnung und die definitorische Begriffsbestimmung des KRM vorgenommen. Im Anschluss daran werden die Bedeutung und die Ziele des Rückgewinnungsmanagements vorgestellt und die notwendigen Voraussetzungen zur Implementierung des Kundenrückgewinnungs- managements aufgezeigt.

Inhalt des 3. Kapitels ist die Darstellung des Prozessablaufs der Kundenrückgewinnung. Hier erfolgt die Vorstellung der einzelnen Phasen. Grundsätzlich kann der Kundenrückgewinnungsprozess in vier Phasen eingeteilt werden. In der Identifikationsphase erfolgt die Identifizierung der Abwanderer. Den Anschluss daran bildet die Analysephase, welche die Kündigungsgrundanalyse und die Kunden- segmentierung nach Kundenwert beinhaltet. Die dritte Phase, die Realisationsphase, umfasst neben der Dialoginitiierung mit dem Kunden und der Behebung von Kundenproblemen, die Einleitung von Rückgewinnungsmaßnahmen sowie die Nachbetreuung der zurückgewonnenen Kunden. Rechtliche Rahmenbedingungen werden betrachtet. Die letzte Phase, die Kontrollphase, misst den Erfolg und die Wirtschaftlichkeit des Managementprozesses.

Aufbauend auf den ermittelten Erkenntnissen wird in Kapitel 4 eine vom Autor konzipierte empirische Untersuchung zum Kundenrückgewinnungsmanagement im Dienstleistungssektor vorgestellt. In dieser wird die Bedeutung und der Stand der Entwicklung beleuchtet und bewertet. Den Schlusspunkt stellt ein abschließendes Resümee über die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit.

2 Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements

Im folgenden Kapitel werden die relevanten Grundlagen des Kundenrück- gewinnungsmanagements erarbeitet. Diese bilden die Basis für die weitere Vorgehensweise der nachfolgenden Kapitel. Hierzu wird im Abschnitt 2.1 eine Abgrenzung des Rückgewinnungsmanagements zu den anderen Säulen des Kundenmanagements vorgenommen. Im Anschluss daran erfolgen im Kapitel 2.2 die Einordnung und die Begriffsbestimmung des Untersuchungsgegenstandes Kunden- rückgewinnung. Im Abschnitt 2.3 soll aufgezeigt werden, welcher Nutzen durch die Implementierung eines Rückgewinnungsmanagements generiert werden kann, bevor im Kapitel 2.4 die Ziele des KRM dargestellt werden. Um diese Ziele jedoch zu erreichen, ist es notwendig, die erforderlichen Voraussetzungen für eine Implementierung eines Rückgewinnungsmanagements zu schaffen. Dies ist Aufgabe des Abschnitts 2.5.

2.1 Kundenrückgewinnung als Bestandteil des Kundenmanagements

Ein professionelles Kundenmanagement (vgl. Abbildung 1) umfasst die Aktivitäten in Bezug auf die Phase der Neukundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrück- gewinnung. Das Kundenmanagement dient einem Unternehmen dazu, die Interessen und Bedürfnisse seiner Kunden optimal zu befriedigen und dabei eventuell auftretende Komplikationen schnellstmöglich zu beseitigen. Im klassischen Verständnis beinhaltet es alle Aktivitäten zur Initiierung, Gestaltung und Erhaltung von Geschäftsbeziehungen zu Kunden.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente eines systematischen Kundenmanagements

Traditionell konzentrieren sich das Marketing im Allgemeinen und auch das Dienstleistungsmarketing im Besonderen auf die Gewinnung neuer Kunden. Die Neukundenakquisition zielt darauf ab, Aufmerksamkeit und Interesse bei potentiellen Kunden zu wecken und diese zu einem Erstkauf zu animieren.^[8] Die Gewinnung neuer Kunden ist jedoch in der Regel extrem aufwendig und im Vergleich zur Bearbeitung des bestehenden Kundenstammes sogar weniger gewinnbringend. Studien belegen, dass die Bindung eines bestehenden Kunden bis zu sechsmal profitabler als die Akquisition eines Neukunden ist.^[9] Da zudem die Umsatz- und Ertragspotenziale vorhandener Geschäftsbeziehungen oft noch längst nicht ausgeschöpft sind, haben sich Unternehmen in den letzten Jahren intensiv auf die Bindung dieser Beziehungen konzentriert.^[10] Die Kundenbindungsphase beschreibt den Auf- und Ausbau einer bestehenden Kundenbeziehung bis zu deren Auflösung.^[11] Bestandskunden bieten einen oft immer noch unterschätzten, sehr fruchtbaren und kostengünstig zu bearbeitenden Bereich. Mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung steigt deren Profitabilität, bedingt z. B. durch sinkende Transaktionskosten, geringe Preissensibilität, Wiederholungs- und Folgekäufe sowie höhere Weiterempfehlungsraten bestehender Kunden.^[12] Die Kundenbindung verfolgt dabei die Aufgaben der Betreuung von Neukunden innerhalb der ersten Beziehungsphasen (Neukundenmanagement), die Stärkung der Kundenzufriedenheit im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung (Zufriedenheits- management), die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit durch Annahme und Bearbeitung von Beschwerden (Beschwerdemanagement) sowie die Identifikation instabiler, gefährdeter Geschäftsbeziehungen und Vermeidung drohender Abwanderungen (Kündigungspräventionsmanagement).^[13]

Doch auch die Stammkundenpflege wird zunehmend beschwerlich, denn Kunden sind informierter, gewiefter und auch aggressiver geworden – und eigentlich nie richtig zufrieden. Die Anforderungen werden immer höher geschraubt, die Preissensibilität steigt. Trotz intensiver Bindungsaktivitäten sind Kundenverluste nicht vollkommen zu verhindern. Verstärkten Anstrengungen und erhöhten Investitionen der Unternehmen in Kundenbindungsstrategien stehen auf Seiten der Nachfrager immer öfter sinkende Loyalitätsraten gegenüber, welche die Wechselbereitschaft der Kunden erhöht.^[14] Aus diesem Grund kann ein Unternehmen den Bereich der ehemaligen Kunden nicht vernachlässigen. Die professionelle Kundenrückgewinnung rückt somit als dritte Säule des Kundenmanagements stärker in den Fokus und beginnt dort, wo Maßnahmen der Kundenbindung erfolglos bleiben und Kunden die Geschäftsbeziehung beenden.^[15]

Stauss differenziert das Kundenrückgewinnungsmanagement in zwei Gruppen ehemaliger Kunden. Einerseits können Kunden direkt nach ihrer Kündigung angesprochen und gegebenenfalls zur Rücknahme dieser bewegt werden (Kündigungsmanagement). Andererseits kann es sich bei der adressierten Zielgruppe um Kunden handeln, die bereits vor längerer Zeit die Geschäftsbeziehung aufgegeben haben bzw. die infolge ausbleibender Umsätze faktisch ausgeschieden sind (Revitalisierungsmanagement). Hier gilt es die ehemaligen Kunden zur Wieder- aufnahme der Geschäftsbeziehung zu bewegen.^[16] Die Kundenrückgewinnung kann sich als zentraler Wettbewerbsvorteil entwickeln, denn abgewanderte Kunden entfalten nach der Rückgewinnung sogar stärkeres Vertrauen und eine stärkere Loyalität zum Anbieter als permanent treue Abnehmer, sodass sich das Rückgewinnungsmanagement als wichtige Strategie zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges erweist. Ihre Profitabilität begründet sich vor allem durch die Ausdehnung der Geschäftsbeziehung auf Basis des gestärkten Vertrauens und durch die erhöhte Weiterempfehlungs- bereitschaft.^[17]

