Die Folgen der Krankheit eines Vorgesetzten

I. Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Vorgehensweise

2. Grundlagen der Motivation
2.1 Motiv und Motivation
2.2 Motivationstheorien
2.2.1 Inhaltstheorien der Motivation
2.2.2 Prozesstheorien der Motivation

3. Grundlagen der Führung
3.1 Was ist Führung?
3.2 Führungsstile
3.2.1 Führungsstile nach Lewin
3.2.1 Führungsstile nach Blake und Mouton

4. Motivationsstrukturen der Mitarbeiter
4.1 Motivationsstrukturen der Mitarbeiter nach Herzberg
4.2 Motivationsstrukturen der Mitarbeiter nach Maslow

5. Führungsverständnis der Leitungskräfte
5.1 Führungsverständnis des erkrankten Vorgesetzten
5.2 Führungsverständnis des Vertreters

6. Veränderungen nach der Erkrankung

7. Lösungsvorschläge

8. Fazit

II. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung und Vorgehensweise

In dem vorliegenden Fall sind einem Abteilungsleiter acht qualifizierte Mitarbeiter unterstellt, wovon drei seit über zehn Jahren in der Abteilung tätig sind und fünf jeweils nicht länger als vier Jahre. Alle Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten gleich behandelt, ihre Leistungen sind durchschnittlich und werden routinemäßig erbracht. Nach der Erkrankung des Vorgesetzten entwickeln sich die Leistungen und das Betriebsklima in der Abteilung zwiespältig, es entstehen zwei Gruppen. Es kommt vermehrt zu Meinungsverschiedenheiten und Spannungen zwischen der Gruppe der fünf jüngeren und der der drei dienstälteren Kollegen.

Diese Hausarbeit legt zunächst die Grundlagen der Motivation und der Führung dar, bevor konkret auf die unterschiedlichen Motivationsstrukturen der beteiligten Mitarbeiter eingegangen wird. Dabei wird verdeutlicht, wie wichtig der Führungsstil in einem Unternehmen ist, besonders in seiner Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Danach werden die Ursachen der Veränderungen in der Abteilung nach der Erkran­kung des Vorgesetzten erklärt, wobei ein besonderes Augenmerk auf die Gruppenbildung gelegt wird.

Schließlich werden Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsverhältnisse vorgeschlagen.

2. Grundlagen der Motivation

2.1 Motiv und Motivation

Ein Motiv bezeichnet in der Psychologie eine relativ stabile Persönlichkeitseigen­schaft, die durch eine Vorliebe für bestimmte Arten von Zielen zum Ausdruck kommt. Synonym kann der Begriff Bedürfnis verwendet werden (Haberleitner 2003).

Primäre Motive wie z.B. das Nahrungs- und das Kältevermeidungsmotiv, die auf phy­siologischen Vorgängen beruhen, werden von sekundären Motiven unterschieden, die stärker auf psychologische Prozesse zurückgehen.

Motivation ist der Zustand des Motiviertseins und stellt die Gesamtheit aller in einer Handlung wirksamen Motive dar, die das Verhalten des Individuums aktivieren und regulieren. Unter Motivation versteht man also die Bereitschaft, in einer konkreten Situation eine bestimmte Handlung mit einer bestimmten Intensität bzw. Dauerhaftig­keit auszuführen (Heckhausen 1989).

Im betriebswirtschaftlichen Kontext spielt die Motivation des einzelnen Mitarbeiters eine wichtige Rolle, denn sie bestimmt gemeinsam mit den geistigen und körper­li­chen Fähigkeiten des Einzelnen sowie den jeweiligen situativen Einflüssen das Ar­beitsergebnis (Heckhausen 1989). Daher sollte eine Führungskraft versuchen, die Motiv­struktur des Mitarbeiters möglichst gewinnbringend im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen.

Es können zwei Arten von Motivation unterschieden werden. Die intrinsische Motiva­tion beruht auf vom Einzelnen selbst bestimmten Faktoren, die er für sich selbst als wichtig erachtet. Beispiele hierfür sind das Streben nach verantwortungs­vollen und wichtigen Tätigkeiten, Entscheidungsfreiheiten, persönliche Entwick­lungsmöglich­keiten und interessante Arbeitsinhalte (Recklies 2001). Extrinsische Motivation liegt im Gegensatz dazu dann vor, wenn eine Tätigkeit im Hinblick auf eine Belohnung oder Bestrafung ausgeübt wird. Im Betrieb können dies Gehaltser­höhungen, Belobi­gungen, Beförderungen, aber auch Gehaltsreduzierungen oder disziplinarische Maßnahmen sein (Recklies 2001).

