Zusammenhänge zwischen Einflusstaktiken und Leistungsbeurteilungen. Modelle und Prozesse im Überblick

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung: Wie stehen Einflusstaktiken und Leistungsbeurteilungen miteinander in Zusammenhang?

2 Einflusstaktiken durch Beurteilte
2.1 Das Modell
2.2 Die Einflusstaktiken im Überblick
2.3 Die Wirkung der Einflusstaktiken auf die Wahrnehmung der Beurteiler
2.4 Die Wirkung der Wahrnehmung auf die Leistungsbeurteilung, Aufstiegsmöglichkeit und Gehaltssteigerung

3 Einflusstaktiken durch Beurteiler
3.1 Überblick über den Prozess
3.2 Politik in der Organisation: Quelle der Einflusstaktiken
3.3 Gründe für politisches Handeln in Organisationen
3.4 Auswirkungen auf die Leistungsbeurteilung
3.4.1 Aufwertung der Leistungsbeurteilung
3.4.2 Abwertung der Leistungsbeurteilung

4 Zusammenfassung: Leistungsbeurteilung ist von zwei Seiten ein beeinflusster Prozess

5 Ausblick: Längsschnittuntersuchungen in Betrachtung mit einbeziehen und kritische Stellungnahme

1 Einleitung: Wie stehen Einflusstaktiken und Leistungsbeur- teilungen miteinander in Zusammenhang?

Ziel der Arbeit ist es mit Hilfe einiger wissenschaftlicher Ergebnisse herauszufinden ob und inwieweit verwendete Einflusstaktiken Leistungsbeurteilungen beeinflussen. In einem ersten Schritt wird geklärt, was Einflusstaktiken und was Leistungsbeurtei- lungen sind. Leistungsbeurteilungen stellen ein wichtiges Instrument der Organisati- ons- und Personalentwicklung dar. Eine Leistungsbeurteilung ist die formale Beurtei- lung der sachlichen Arbeitsleistung einer Einzelperson durch einen Vorgesetzten und ist im Idealfall ein objektiver, vernünftiger und genauer Prozess (Longenecker & Sims, 1987). Von der Leistungsbeurteilung hängen oft innerbetriebliche Entschei- dungen wie Aufstiegschancen und Entgeltgestaltung ab (Wayne, 1997).

Es gibt ein großes Repertoire an Einflusstaktiken, die in der Arbeit in Punkt 2.1 genau erläutert werden. Einflusstaktiken können sowohl von Beurteilten als auch von Beurteilern eingesetzt werden. Das Ziel von Einflusstaktiken ist, Angehörige einer Organisation zu etwas veranlassen, was sie sonst nicht tun würden (Blickle et al., 2002), d. h. die Meinungen, Einstellungen oder Wünsche anderer Personen innerhalb der Organisation zu beeinflussen und so die Realisierung eigener Ideen, Ziele und Pläne durchzusetzen. Konkret für den Zusammenhang zwischen der Einflusstaktik und der Leistungsbeurteilung bedeutet dies, dass sowohl der Angestellte, als auch der Vorgesetzte durch ein bestimmtes gewolltes Verhalten die Objektivität der Leistungsbeurteilung zu seinen Gunsten verändern kann.

Die folgende Arbeit beleuchtet diese Aspekte durch die Betrachtung der Einfluss- nahme aus zwei Perspektiven. In einem ersten Abschnitt werden die Einflusstaktiken durch die Beurteilten bzw. der Arbeitnehmer und deren Auswirkung auf die Leis- tungsbeurteilung betrachtet, im nächsten Abschnitt die Einflusstaktiken der Beurteiler bzw. der Vorgesetzten. Die Gefahren die sich hieraus für die Neutralität von Leis- tungsbeurteilungen ergeben, werden dabei beleuchtet. Anschließend werden beide Sichtweisen in Verbindung miteinander gebracht und gemeinsame Rückschlüsse gezogen.