Im Kundenmanagement ist demnach die Rückgewinnungsstrategie aus konzeptioneller Sicht eindeutig von der Kundenakquisitions- und -bindungsstrategie abzugrenzen. Die Neukundengewinnung zielt auf Interessen ab, deren Kaufverhalten dem Unternehmen unbekannt ist. Die Rückgewinnung wendet sich hingegen an Kunden, die bereits beim Anbieter über eine Kaufhistorie verfügen. Kundenbindungs- und Rück- gewinnungsmanagement differieren wesentlich durch den Status der Kundenbeziehung. Während sich Kundenbindungsmaßnahmen an bestehende Kunden richten, zielen Rückgewinnungsaktivitäten auf die Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung ab.^[18]

2.2 Einordnung und Begriffsbestimmung des Rückgewinnungsmanagements

Die systematische Kundenrückgewinnung ist ein Instrument des Kundenbeziehungs- managements (Customer Relationship Management).^[19] Mittelpunkt dieses Konzepts ist die umfassende Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden.^[20] Homburg/Sieben fügen hinzu, dass es „…die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen“^[21] umfasst. Das Customer Relationship Management ist kundenorientiert ausgerichtet und verfolgt das Ziel, durch intensive langfristige und partnerschaftliche Kunden- beziehungen wirtschaftliche Vorteile zu erlangen.

Mit der Einordnung in diesen Kontext wird deutlich, dass im Falle der Kundenrückgewinnung duale Beziehungen vorliegen. Zu unterscheiden sind daher im Weiteren die Unternehmens- und die Kundenperspektive.^[22] Der Fokus der Kundenrückgewinnung liegt sowohl in der aktuellen Forschung als auch in dieser Arbeit in der Unternehmensperspektive. Rückgewinnung aus Kundensicht erweist sich als wissenschaftliches Neuland, da kaum theoretische oder empirische Beiträge vorliegen.^[23]

In der Literatur ist der Begriff Kundenrückgewinnung nicht einheitlich definiert, sondern es wird zwischen zwei Begriffsinterpretationen unterschieden. Diese Differenzierung wird nachfolgend in der Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Michalski, S. (2002), S. 9.

Abbildung 2: Interpretationen des Begriffs Kundenrückgewinnung

Die erste Begriffsinterpretation richtet sich an die Zielgruppe der abgewanderten Kunden, die bereits Ihre Beziehung zum Anbieter abgebrochen haben. Diese Auffassung vertreten Homburg/Schäfer (1999), Michalski (2002) und Sauerbrey/Henning (2000). Die Aufgaben des Kundenmanagements werden in dieser Interpretation durch das Merkmal Kundenstatus (potentielle, aktuelle, ehemalige Kunden) klar voneinander abgegrenzt. Dies besitzt den Vorteil der eindeutigen sowie theoretisch „richtigen“ Abgrenzung zu den Aufgaben des Kundenbindungs- managements.^[24]

Die zweite Begriffsinterpretation hingegen bezieht neben den bereits abgewanderten Kunden darüber hinaus noch die aktuell unzufriedenen (abwanderungsgefährdeten) Kunden, die bereits „innerlich gekündigt“ haben und sich nun im Entscheidungsprozess eines Anbieterwechsels befinden, in die Zielgruppe des Rückgewinnungsmanagement mit ein. Diese Auffassung vertreten unter anderem Stauss (1997 und 2000), Stauss/Friege (1999), Bruhn (2001) und Büttgen (2001). Diese Interpretation trägt der Tatsache Rechnung, dass eine „innere Kündigung“ oftmals bereits vor der Beendigung der Beziehung vollzogen ist. Die Tatsache der inneren Kündigung wird durch die Bezeichnung „verloren“ zu einem Abgrenzungsmerkmal zwischen Kundenbindungs- sowie Kundenrückgewinnungsmanagement. Der Vorteil dieser Abgrenzung ist die hohe Zweckmäßigkeit in der Praxis, da die Grenzen zwischen der Kundenbindung und Kundenrückgewinnung in der Unternehmenspraxis meist fließend ineinander übergehen. Allerdings steht dem als Nachteil die unklare Abgrenzung gegenüber.^[25]

Als problematisch anzusehen ist, dass nicht eindeutig festgelegt werden kann, wann ein Kunde als „abgewandert“ bzw. „verloren“ anzusehen ist, da eine Abwanderung zumeist über einen längeren Zeitraum erfolgt und mehrere Phasen einer psychischen („innere Kündigung“) und physischen Abwanderung des Kunden umfasst. Dies kann zur Folge haben, dass eine „innere Kündigung“ bereits vor dem Zeitpunkt liegt, zu dem sich eine Abwanderung gegenüber dem Unternehmen manifestiert. Der Anbieter kann vor einer expliziten Abwanderungsentscheidung des Kunden eine mögliche Abwanderung nur durch eine Einstellungs- (z. B. Anstieg der Unzufriedenheit) bzw. Verhaltensänderung (z. B. Umsatzrückgang) identifizieren.^[26]

Hinsichtlich der Einordnung der abwanderungsgefährdeten Kunden in das Kundenbindungs- oder Kundenrückgewinnungsmanagement herrscht in der wissenschaftlichen Literatur^[27] kein einheitlicher Konsens vor, da die Grenzen zwischen Kundenbindung und Kundenrückgewinnung oft fließend sind. In diesem Beitrag wird die Ansicht vertreten, dass die abwanderungsgefährdeten Kunden der Kündigungs- prävention zugeordnet werden, die Bestandteil der Kundenbindung ist. Bei dieser Einordnung gilt es jedoch zu beachten, dass es sich hierbei um die idealtypische Darstellung handelt. In der Unternehmenspraxis treten Gefährdungsphasen und Abwanderung in jeder Lebenszyklusphase auf. Hinzu kommt noch, dass auch zufriedene Kunden abwandern können. Es kann deshalb nicht sichergestellt werden, dass Kunden, deren Kundenbeziehung als „positiv“ bewertet wird, nicht auch als Zielgruppe des Kündigungspräventionsmanagement anzusehen ist.^[28]

Aus diesem Grund konzentriert sich die vorliegende Arbeit ausschließlich auf die Kunden, die ihre Beziehung zum Unternehmen bereits abgebrochen haben (erste Begriffsdefinition). Infolgedessen kann die nachstehende Definition der Kundenrückgewinnung festgehalten werden: „Kundenrückgewinnung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, dass eine durch den Kunden beendete Geschäftsbeziehung erneut aufgenommen wird.“^[29] Das Kundenrück- gewinnungsmanagement bezieht sich wiederum auf die Art und Weise, wie das Ziel Kundenrückgewinnung erreicht werden soll und wird wie folgt definiert: „Das Rückgewinnungsmanagement umfasst die Konzeption und Implementierung eines Unternehmensprozesses, der darauf abzielt, eine kundenseitig beendete und aus Unternehmenssicht profitable Kundenbeziehung zu reaktivieren.“^[30] Der Prozess dieses Managementkonzepts umfasst dabei die Phasen der Identifikation und Analyse der abgewanderten Kunden sowie die Realisation und Kontrolle der Kundenrück- gewinnung.^[31]

2.3 Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Hohe Abwanderungsraten haben einen weitreichenden negativen Einfluss auf die ökonomische Stabilität des Unternehmens. Das Wiedergewinnen ehemaliger Kunden ist demgegenüber eine ergiebige Quelle zusätzlicher Erträge, denn die Reaktivierung der Richtigen – profitable und rückholbare Kunden – birgt eine Reihe von Vorteilen:^[32]

Ertragsvorteile:

Weil die Kundenrückgewinnung im Vergleich zu der Kundenakquisition günstiger ist, werden Vertriebsaufwendungen und Werbebudget eines Unternehmens geschont. Darüber hinaus kann der Anbieter nach der Reaktivierung des Kunden in der Regel einen Umsatzzuwachs verzeichnen, und der wiedergewonnene Kunde bleibt länger treu, sodass sich die Ertragsstruktur des Kundenstammes und der Unternehmenswert verbessert.

