Wie sieht ein Veränderungsprozess genau aus? Welche Dimensionen der Veränderung gibt es? Wie verhält sich der Mensch in diesem Prozess? All diese Fragen sowie die bekannten Change Modelle nach Lewin, Kotter, Bertagnolli et al und Change Strategien werden im laufenden Kapitel behandelt. Im zweiten Teil der Arbeit wird das Change Management anhand des Praxisbeispiel Daimler-Chrysler Fusion analysiert.
Das Change Management (dt. „Veränderungsmanagement) wird laut Wirtschaftslexikon als die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen definiert. Unternehmen werden heutzutage vielen Herausforderungen ausgesetzt. Es gibt eine stetige Zunahme der Komplexitäten von Organisationen und Märkten durch erhöhte Vielfalt, Dynamik, Einfluss neuer Technologien und Nichtlinearität.
Das VUCA Akronym für Umgebung und Zeit beschreibt die aktuellen Rahmenbedingungen der modernen Welt und dessen Komplexität. Dabei bezieht es sich auf die Faktoren volatility, uncertainly, complexity und ambiguity. Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, sich den rasant verändernden Bedingungen anzupassen um am Markt als Wettbewerber:innen zu bestehen. Neben der erhöhten Komplexität erhöht sich auch der Koordinierungsbedarf durch unübersichtliche Situationen, dem zunehmend schnelleren technologischen Fortschritt und kürzeren Entwicklungszeiten. Das Change Management kann also als strategische und operative Umstrukturierung sowie Umpositionierung des Unternehmens auf der Prozess- und Inhaltsebene angesehen werden. Um den „Change“ durchführen zu können, müssen allerdings wesentliche Bestandteile umgesetzt werden, damit dieser erfolgreich ist.
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
1. Theorie: Change Management
1.1. Veranderungsprozesse
1.2. Dimensionen des Change
Strategie
Anpassungsprozess
Kultur
1.3. Der Mensch im Veranderungsprozess
1.4. Change Management Modelle
3-Phasen Modell von Lewin
8-Stufen Modell von Kotter
Change Canvas von Bertagnolli et. al
1.5. Change Management Strategien
Top-Down Strategie
Bottom-Up Strategie -
Bipolare Strategie -
Keil-Strategie -
Multiple-Nucleus-Strategie -
2. Change Management in der Praxis: Fusion Daimler Chrysler
2.1. DaimlerChrysler AG - Fusion
2.2. Analyse - Welche Faktoren fuhrten zum Misserfolg des Change Managements?..
3. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Intrinsische Veranderungskurve (Bertagnolli et al. 2018, S. 3)
Abbildung 2 - Change Canvas Modell (Bertagnolli et al. 2018, S. 13)
Abbildung 3 - Bewertung der Automobilbranche in der Medienberichterstattung von 1994 -
2006 (Brettschneider 2008)
Abbildung 4 - Bewertung deutscher Automobilhersteller im Vergleich von 1995 bis 2006.
DaimlerChrysler, Porsche, Volkswagen und BMW (Brettschneider 2008)
1. Theorie: Change Management
Das Change Management (dt. „Veranderungsmanagement) wird laut Wirtschaftslexikon als die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veranderte Rahmenbedingungen definiert. Unternehmen werden heutzutage vielen Herausforderungen ausgesetzt. Es gibt eine stetige Zunahme der Komplexitaten von Organisationen und Markten (Weibler 2012, 26 ff.) durch erhohte Vielfalt, Dynamik, Einfluss neuer Technologien und Nichtlinearitat.
Das VUCA Akronym fur Umgebung und Zeit beschreibt die aktuellen Rahmenbedingungen der modernen Welt und dessen Komplexitat. Dabei bezieht es sich auf die Faktoren v olatility, u ncertainly, c omplexity und a mbiguity (Bennis und Nanus 2004). Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, sich den rasant verandernden Bedingungen anzupassen um am Markt als Wettbewerber:innen zu bestehen.
Neben der erhohten Komplexitat erhoht sich auch der Koordinierungsbedarf durch unubersichtliche Situationen, dem zunehmend schnelleren technologischen Fortschritt und kurzeren Entwicklungszeiten. Das Change Management kann also als strategische und operative Umstrukturierung sowie Umpositionierung des Unternehmens auf der Prozess- und Inhaltsebene angesehen werden . Um den „Change“ durchfuhren zu konnen, mussen allerdings wesentliche Bestandteile umgesetzt werden, damit dieser erfolgreich ist. Wie sieht ein Veranderungsprozess genau aus? Welche Dimensionen der Veranderung gibt es? Wie verhalt sich der Mensch in diesem Prozess? All diese Fragen sowie die bekannten Change Modelle nach Lewin, Kotter, Bertagnolli et al. und Change Strategien werden im laufenden Kapitel behandelt. Im zweiten Teil der Arbeit wird das Change Management anhand des Praxisbeispiel Daimler-Chrysler Fusion analysiert.
1.1. Veranderungsprozesse
Veranderungen finden in Unternehmen dauerhaft statt. Es gibt Veranderungen auf der Mitarbeiter:innen-Ebene, bei den Fuhrungskraften und dem Top-Management, Umstrukturierungen der Abteilungen, neue Projekte und Auftrage, veranderte Unternehmensziele & -strategien u.v.m. Der Veranderungsprozess erfolgt laut Bertagnolli et al. oft in der folgenden Reihenfolge (Bertagnolli et al. 2018):
1. Es gibt einen definierten IST-Zustand. Es stellt sich die Frage, warum man weg von diesem mochte.
2. Es gibt einen definierten SOLL-Zustand. In der Vision eines Unternehmens werden der ubergeordnete Sinn sowie die grundsatzliche Richtung der angestrebten Unternehmensentwicklung definiert (Hungenberg 2014, S. 26).