2 Einflusstaktiken durch Beurteilte

2.1 Das Modell

Ausgangspunkt für das hier verwendete Modell zur Untersuchung des Zusammen- hangs zwischen Einflusstaktiken und Leistungsbeurteilungen ist das Modell von Fer- ris und Judge (1991). Es beleuchtet einen mehrstufigen Prozess und zeigt, wie sich verschiedene Einflusstaktiken des Beurteilten zunächst auf die Wahrnehmungen des Vorgesetzten und im nächsten Schritt auf die Leistungsbeurteilung, seine Karriere- chancen und letztlich auf sein Gehalt auswirken. Hierarchisch gesehen, handelt es sich um einen Prozess der von unten nach oben wirkt. Das Modell ist in Abbildung 1 graphisch dargestellt. In einem ersten Schritt wurden Hypothesen über die erwarte- ten Zusammenhänge aufgestellt und anschließend empirisch von Wayne et al. (1997) mit Hilfe der Daten von 247 Angestellten und Vorgesetzten überprüft. Das Ursprungsmodell von Ferris und Judge (1991) beschrieb den Zusammenhang von Einflusstaktiken und Wahrnehmungen durch den Vorgesetzten nicht näher, dies wurde im vorliegenden Modell von Wayne et al. (1997) ergänzt. Die Graphik ist um Pfadkoeffizienten im Sinne von Korrelationen aus der o.g. Studie ergänzt und stellt eine Synthese aus beiden Studien dar. Das Grundgerüst stammt von Ferris und Jud- ge (1991), konkrete Daten wurden von Wayne et al. (1997) geliefert. Das Modell wird nun schrittweise aufgebaut und erläutert. Zunächst werden die Einflusstaktiken er- klärt, anschließend ihre Wirkung auf die Wahrnehmungen der Vorgesetzten und am Ende die Wirkung auf die Leistungsbeurteilung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Beeinflussungsprozess ausgehend vom Beurteilten (Eigene Darstellung)

2.2 Die Einflusstaktiken im Überblick

In der Literatur gibt es eine Reihe von Einflusstaktiken in Organisationen, wie z.B. die 13 Einflusstaktiken nach Blickle (2004). Blickle klassifiziert in harte und weiche Ein- flusstaktiken. Harte Einflusstaktiken können die offene Konfrontation oder auch das Androhen von Konsequenzen sein, beispielsweise assertives Verhalten oder das Einschalten von höheren Instanzen. Weiche Taktiken sind dagegen das Einschmei- cheln durch Komplimente oder eine Person um Rat fragen (Blickle, 2003). Weiter unterscheidet er rationale, beispielsweise das rationale Argumentieren und das Tauschangebot, und indirekte Einflusstaktiken, d.h. die Einflussnahme über Zwi- schenpersonen.

Das vorliegende Modell beschränkt auf sechs, hauptsächlich im aufwärts gerichteten Prozess, d. h. vom Arbeitnehmer zum Vorgesetzten, beobachtete Einflusstaktiken (Kipnis & Schmidt, 1982): das rationale Argumentierengebot (bargaining), die Assertivität / Bestimmtheit (assertiveness), das Einschalten höherer Instanzen (higher authority), die Selbstpromotion (self-promotion) und das Einschmeicheln (favor rendering).

Da die Einflusstaktiken für die weitere Betrachtung sehr wichtig sind, werden sie hier kurz erläutert. Das rationale Argumentieren beschreibt, die Einflussnahme einer Per- son durch logische Argumente auf die Meinung einer anderen Person. Wendet ein Arbeitnehmer die „Tauschangebot-Taktik“ an, so wird er seinem Vorgesetzten seine Unterstützung oder einen Gefallen anbieten und ihn auch an seine Vorleistung erin- nern. Er appelliert an das Prinzip der Reziprozität. Assertivität bedeutet, dass zur Durchsetzung der eigenen Ziele Anweisungen gegeben, Forderungen gestellt oder auf die Befolgung von Vorschriften gepocht wird. Höhere Instanzen einschalten meint sich an einen höheren Vorgesetzten zu wenden, oder dies zumindest anzukündigen. Die Selbstpromotion kann mit dem Selbstmarketing gleich gesetzt werden. Ein- schmeicheln bedeutet den Vorgesetzten zu loben, freundlich zu ihm zu sein und ihm kleine Gefälligkeiten erweisen (Blickle, 2004).