Loyalitätsvorteile:

Die noch vorhandene „Restloyalität“ aus der ersten Geschäftsbeziehung kann genutzt werden, um eine „zweite Loyalität“ aufzubauen. Eine besonders fürsorgliche Behandlung in Form von Entschuldigungen für Unachtsamkeiten oder Beseitigung von Mängeln der reaktivierten Kunden, kann einen höheren Kundenwert (z. B. höhere emotionale Verbundenheit und Kaufbereitschaft) als vorher nach sich ziehen.

Imagevorteile:

Durch intensive Bemühungen um abgewanderte Kunden wird negativer Mund-zu- Mund-Kommunikation entgegengewirkt. Verbraucher, die sich vom Unternehmen enttäuscht abwenden, tun dies Ihrer Umgebung kund. Andererseits beginnt der, der zurückkehrt, mit positiver Mund-zu-Mund-Propaganda, welche dem Anbieter zu einer Imageverbesserung verhilft.

Konkurrenzvorteile:

Unternehmen, die aktive Kundenrückgewinnung betreiben, erhalten eine Menge Informationen über den Wettbewerb. Selbst wenn die abgewanderten Kunden nicht zurückkehren, können sie dem bisherigen Anbieter mitteilen, was ihnen beim neuen Unternehmen besser gefällt. Wiedergewonnene Kunden hingegen können durch geschickte Befragung dem Unternehmen anvertrauen, wie es beim Mitbewerber zuging. Diese Informationen können genutzt werden, um die Unternehmensabläufe sowie die Rückgewinnungsaktivitäten zu verbessern.

Wissensvorteile:

Rückkehrer sind kostenlose Unternehmensberater, denn sie sind in den meisten Fällen gesprächsbereit und werden ihre Wechselmotive mehr oder weniger offen darlegen. Durch professionelle Rückgewinnungsinterviews können die wahren Gründe für die Beendigung der Geschäftsbeziehung ermittelt werden. Dem Anbieter eröffnet sich hierdurch die Möglichkeit, Fehlerkosten zu senken und seine Leistungen für seine Kunden zu optimieren, sodass Reklamationen und Abwanderungen zukünftig minimiert werden können. Dazu ist es notwendig, dass die gewonnenen Informationen unternehmensübergreifend bereitgestellt werden, um eine Optimierung der Geschäftsprozesse voranzutreiben. Doch die Praxis zeigt, dass dies zu selten der Fall ist. Genau darin liegt die einzige Gefahr: Durch die mangelhafte Übermittlung dieser wichtigen Informationen und das sich dadurch nachziehende unprofessionelle Vorgehen bei der Reaktivierung der Kunden, läuft der Anbieter die Gefahr, diese Kunden nun endgültig und für immer zu verlieren.

2.4 Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

Das primäre Ziel des Kundenrückgewinnungsmanagements ist die Senkung der Kundenabwanderungsrate beziehungsweise die rentable Wiedergewinnung von abgewanderten Kunden.^[33] Darüber hinaus sollten jedoch mit dem Rückgewinnungs- management noch folgende Ziele verfolgt werden:^[34]

Profitabilitätssteigerung:

Durch die Fortführung der Beziehung zu abgewanderten Kunden bleiben dem Anbieter periodenbezogene Umsätze und Gewinne erhalten und Umsätze künftiger Perioden werden realisiert. Somit können Profitabilitätspotenziale erfolgreich zurückgewonnener Kunden abgeschöpft und die Kosten der Neukundengewinnung zum Ersatz eines abgewanderten Kunden eingespart sowie zukünftige Cashflows stabilisiert werden. Zudem trägt die systematische Reaktivierung attraktiver, rentabler Kunden zu einer Verbesserung der Kundenstruktur bei.^[35] Dabei ist davon auszugehen, dass aufgrund einer Erhöhung von Loyalität und Bindung gegenüber dem Unternehmen, der Deckungsbeitrag des reaktivierten Kunden größer ist als bei einem neugewonnenen Kunden. Loyale und zufriedene Kunden nutzen bisher erworbene Produkte oder Dienstleistungen intensiver, minimieren die Zahl von alternativen Bezugsquellen, weisen eine höhere Preisbereitschaft auf und lassen sich leichter zum Kauf zusätzlicher Produkte (im Sinne des Cross-Selling) bewegen.^[36] Studien^[37] zeigen auf, dass die Bindungsdauer der zurückgewonnenen Kunden sogar höher als die der Stammkunden ist. Dies ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass die Zufriedenheit mit dem Unternehmen nach der Rückkehr größer ist als vorher. Die Steigerung des Zufriedenheitsgrades eines (ehemaligen) Kunden liegt darin begründet, dass sich der Anbieter kooperativ und kundenorientiert mit dessen Problemen auseinandersetzt, sich für sein Versehen entschuldigt und eventuelle Mängel umgehend beseitigt.^[38] Darüber hinaus sind die Transaktionskosten bei reaktivierten Kunden für folgende Geschäftsabschlüsse in der Regel geringer als bei Neukunden, da auf beiden Seiten bereits ein höherer Informationsstand über den jeweiligen Partner besteht. Die Abstimmungsprozesse reduzieren sich somit und Fehler bei der Leistungserstellung können vermieden werden.^[39] Außerdem können durch positive Mundpropaganda des reaktivierten Kunden kostengünstig neue Kunden gewonnen werden, welche zusätzlich zur Erhöhung der Profitabilität beitragen.^[40] Welche Möglichkeiten sich durch ein Kundenrückgewinnungsmanagement eröffnen, soll am folgenden Beispiel aufgezeigt werden: Ein Telekommunikationsunternehmen konnte den Unternehmenswert um circa 150 Millionen US-Dollar erhöhen, indem es die Abwanderungsrate nur um ein Prozent verringerte.^[41]

Schadensminimierung:

Durch gezielte und effektive Rückgewinnung können weitere Umsatzeinbußen durch negative Mundkommunikation und schlechte Referenzen des abgewanderten und unzufriedenen Kunden vermieden oder zumindest eingeschränkt werden.^[42] Die Auswirkungen der Unzufriedenheit sind gewaltig, denn sie wirken sich über einen Multiplikatoreffekt auf andere Kunden des Anbieters aus. Dies wurde umfassend in den Ergebnissen der 1979 und 1986 im Auftrag der amerikanischen Regierung durchgeführten TARP-Studien festgestellt. In diesen Studien wurde ermittelt, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen im Durchschnitt nur drei Personen mitteilen, währenddessen unzufriedene Kunden ihre Erlebnisse durchschnittlich neun bis zehn Personen schildern.^[43] Eine andere Studie ergab, dass negative Eindrücke bis zu elfmal und positive nur bis zu sechsmal weitergegeben werden.^[44] Untersuchungen im Finanzdienstleistungssektor belegen unter anderem, dass ein abgewanderter Kunde durch das Mitteilen schlechter Erfahrungen im Durchschnitt circa 1,5 weitere Abwanderungen verursacht.^[45] Damit sind abgewanderte und unzufriedene Kunden der natürliche Gegenpol des Marketings, denn sie betreiben negatives Marketing. Marketinganstrengungen verpuffen so im Nichts, da sie einzig die Negativstimmung ausgleichen. Es ist daher sinnvoller, sich bereits den Kunden zu widmen, bei denen die Potenzialausschöpfung signifikant gesunken ist, als darauf zu warten, dass die Beziehung endgültig zerbricht – sind doch diese Kunden noch nicht verloren.^[46]