3. In der Strategie wird der Weg vom IST- zum SOLL-Zustand beschrieben. Diese Strategie soll durch das Change Management gestaltet und begleitet werden.
4. Im letzten Schritt gibt es eine Analyse der Vor- und Nachteile des Wandels, fur einzelne Personen stellt sich also die Frage: „Was habe ich davon?“
1.2. Dimensionen des Change
Es werden drei verschiedene Dimensionen betrachtet: die Strategie, der Anpassungsprozess und die Veranderung der Kultur. Die Veranderung soll auf allen drei Ebenen bearbeitet werden damit diese erfolgreich sein kann.
Strategie
„Eine Strategie ist ein geplantes Bundel an MaBnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Auf diese Weise sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, durch die neue Erfolgspotenziale geschaffen werden bzw. bestehende Erfolgspotentiale weiterentwickelt werden“ (Dillerup und Stoi 2016, S. 174). Die Strategie gibt also den Weg des Unternehmens vor, um die Ziele zu erreichen. Nachdem die Strategie formuliert wurde, muss diese im Anpassungsprozess, der Strategieimplementierung, im Unternehmen durchgefuhrt werden.
Anpassungsprozess
Im Anpassungsprozess kommt es zur Umsetzung einer formulierten Strategie durch konkrete Handlungen und MaBnahmen. Nachdem die organisatorischen Rahmenbedingungen definiert und die Strategie operationalisiert wurde, kann der strategische Wandel vollzogen werden. Der strategische Wandel wird im weiteren Verlauf dieser Seminararbeit anhand des 3-Phasen Modell von Lewin, des 8-Stufigen Modell von Kotter und dem Change Canvas Modell von Bertagnolli et al. erklart.
Die Prozessveranderung sowie die Festigung der Veranderung durch die Strategie sind i.d.R. weit verbreitet. Die Dimension der Kultur wird meist beim Change Prozess vernachlassigt, obwohl diese die Wichtigste sei (vgl. Bertagnolli et al. 2018).
Kultur
Die Unternehmenskultur ist die Grundgesamtheit der Werte, Normen und Einstellungen des Unternehmens und kann Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeiter:innen und Fuhrungskraften haben.
Die Kulturebene wird haufig vernachlassigt, da diese im Vergleich zu den anderen Ebenen nicht begreifbar bzw. sichtbar ist.
Fur ein Veranderungsmanagement ist die erfolgreiche Veranderung aller drei Dimensionen erforderlich.
1.3. Der Mensch im Veranderungsprozess
Der Mensch ist im Veranderungsprozess ein wichtiger Faktor und darf nicht vernachlassigt werden. Werden Menschen wahrend des Prozesses nicht aktiv eingebunden kann es zu verstarktem Auftreten von Widerstanden und Blockaden fuhren. Die Aufgabe der Fuhrungskraft ist es, diese Widerstande zu bearbeiten und sich ausreichend mit den Mitarbeiter:innen zu beschaftigen. Wenn Unternehmen neben der Prozess- und Inhaltsebene auch die personliche Ebene involvieren, ist das Veranderungsprojekt nachweislich erfolgreicher (Fraunhofer 2011). Bertagnolli et al. haben hierzu die Change Kurve (auf Basis von Streich) entwickelt, um das Veranderungsverhalten von Mitarbeiter:innen darzustellen. Nachdem die Mitarbeiter:innen meist eine Vorahnung der VeranderungsmaBnahmen haben, kommt es zur Einfuhrung und dem Schock. Meist nehmen die Beteiligten eine ablehnende Haltung ein, bis sie schlieBlich zu einer rationalen Einsicht gelangen und durch Lernen und Ausprobieren zur erfolgreichen Integration gelangen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.4. Change Management Modelle
Es gibt verschiedene Modelle, um den Wandlungsprozess zu beschreiben. Prinzipiell ist dieser Prozess stets im Zusammenhang mit der jeweiligen Situation zu betrachten.
3-Phasen Modell von Lewin
1947 entwickelte Kurt Lewin ein dreistufiges Modell, im englischen bekannt als „Model of Change“, um ein Ablaufmodell des Wandels zu modellieren (Hungenberg 2014, 336 f.).
Phase 1: Auftauen - Unfreezing
Unternehmen mussen vor dem Prozess des Wandels erst „auftauen“, d.h. es muss Wandelbereitschafft geschaffen werden. Fuhrungskrafte mussen einen IST-Zustand definieren und den Mitarbeiter:innen die Notwendigkeit des Wandels aufzeigen. Wichtig ist dabei, die Angste von Verweigerern abzubauen und die Mitarbeiter:innen fur die Veranderung zu motivieren. Eine transparente Kommunikation sowie das Management als Vorbild spielen hierbei eine wichtige Rolle.
Phase 2: Verandern - Moving
Sind die Mitarbeiter:innen bereit fur die Veranderung, beginnt der Uberleitungsprozess. Es tritt eine Situation des Umbruchs auf, in welcher die alten und neuen Verhaltensweisen vorubergehend in einem Konkurrenzverhaltnis zueinander stehen. Die Mitarbeiter:innensollen mit den Neuerungen vertraut gemacht werden und durch Einbeziehung, transparente Informationen und MaBnahmen zur Qualifizierung bei diesem Prozess begleitet werden.
Phase 3: Einfrieren -Refreezing
In dieser Phase besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter:innen in alte Verhaltensmuster zuruckkehren. Diesem Prozess mussen die Fuhrungskrafte entgegenwirken. Das neue Verhalten soll bestarkt werden und durch Kommunikationen konnen bereits erreichte Erfolge eine zusatzliche positive Wirkung auf den „Einfrier-Prozess“ haben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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