2.3 Die Wirkung der Einflusstaktiken auf die Wahrnehmung der Beurteiler

Die Einflusstaktiken der Angestellten führen zu unterschiedlichen Wahrnehmungen der Vorgesetzten. In der Literatur werden drei Typen unterschieden: die Wahrneh- mung des Managers über die zwischenmenschlichen Fähigkeiten des Angestellten, die Sympathie, die der Manager gegenüber dem Angestellten empfindet (Judge & Ferris, 1993) und die Wahrnehmung der Ähnlichkeit mit dem Angestellten (Wayne & Liden, 1995). Nun ist zu klären wie stark und in welche Richtung sich die Einflusstak- tiken auf die drei genannten Schlüsselzielreaktionen der Manager auswirken.

Hat ein Angestellter eine rationale Argumentationsfähigkeit, kann er logisch argu- mentieren und liefert er klare Erklärungen um seinen Standpunkt zu vertreten, so nimmt der Vorgesetzte an, dass er gute zwischenmenschliche Fähigkeiten hat (Way- ne et al., 1997). Der Pfadkoeffizient, der den Zusammenhang zwischen einer rationa- len Argumentationsfähigkeit und der Wahrnehmung über gute zwischenmenschliche Fähigkeiten misst liegt aus der Empirie bei .199 und bestätigt einen leichten positiven Zusammenhang.

Wendet ein Angestellter die Einflusstaktik des Tauschangebots an, so folgert der Manager aus dem unangemessenen Verhalten eine Charaktereigenschaft. Dies führt zu einer geringen Einschätzung seiner zwischenmenschlichen Fähigkeiten (Wayne et al., 1997). Den negativen Zusammenhang unterstreichen die Ergebnisse aus der Studie mit einem negativen Wert des Pfadkoeffizienten von -.206. Die Hypothese über die Wirkung von assertiven Verhalten des Angestellten auf die Einschätzung über seine zwischenmenschlichen Fähigkeiten geht von einem negati- ven Zusammenhang aus. Assertivität ist eher ein hierarchisch von oben nach unten und nicht umgekehrt akzeptiertes Verhalten (Kipnis et al., 1980; Yukl & Falbe, 1990). Der Manager fühlt sich dadurch in seiner Autorität untergraben (Wayne et al., 1997). Die Ergebnisse aus der Studie mit einem Wert von .215 können diese These nicht tragen und bestätigen sogar einen positiven Zusammenhang. Hier liefert der Wert des Pfadkoeffizienten keine Übereinstimmung mit der aufgestellten Hypothese von Wayne et al. (1997).

Schalten Angestellte schnell höhere Instanzen ein und dienen diese Kontakte nicht um Netzwerke innerhalb des Unternehmens aufzubauen, so ist anzunehmen, dass diese Einflusstaktik sich negativ auf die Sympathie des Managers ihm gegenüber auswirkt, da er sich bedroht und hintergangen fühlen wird (Wayne et al., 1997). Die Empirie bestätigt dies mit einem leicht negativen Zusammenhang (-.100). Bei der Selbstpromotion des Angestellten ist von einer negativen Wirkung auf alle drei Schlüsselzielreaktionen der Manager auszugehen. Es ist sehr schwer eine posi- tive Wirkung bei der Selbstpromotion zu erzielen, da selbst bei leichter Übertreibung, der Angestellte als arrogant und angeberisch wirkt (Cialdini & DeNicolas, 1989). In der Studie finden sich fast identische negative Zusammenhänge zu den zwischen- menschlichen Fähigkeiten (-.148) und der Sympathie (-.142), sowie ein geringerer Wert zur Wahrnehmung der Ähnlichkeit (-.021). Anzumerken ist, dass die Pfade zur Sympathie und zur Ähnlichkeitswahrnehmung nicht signifikant von 0 verschieden sind.

Die Einflusstaktik des Einschmeichelns lässt eine positive Wirkung auf die miteinan- der korrelierenden Wahrnehmungen (Byrne, 1971; Liden et al., 1993) der Sympathie und der Ähnlichkeit vermuten. Die Wirkung auf die Sympathie zu dem Mitarbeiter ist leicht nachvollziehbar. Der Grund für den positiven Zusammenhang auf die wahrge- nommene Ähnlichkeit liegt vermutlich daran, dass Menschen sich gerne mit anderen Menschen identifizieren, die ein gutes Verhalten zeigen (Byrne, 1971).

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