Informationsgewinnung:

Ein systematisches Rückgewinnungsmanagement kann wertvolle Informationen über die aktuelle Qualität von Unternehmensleistungen sowie zur Prävention zukünftiger Abwanderungen liefern. Scheidende Kunden können dem Anbieter Ansichten vermitteln, die ihm so nicht möglich sind. Das Unternehmen erhält somit die Möglichkeit sich mit den eigenen Fehlern und Schwächen auseinanderzusetzen, um der Abwanderung weiterer Kunden entgegenzuwirken. Darüber hinaus können die erhaltenen Informationen dem Anbieter neue Marktchancen eröffnen, indem mögliche zusätzliche oder ergänzende Leistungsangebote erarbeitet werden.^[47]

2.5 Implementierung des Rückgewinnungsmanagements

Das Hauptproblem bei der Implementierung eines Kundenrückgewinnungs- managements stellt in der Praxis weniger die Erarbeitung von Strategien, sondern vielmehr deren Umsetzung im Sinne der Marketingimplementierung dar. Die Ziele des Rückgewinnungsmanagements lassen sich nur erreichen, wenn auch die notwendigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Um ein Rückgewinnungsmanagement erfolgreich und nachhaltig zu verankern, müssen im Unternehmen angemessene kulturelle, personelle, strukturelle und informations-technische Rahmenbedingungen geschaffen werden.^[48]

Eine kundenorientierte Organisationsstruktur bildet die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Kundenrückgewinnungsmanagement. Zuständigkeiten sollten daher klar geregelt und kommuniziert werden, um der Gefahr entgegenzuwirken, dass sich niemand für abgewanderte Kunden verantwortlich fühlt.^[49] In Bezug auf die Organisationsform des Rückgewinnungsmanagements existieren zwei Varianten. Zum einen besteht die Möglichkeit einer zentralen Organisation, dass heißt es wird ein Rück- gewinnungsteam bzw. -manager in der Unternehmenszentrale mit der Umsetzung des Rückgewinnungsmanagements beauftragt. Dies sichert nicht nur ein einheitliches Vorgehen, sondern reduziert auch die einmaligen Implementierungskosten, z. B. in Form von Mitarbeiterschulungen oder Workshops. Zum anderen ist eine dezentrale Organisation denkbar, indem die Planung des Rückgewinnungsprozesses als auch die Kontaktaufnahme mit abgewanderten Kunden auf Filialebene stattfindet. Für diese Variante spricht, dass in den Filialen bereits feste Zuordnungen von Kundenstämmen existieren und somit die Institutionalisierung von Rückgewinnungsmaßnahmen ohne größeren Aufwand realisiert werden kann. Als Einwand steht dem jedoch der hohe Implementierungsaufwand in Form von filialübergreifenden Mitarbeiterschulungen gegenüber.^[50]

Eine weitere Voraussetzung zur Einführung eines KRM ist die Verfügbarkeit kundenbezogener Informationen im Rahmen eines Kundeninformationssystems. In der Regel sind diese Informationen im Unternehmen bereits vorhanden, allerdings liegen nicht selten Wissenslücken vor, wie diese Daten aufbereitet und verwendet werden sollen. Zur Lösung des Problems kann es daher sinnvoll sein, ein Data Warehouse zu etablieren, in dem alle dezentralen Informationen aus den unterschiedlichsten Bereichen (Rechnungswesen, Kundenservice etc.) des Unternehmens über die Kundenbeziehung zusammengeführt werden. Nachdem mit der Data Warehouse-Einführung die Informationsbasis geschaffen wurde, müssen anschließend die Informationen für das Rückgewinnungsmanagement nutzbar gemacht werden.^[51]

Jedes Rückgewinnungsprogramm ist nur so gut wie die Mitarbeiter, die für dessen Umsetzung verantwortlich sind. Abgewanderte Kunden sind nicht zufriedengestellte Kunden, denen keine Wertschätzung entgegengebracht wurde, die nicht verstanden, gelangweilt, verärgert oder vergessen wurden. Entscheidende personelle Voraussetzungen zur Rückgewinnung dieser Kunden sind unter anderem Einfühlungsvermögen, Überzeugungsstärke, Frustrationsresistenz, Motivation und kommunikative Fähigkeiten.^[52] Im Rahmen eines gezielten Personaltrainings kann die für eigenständige Reaktionen benötigte Fach- und Sozialkompetenz noch ausgebaut werden.^[53] Zur Motivationssteigerung sollten die verantwortlichen Mitarbeiter für Reaktivierungserfolge in Form von Erfolgsprämienmodellen, Aufstiegsmöglichkeiten oder Auszeichnungen belohnt werden. Des Weiteren können rückgewinnungsbezogene Erfolgsgrößen zum Bestandteil von Zielvereinbarungen gemacht werden.^[54]

Die Unternehmenskultur – verstanden als gemeinsames Denk- und Verhaltensschema der Mitarbeiter eines Unternehmens^[55] – ist ein weiterer Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Umsetzung des Kundenrückgewinnungsmanagements. Die Unternehmens- kultur ist nur bedingt beeinfluss- und veränderbar, da sie in jedem Unternehmen historisch gewachsen ist. Pauschale Aussagen zu zwingend erforderlichen Kultur- inhalten bei der Implementierung eines Kundenrückgewinnungsmanagements sind deshalb wenig sinnvoll. Jedoch sollten drei förderungswürdige Kulturmerkmale Unterstützung finden:^[56]

Beim Umgang mit Fehlern wirkt sich eine Unternehmenskultur, die Unzufriedenheitsäußerungen der Kunden als Chance für die Optimierung der Unternehmensleistung sieht, als fördernd aus. Im Mittelpunkt sollte die Suche nach konstruktiven Fehlervermeidungsstrategien und nicht die Suche nach dem jeweils Schuldigen stehen.^[57] Die Art der internen Kommunikation spielt ebenfalls eine wichtige Rolle in der Unternehmenskultur. Je offener die Kommunikationskultur gehalten wird, desto vorteilhafter ist dies für das Unternehmen. Unternehmensschwächen sollten nicht verharmlost, sondern aktiv zur Anregung von Verbesserungsmöglichkeiten diskutiert werden.^[58] Die Wiedergewinnung abgewanderter Kunden stellt letztlich hohe Anforderungen an die Konfliktbewältigungsbereitschaft der Mitarbeiter. Ist diese eher gering ausgeprägt, wird die Lösung von Problemen meist auf die jeweils höhere Hierarchiestufe verlagert. Allerdings ist in Unternehmen mit einer rückgewinnungs- fördernden Unternehmenskultur die Konfliktbewältigungsbereitschaft grundsätzlich bei jedem Mitarbeiter vorhanden.^[59]

Festzuhalten gilt es, dass diese fundamentalen Veränderungen des gesamten Unternehmens sicherlich eine Herausforderung darstellen. Die Umsetzung dieser Veränderungen ist allerdings für die Durchführung eines erfolgreichen und nachhaltigen Rückgewinnungsmanagements unumgänglich.^[60]

3 Prozessschritte des Kundenrückgewinnungsmanagements

Zielsetzung eines Kundenrückgewinnungsmanagements ist die systematische Initiierung eines Prozesses, mit dem die verschiedenen Detailaufgaben der Reaktivierung von Kunden effektiv und effizient bewältigt werden können.^[61] Um Kundenrückgewinnung erfolgreich durchführen zu können, ist ein prozessorientiertes Managementkonzept (Abbildung 3) unabdingbar, bei dem als Teilaufgaben die Identifikation und Analyse der abgewanderter Kunden sowie die Realisation und Kontrolle der Kundenrückgewinnungsmaßnahmen im Mittelpunkt stehen.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Michalski, S. (2002), S. 184.

Abbildung 3: Der Prozessablauf des Kundenrückgewinnungsmanagements

Der Ablauf der Teilprozesse muss allerdings nicht in jedem Abwanderungsfall zwingend in der dargestellten Reihenfolge erfolgen. Vielmehr sind Überschneidungen einzelner Schritte möglich. Aus diesem Grund sind eine Informationsrückkopplung innerhalb des Informationsprozesses zu Abwanderungsgründen und ein hohes Maß an Befähigung als auch Flexibilität der beteiligten Mitarbeiter anzustreben.^[63] Dem professionellen Managementprozess kommt bei der Rückgewinnung von Kunden eine besondere Bedeutung zu, da der Rückgewinnungserfolg in großem Maße von der Qualität der Prozessdurchführung beeinflusst wird. Diese Erkenntnis wurde im Rahmen einer großzahligen empirischen Untersuchung im Mobilfunkbereich belegt.^[64]

Die Aufgabe der folgenden Kaptitel soll es nun sein, den systematischen Prozessablauf des Kundenrückgewinnungsmanagements detailliert und idealtypisch darzustellen. Des Weiteren dienen diese Ausführungen als Grundlage für die im Kapitel vier durchgeführte explorative Studie zum Stand des Kundenrückgewinnungsmanagements im Dienstleistungssektor.

3.1 Identifikation abgewanderter Kunden

Den Ausgangspunkt eines systematischen Rückgewinnungsmanagements stellt die Identifikation der abgewanderten Kunden dar. Diese Phase ist eine der wichtigsten im ganzen Prozess, da nicht selten die Rückgewinnung bereits an diesem Punkt scheitert.^[65] Dabei ergibt sich die Herausforderung, welche Kunden überhaupt als abgewandert zu betrachten sind. Auf den ersten Blick erscheint dies nicht problematisch. Eine intensivere Auseinandersetzung mit dieser Thematik lässt jedoch erkennen, dass die Identifizierung - je nach Art des Leistungsangebots bzw. der Kundenbeziehungen - nicht einfach ist.^[66]

Basiert eine Kundenbeziehung auf langfristigen Verträgen, ist die Identifizierung eines Kunden in der Regel durch eine von ihm ausgesprochene Kündigung des Vertrages relativ unproblematisch. Dies betrifft insbesondere Unternehmen, die mit ihren Kunden eine „Ein-Vertrag-Beziehung“ führen, wie etwa in der Telekommunikationsbranche üblich.^[67] Hinsichtlich der Kündigungsform kann in persönliche, schriftliche Kündigung sowie Kündigung durch das neue Unternehmen (unpersönlich) differenziert werden.^[68] Während bei der schriftlichen und unpersönlichen Kündigung die Identifikations- aufgabe des Personals darin besteht, die Tatsache der Kündigung sowie sämtliche Kundendaten an den nachfolgenden Teilprozess, der Analyse, weiterzuleiten, kann bei der persönlichen Kündigung schon in diesem Stadium die Möglichkeit ergriffen werden, den Kunden zu seinen Abwanderungsgründen gezielt zu befragen. Die in der Kündigungssituation gewonnenen Kündigungsgründe können bereits erste Anhalts- punkte dafür geben, warum der Kunde die Beziehung beendet und ob eventuell die Chance der Rückgewinnung besteht.^[69] Bei Branchen, die durch Mehrfachkontrakte gekennzeichnet sind, wie zum Beispiel in der Finanzdienstleistungsbranche, stellt sich die Situation etwas schwieriger dar. Verlagert der Kunde einen Teil der Geschäftsbeziehung zum Wettbewerber, bedeutet dies für ein Unternehmen einen partiellen Kundenverlust, dessen Erfassung nur schwer nachzuvollziehen ist. Verstärkt der Kunde diese Beziehung, so schläft die ursprüngliche Geschäftsbeziehung langsam ein, ohne das ein endgültiger Geschäftsabbruch stattgefunden hat und ein Kunde als Abwanderer bestimmt werden kann. Zieht ein Kunde zum Beispiel bei einer Bank Investmentgelder ab, während das Girokonto hingegen bestehen bleibt, ist dies ein wichtiger Hinweis für eine „stille Abwanderung“.^[70] Der Vorteil dieser Kunden- beziehungen ist jedoch, dass relativ umfassende Daten vorliegen, die auch als Grundlage für kundenspezifische Potenzialschätzungen genutzt werden können (z. B. Einkommensdaten im Bankenbereich). Weichen die mit dem jeweiligen Anbieter getätigten Transaktionen zunehmend von dem möglichen Auftragsvolumen ab, kann angenommen werden, dass eine Kundenabwanderung vorliegt.^[71]

Da also nicht der komplette Abbruch der Geschäftsbeziehung entscheidend ist, sollte ein kritisches Niveau bestimmt werden, bei dessen Unterschreitung von einem Kundenverlust gesprochen werden kann. Ein wichtiges Kriterium stellt der „Share of Customer“ dar. Dieses Kriterium beschreibt den Anteil am relevanten Bedarf des Kunden, den ein Unternehmen befriedigt.^[72] Unternehmen sei deshalb angeraten, nicht nur vollständig beendete Geschäftsbeziehungen zu berücksichtigen, sondern auch für jeden einzelnen Kunden differenziert zu analysieren, welche unterschiedlichen Leistungen er in Anspruch nimmt.^[73]

Basieren die Geschäftsbeziehungen hingegen auf wiederholten Einzeltransaktionen, erweist sich die Identifizierung abgewanderter Kunden als äußerst problematisch. Kennt das Unternehmen jedoch zumindest den Namen des Kunden, und werden die Transaktionen in einer Kundendatenbank gezielt dokumentiert (Beispiel Versand- handel), so lassen sich abtrünnige Kunden durch Analysen der Kaufhistorie unter Beachtung der produkt- und kundenspezifischen Beschaffungsrhythmen bestimmen.^[74] Nahezu unmöglich ist die Bestimmung abgewanderter Kunden indessen bei anonym erworbenen Sach- und Dienstleistungen, wie beispielsweise bei Gütern des täglichen Bedarfs. Hieran wird deutlich, dass der Einsatz eines Kundenrück- gewinnungsmanagements nicht für alle Branchen erfolgversprechend ist. Als Lösung dieses Problems könnte sich jedoch der Einsatz von Kundenkarten als Zahlungsmittel herausstellen. Durch die Benutzung der Karte wäre ein Unternehmen somit in der Lage eine Verbindung zwischen Kauf und Kunde herzustellen.^[75] Kritisch anzumerken ist hierbei allerdings, dass heutzutage bei einer Vielzahl von Unternehmen bereits Kundenkarten zum Einsatz kommen. Aufgrund der dadurch entstandenen Angebots- vielfalt, könnten diese beim Kunden jedoch eher eine ablehnende Haltung hervorrufen.

3.2 Analyse der abgewanderten Kunden

Sind die abgewanderten Kunden identifiziert, geht es nun im Rahmen der Rückgewinnungsanalyse darum zu entscheiden, ob diese Kunden auch zurückgewonnen werden sollen. Diese Entscheidung wird im Rahmen einer Kündigungsgrund- sowie einer Kundenwertanalyse getroffen. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse bilden die Basis für die Festlegung von Art sowie Intensität der segmentspezifischen Rückgewinnungsaktivitäten.

3.2.1 Kündigungsgrundanalyse

Die Analyse der Kundenabwanderungsgründe steht seit jeher im Mittelpunkt der Betrachtung von Kundenabwanderungen.^[76] In Zeiten, in welchen den Unternehmen durchschnittlich alle fünf bis sieben Jahre die Hälfte der Kundschaft verloren geht, ist die Beantwortung der Frage: Weshalb und wohin die Kunden abwandern, von zentraler Bedeutung, um dies als Basis für die Ergreifung zielgerichteter Gegenmaßnahmen zur Kundenbindung und Rückgewinnung bei profitablen Kunden zu nutzen.^[77] Im Fokus der Kündigungsgrundanalyse steht die Aufgabe, die Struktur abgewanderter Kunden hinsichtlich der Abwanderungsursache zu ermitteln. Die aus der Abwanderungs- grundanalyse gewonnenen Informationen haben entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung der Rückgewinnungsmaßnahmen. Darüber hinaus dienen diese Informationen der Vorbeugung zukünftiger Kündigungen, indem Frühwarnsysteme zur Abwanderungsprävention eingerichtet werden können.^[78]

Die Erhebung der Kündigungsgründe ist im Wesentlichen eine Marktforschungs- aufgabe.^[79] Allerdings sind die traditionellen Methoden, wie z. B. die schriftliche Befragung hierfür nicht geeignet, da durch diese Form die wahren Abwanderungs- gründe in der Regel nicht in Erfahrung gebracht werden können. Darüber hinaus nehmen sie viel Zeit in Anspruch, die Rücklaufquoten sind sehr niedrig und viele Fragen sind für den Kunden nicht relevant.^[80] Sind die Gründe der Abwanderung nicht eindeutig durch die Analyse des Kündigungsschreibens oder anhand von Informationen zur Abwanderung aus dem Kundenmanagementsystem zu ermitteln, so sind diese im Rahmen des Rückgewinnungsgesprächs in Erfahrung zu bringen.^[81] Am erfolg- versprechendsten ist ein persönliches Gespräch unter Verwendung der „Root-Cause“- Analyse.^[82] Bei dieser Methode handelt es sich um eine spezielle Fragetechnik, bei der durch systematisches, mehrstufiges Hinterfragen die wahren Beweggründe für die Kündigung aufgedeckt werden sollen.^[83] Nicht immer ist ein schlechtes Produkt oder ein zu hoher Preis für die Auflösung der Geschäftsbeziehung verantwortlich. Die von Unternehmen größtenteils unterbewerteten weichen Faktoren (z. B. Freundlichkeit) führen in aller Regel dazu, dass sich die Kunden vom Anbieter abwenden.^[84] Dies belegt auch eine repräsentative Onlineumfrage unter 1.000 Personen, die im Jahr 2003 von den Hamburger Marktforschern des DPM-Teams durchgeführt wurde. In dieser Umfrage (Mehrfachnennungen möglich) berichteten die Teilnehmer, dass die Abwanderung auf Unfreundlichkeit der Verkäufer und Berater (38,2%), Inkompetenz oder Unwissenheit der Materie (30,4%), zu lange Wartezeiten – am Telefon oder vor Ort (27,4%), allgemeine Ignoranz und Desinteresse am Kunden (24,6%), deutliches Ausstrahlen von schlechter Laune und Lustlosigkeit (11%), und auf eine arrogante Behandlung von oben herab (6,7%) zurückzuführen waren.^[85]

Wie die Umfrage zeigt, ist „zu teuer“ lediglich ein wunderbarer Vorwand für beide Seiten: Für den Kunden, damit er seine emotionale Verletztheit nicht zeigen muss. Für den Betreuer, um sich aus der persönlichen Verantwortung zu stehlen. Doch nur wer die wirklichen Abwanderungsursachen kennt, kann die richtigen, korrigieren Maßnahmen einleiten.^[86] Da die „Root-Cause“-Analyse jedoch durch die differenzierte Erfassung der Abwanderungsgründe relativ zeit- und kostenintensiv ist, kann sie in der Regel nur bei Schlüsselkunden bzw. bei einer möglichst repräsentativen Kundenstichprobe erfolgen.^[87]

Des Weiteren kann die Critical Incident Technique („Methode der kritischen Ereignisse“) als methodisches Hilfsmittel zur Ursachenanalyse eingesetzt werden. Diese Methode versucht, im Rahmen einer tiefer gehenden Analyse, den exakten Hergang der Geschehnisse zu identifizieren, welche den Kunden schließlich zum Abwandern veranlassten.^[88] Ziel dieser gezielten Befragung von abgewanderten Kunden ist es, die Mindesterwartungen der Kunden an das Leistungsniveau, die Unterschreitung dieses Niveaus sowie aus Sicht des Kunden extremes Personalverhalten und Prozess- schwächen zu bestimmen. Die Critical Incident Technique weist, verglichen mit einer herkömmlichen Befragung, aufgrund ihres qualitativen Untersuchungsdesigns den Vorteil einer hohen Konkretisierung auf.^[89]

Es sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die vorgestellten Verfahren in der Regel erst während des Erstkontaktes im Rahmen der Rückgewinnungsgespräche und nicht bereits in der Analysephase zum Einsatz gelangen sollten. In einigen Beiträgen der wissenschaftlichen Literatur^[90] wird dies nicht eindeutig abgegrenzt. Aus Praxissicht ist es wenig sinnvoll, den Kunden in einem ersten Gespräch nach seinen Abwanderungs- gründen zu befragen, und in einem späteren zweiten Gespräch ein entsprechendes Rückgewinnungsangebot zu unterbreiten. Beide Schritte sollten idealtypisch in einem Zug erfolgen. Als mögliche Ausnahme kann hier allerdings der Rückgewinnungs- versuch durch Call-Center-Mitarbeiter (interne und externe) aufgeführt werden. Aufgrund fehlender Sachkompetenzen und Handlungsspielräume^[91] ist es in diesem Fall denkbar, den Kunden in einem ersten Gespräch nach seinen wahren Abwanderungs- gründen zu befragen und erst nach erfolgter Rücksprache mit dem Vorgesetzten, die Unterbreitung eines Rückgewinnungsangebotes vorzunehmen. Diese Vorgehensweise kann jedoch zur Schmälerung des Rückgewinnungserfolges führen. Ebenso wird der Rückholerfolg beeinträchtigt, wenn im Nachgang zu dem Erstgespräch der externen Telefonsachbearbeiter ein Zweitgespräch durch eigene Mitarbeiter erforderlich ist, um eventuell ein konkretes neues Angebot zu erstellen.^[92]

Empirische Untersuchungen, vorwiegend beschränkt auf den Dienstleistungssektor, haben eine Vielzahl von typischen Abwanderungsgründen hervorgebracht, die sich grundsätzlich in folgende drei Kategorien differenzieren lassen:^[93]

Unternehmensbezogene Kündigungsursachen können vom Anbieter in hohem Maße beeinflusst werden und sind in den meisten Kündigungsfällen von größter Bedeutung. Diese Kategorie bezieht sich auf eine aus Kundensicht mangelhafte Unternehmens- leistung, die bei ihm eine Unzufriedenheit erzeugt. Dies betrifft nicht nur die Qualität des Produktes, sondern beispielsweise auch das Mitarbeiterverhalten, die Servicepolitik, die Beschwerdebearbeitung oder auch das Preisniveau.^[94]

Wettbewerbsbezogene Kündigungsursachen können vom Anbieter nur bis zu einem bestimmten Grad beeinflusst werden.^[95] Auch wenn Kunden mit einem Unternehmen zufrieden sind, können sie aufgrund attraktiv erscheinender Konkurrenzangebote, die aus Kundensicht in punkto Qualität und/oder Preis der eigenen Unternehmensleistung überlegen sind, abgeworben werden. Dieser Kategorie sollte besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, da auf eine Häufung dieser Wechselursache zügig zu reagieren ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zukünftig nicht in Gefahr zu bringen.^[96] Zu guter Letzt liefern Informationen über wettbewerbsinduzierte Abwanderungs- ursachen auch wichtige Anhaltspunkte für eine rückgewinnungsrelevante Klassi- fizierung in (tendenziell illoyale) Preisreagierer und qualitätsorientierte Kunden.^[97]

Kundenbezogene Kündigungsursachen sind größtenteils gar nicht oder nur in geringem Maße vom Anbieter beeinflussbar. Bei dieser Kategorie kann es sich sowohl um situative, wie zum Beispiel Wechsel des Wohnorts, berufliche Veränderungen oder Todesfall, als auch um psychologische Motive, wie beispielsweise Variety Seeking, handeln.^[98] Unter dem Phänomen Variety Seeking wird eine Verhaltenserscheinung verstanden, die – auch ohne Vorliegen eines weiteren Grundes – allein aus einem Bedürfnis nach Abwechslung resultiert.^[99] Die Kenntnis der konkreten kundenbezogenen Abwanderungsgründe ist für die Reaktivierung (wie auch bei der Abwanderungsvorbeugung) von Kunden insofern von Bedeutung, als dass sich einerseits Fehlinvestitionen in „hoffnungslose“ Kunden vermeiden lassen und andererseits, bei veränderter Bedarfslage, Möglichkeiten alternativer Leistungsangebote im Sinne eines Cross-Selling aufgedeckt werden.^[100] Um diesen Fehlinvestitionen vorzubeugen, ist es Voraussetzung die Kunden zu identifizieren, bei denen kein latenter Bedarf mehr an der Unternehmensleistung besteht. Kunden, die in dieses Schema fallen, sind solche, die die Nutzung des Leistungsangebots aus unbeeinflussbaren Gründen eingestellt haben (z. B. ein ehemaliger Kfz-Versicherungsnehmer, der aus Alters- gründen auf sein Auto verzichten muss).^[101]

Oft kann die Beendigung einer Geschäftsbeziehung auf das Vorliegen mehrerer Kündigungsgründe zurückgeführt werden.^[102] Insofern ist eine umfassende Analyse von Nöten, um wiederholt auftretende Gründe aufzudecken und Ansatzpunkte zur Behebung zu geben.^[103] Darüber hinaus sollte ein Unternehmen auch die Möglichkeit nutzen und zurückgewonnene Kunden über ihre Erfahrungen beim Wettbewerb zu befragen bzw. versuchen herauszufinden, weshalb einige Kunden es vorziehen beim Wettbewerb zu bleiben. Mit diesen Befragungen wird das Ziel verfolgt, abwanderungsbereite und kündigungswillige Kunden zurückzuhalten, Wechseltendenzen einzudämmen und zukünftige Verluste rentabler Kunden weitestgehend zu vermeiden.^[104]

3.2.2 Kundensegmentierung nach dem Kundenwert

Im Mittelpunkt der Kundenwertanalyse steht die Ermittlung des Kundenwerts abgewanderter Kunden. Diese Analyse hinsichtlich ihrer Profitabilität ist notwendig, damit das Unternehmen eine Entscheidung (unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen) für oder gegen den Einsatz von Rückgewinnungs- maßnahmen treffen kann, da die Rückgewinnung ehemaliger Kunden stets mit Kosten für das Unternehmen verbunden ist. In der Literatur wird der Begriff Kundenwert unterschiedlich definiert. Allgemein kann er jedoch als Wert bezeichnet werden, der von den Kundenbeziehungen eines Unternehmens generiert wird.^[105] Da anzunehmen ist, dass dieser Wert für einzelne Kunden variiert, sind unterschiedliche Kunden- wertigkeiten spezifisch für einzelne Kündigergruppen zu ermitteln. Diese Kundenwerte entscheiden hauptsächlich darüber, ob es überhaupt lohnenswert ist, einen abgewanderten Kunden wiederzugewinnen.^[106] Es ist nicht ratsam jeden Kunden zu reaktivieren. Die Kündigung wertarmer und problematischer Kunden ist durchaus erwünscht. Das sind vor allem:^[107]

- unrentable Kunden
- Kunden kurz vor der Insolvenz
- untragbare, hoch problematische, ernsthaft schwierige Kunden
- Kunden, die nur auf unrentable Billigangebote aus sind

Konsequenterweise sollte das Management daher in Kenntnis sein, in welchem Umfang einzelne Kunden oder Kundengruppen zum Unternehmensergebnis beisteuern, um dementsprechend einzelne Kundenbeziehungen durch gezielte Handlungen langfristig ertragsstark gestalten zu können.^[108]

Zur Beurteilung des Kundenwerts steht inzwischen eine Vielzahl verschiedener Ansätze zur Verfügung. Die Methoden reichen von statischen Analysen über Scoringmodelle bis hin zu dynamischen Verfahren. Für die Kundenbewertung im Rahmen des Rück- gewinnungsmanagements sind unter anderem die folgenden Analysemethoden denkbar:^[109]

In der Unternehmenspraxis wird zur Kundenbewertung vielfach die ABC-Analyse auf Basis von Umsätzen oder Deckungsbeiträgen von Kunden vorgenommen. Die abgewanderten Kunden werden anhand der mit Ihnen in einer Periode getätigten Umsätze oder Deckungsbeiträge bewertet und in eine ABC-Priorisierung gebracht, wobei die A-Kunden die wichtigste Kundengruppe darstellt. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt in der einfachen Handhabung und im geringen Zeitaufwand, da die für die ABC-Analyse erforderlichen Ausgangsinformationen in der Regel ohne Probleme verfügbar sind. Als nachteilig anzusehen ist die Tatsache, dass bei dieser Methode zukünftige Ertragspotenziale außen vor gelassen und lediglich vergangenheitsbezogene Daten berücksichtigt werden.^[110]

Grundgedanke des Scoringmodells ist die Berücksichtigung mehrerer, auch unterschiedlich gewichteter Merkmale, wobei im Gegensatz zur ABC-Analyse, neben den vergangenheitsorientierten Daten auch zukunftsbezogene Merkmale berücksichtigt werden. Neben monetären Größen (Umsatz, Deckungsbeitrag) können auch andere kaufverhaltensrelevante Merkmale (z.B. Kaufhistorie, Referenz- oder Cross-Selling- Werte) einbezogen werden. Jeder einzelne Kunde wird anhand der relevanten Kriterien mit Punkten bewertet, die zu einem Kunden-Score (= Punkt) addiert werden. Da die Bedeutung der einzelnen Kriterien in der Regel unterschiedlich hoch ausgeprägt ist, kann dies durch eine Gewichtung der Kriterien berücksichtigt werden. Die vergebenen Punkte bei den Kriterien werden mit der Gewichtung multipliziert und am Schluss wird eine Summe der einzelnen Kriterien gebildet. Je höher das Punktekonto, desto höher ist der Kunde in seiner Bedeutung für das Unternehmen einzustufen.

[...]

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^[1] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 57.

^[2] Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 3.

^[3] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 57.

^[4] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 2.

^[5] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 3; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 5.

^[6] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 58.

^[7] Vgl. Diller, H. (1995), Sp. 1363.

^[8] Vgl. Stauss, B. (2000), S. 451.

^[9] Vgl. Hart, C. W. L./Heskett, J. L./Sasser W. E. (1991), S. 130.

^[10] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 1.

^[11] Vgl. Bruhn, M. (2006), S. 43.

^[12] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 1 f.; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 3.

^[13] Vgl. Stauss, B. (2000), S. 453.

^[14] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 62; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 4 f.; Schüller, A. M. (2007), S.12.

^[15] Vgl. Hendriks, S. (2002), S. 11.

^[16] Vgl. Stauss, B. (2000), S. 453.

^[17] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 62; Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 2.

^[18] Vgl. Stauss, B. (2000), S. 455.

^[19] Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 964.

^[20] Vgl. Schumacher, J./ Meyer, M. (2004), S. 19.

^[21] Homburg, C./Sieben, F. G. (2005), S. 437.

^[22] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 8; Rutsatz, U. (2004), S. 18.

^[23] Vgl. Rutsatz, U. (2004), S. 18.

^[24] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 9 f.

^[25] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 10.

^[26] Vgl. Sieben, F. G. (2002), S. 42.

^[27] Vgl. Bruhn, M./Michalski, S. (2005), S. 253; Büttgen, M. (2003), S. 61 ff.; Michalski, S. (2007), S. 585 ff.; Stauss, B. (2000), S. 452.

^[28] Vgl. Michalski, S. (2007), S. 585.

^[29] Michalski, S. (2002), S. 11.

^[30] Michalski, S. (2002), S. 12.

^[31] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 63; Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 5; Michalski, S. (2002), S. 184; Stauss, B. (2000), S. 457.

^[32] Vgl. Schüller, A. M. (2007), S. 19 f.

^[33] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59; Michalski, S. (2002), S. 185; Schüller, A. M. (2007), S. 21 f.; Stauss, B. (1997), S. 3; Wiedmann, K. P. et al. (2006), S. 56.

^[34] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 7; Schäfer, H. et al. (2000), S. 58; Sieben, F. (2002), S. 46; Stauss, B. (2000), S. 456.

^[35] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59.

^[36] Vgl. Reichheld, F. F. (1997), S. 58; Schäfer, H. et al. (2000), S. 58.

^[37] Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 17.

^[38] Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 17.

^[39] Vgl. Keaveney, S. M. (1995), S. 71; Mittal, B./Lasser, W. M. (1998), S. 177; Reichheld, F. F./Sasser, W. E. (1991), S. 109.

^[40] Vgl. Schäfer, H. et al. (2000), S. 58; Sieben, F. (2002), S. 46.

^[41] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59.

^[42] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59; Michalski, S. (2002), S. 187; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 17.

^[43] Vgl. Homburg, C. et al. (2005), S. 99; Schütze, R. (1992), S. 14.

^[44] Vgl. Hart, C. W. L. et al. (1990), S. 153.

^[45] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59.

^[46] Vgl. Schröter, G. (2005), S. 349.

^[47] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59; Michalski, S. (2002), S. 187 f.; Reichheld, F. F./Sasser, W. E. (1991), S. 113 f.; Reichheld, F. F. (1997), S. 57 ff.

^[48] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 217.

^[49] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 67.

^[50] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 221.

^[51] Vgl. Homburg, C. et. al (2003), S. 67; Michalski, S. (2002), S. 222.

^[52] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 65; Schüller, A. M. (2007), S. 28.

^[53] Vgl. Keaveney, S. M. (1995), S. 80.

^[54] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 66.

^[55] Vgl. Heinen, E./Dill, P. (1990), S. 17.

^[56] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 223 f.

^[57] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 15.

^[58] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 224.

^[59] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 224.

^[60] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 17.

^[61] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 182.

^[62] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 63; Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 5; Michalski, S. (2002), S. 184; Stauss, B. (2000), S. 457.

^[63] Vgl. Michalski, S. 2002), S. 184.

^[64] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 25 f.

^[65] Vgl. http://www.scoremarketing.ch/WissensBox/lesenswert.htm, Stand 05.04.2008.

^[66] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 64.

^[67] Vgl. Büttgen , M. (2001), S. 398 f.; Büttgen, M. (2003), S. 64; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 21.

^[68] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 158.

^[69] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 189.

^[70] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 60.

^[71] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 64.

^[72] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 6.

^[73] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 6.

^[74] Vgl. Büttgen , M. (2001), S. 399; Büttgen, M. (2003), S. 64.

^[75] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 64.

^[76] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 119.

^[77] Vgl. Keller H. U. (1994), S. 339; Schröter, G. (2005), S. 348 f.; Stengl, B. et al. (2001), S. 201.

^[78] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 67.

^[79] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 7; Schüller, A. M. (2007), S. 69 f.; Stauss, B. (2000), S. 462.

^[80] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 7; Schäfer, H. et al. (2000), S. 60.

^[81] Vgl. Stauss, B. (2000), S. 462.

^[82] Beispiel eines „Root-Cause“-Interviews siehe Anhang, Anlage 1.

^[83] Vgl. Homburg, C/Schäfer, H. (1999), S. 7.

^[84] Vgl. Schüller, A. M. (2007), S. 59 ff.

^[85] Vgl. http://www.dpm-team.de/Pm_Kundenservice_Kundenzufriedenheit.html, Stand 05.06.2008.

^[86] Vgl. Schüller, A. M. (2007), S. 60.

^[87] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 68; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 26.

^[88] Vgl. Schüller, A. M. (2007), S. 74.

^[89] Vgl. Bruhn, M./Michalski, S. (2005), S. 256.

^[90] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 7 f.; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 26.

^[91] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 201.

^[92] Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 46.

^[93] Vgl. Bruhn, M./Michalski, S. (2001), S. 118 ff.; Michalski, S. (2002), S. 119 ff.; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 22 f.

^[94] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 62; Michalski, S. (2002), S. 120; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 26.

^[95] Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 62.

^[96] Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 23.

^[97] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 68.

^[98] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 68; Homburg, C. et al. (2003), S. 60.

^[99] Vgl. Bänsch, A. (1995), S. 344.

^[100] Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 68.

^[101] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 5.

^[102] Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 23.

^[103] Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 9.

^[104] Vgl. Schüller, A. M. (2007), S. 106.

^[105] Vgl. Bruhn, M. et al. (2005), S. 658.

^[106] Vgl. Sieben, F. (2002), S. 133; Stauss, B. (1997), S. 4.

^[107] Vgl. Schüller, A. M. (2007), S. 114.

^[108] Vgl. Scheiter, S./Binder, C. (1992), S. 17.

^[109] Vgl. Michalski, S. (2002), S. 193.

^[110] Vgl. Gams, M. (2002), S. 28 ff.; Link, J. (1995), S. 108; Michalski, S. (2002), S. 193.