2.2 Motivationstheorien

Die Entstehung von motivationstheoretischen Ansätzen begann schon ca. 1930, doch bis heute gibt es keine universale, allgemein akzeptierte Motivationstheorie, die umfassend und abschließend erklären kann, wie menschliches Verhalten in wirt­schaftlichen Unternehmen beeinflusst und gesteuert werden kann. Es gibt eine ganze Reihe unterschiedlicher Motivationstheorien, aber streng betrachtet handelt es sich dabei nicht um ganzheitliche, in sich völlig abgeschlossene Theorien, sondern eher um motivationstheoretische Erklärungsansätze, die, je nach Verfasser, auf un­terschiedlichen Annahmen basieren.

Grundsätzlich lassen sich zwei Typen von Motivationstheorien unterscheiden: Die In­haltstheorien und die Prozesstheorien. Im Folgenden soll eine Auswahl der bedeutendsten Inhalts- und Prozesstheorien vorgestellt und auf deren führungsprak­tische Bedeutung kurz eingegangen werden, bevor später einige von ihnen auf den vorliegenden Fall bezogen werden.

2.2.1 Inhaltstheorien der Motivation

Die Inhaltstheorien versuchen die Frage zu beantworten, wonach ein Mensch strebt, welche Motive in bestimmten Situationen wirksam werden und den Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen sie zu erklären, was einen Mitarbeiter im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung veranlasst, Arbeitsleistungen zu erbringen.

Ein klassisches Modell über mögliche Ausprägungen menschlicher Antriebe wurde von Maslow entwickelt. Seine so genannte Bedürfnispyramide (s. Abb. 1) zeigt anschaulich die unterschiedlichen Arten menschlicher Motive auf und ordnet diese in einer Pyramidenform an, um damit zum Ausdruck zu bringen, dass ein bestimmtes Motiv/Bedürfnis erst dann akut wird, wenn das in der Pyramide vorangehende befrie­digt ist (Befriedigungs-Progressions-Hypothese). Nach Maslow stellt die unterste Ebene der Pyramide die physiologischen Bedürfnisse und die oberste Ebene die Be­dürfnisse nach Selbstverwirklichung dar. Dazwischen befinden sich die Bedürfnisse nach Sicherheit, nach Zugehörigkeit und nach Wertschätzung. Es werden zunächst die elementaren Bedürfnisse wie Hunger und Durst wirksam (Luczak 1998).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide von Maslow. Quelle: eigene

Darstellung in Ahnlehnung an Wagner und Rex 2001.

Der Mensch wird zu jedem Zeit­punkt primär von einem zentralen Grundmotiv geleitet. Befriedigte Bedürfnisse scheiden jeweils als Handlungsantrieb aus. Dabei werden die Bedürfnisse nach Defi­zitbedürfnissen und nach Wachstumsbedürfnissen unterteilt.

Obwohl die Erkenntnisse Maslows bereits mehr als fünfzig Jahre alt sind und Kritiker vor allem die Isolierbarkeit von Bedürfnissen sowie den starren Ablauf der Wirksamkeit von Motiven/Bedürfnissen in Frage stellen, gebührt Maslow der Verdienst, eine allgemein akzeptierte, nachvollziehbare Unterscheidung von zeitlich sich verschie­benden Motiven vorgenommen zu haben, die heute noch die Grundlage für jede weiterführende Motivationsdiskussion darstellt (Giesler 2005).

Alderfer hat in seiner ERG-Theorie die Bedürfnisgruppen von Maslow von fünf auf drei reduziert. Die von ihm analysierte menschliche Motivstruktur besteht aus Grund­bedürfnissen (Existence), sozialen Bedürfnissen (Relatedness) sowie Wachstums­bedürfnissen (Growth). Außerdem wurde die Vorstellung der strengen Abfolge von zu befriedigenden Bedürfnissen aufgegeben. An deren Stelle ist die Annahme von gleichzeitig wirkenden Bedürfnissen getreten, wobei Alderfer auch auf Frustrations­prozesse bei Nichterfüllung von Bedürfnissen verweist (Giesler 2005).

Herzberg ist die Erkenntnis zu verdanken, dass möglicherweise unterschiedliche Faktoren dafür verantwortlich sind, ob Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden oder

unzufrieden sind. In seiner Zwei-Faktoren-Theorie hat er dargelegt, dass so genannte Motivatoren („Content-Variablen“) dafür verantwortlich sind, dass Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Als Ursache hierfür ermittelt Herzberg in erster Linie intrinsische Faktoren, die unmittelbar mit der Tätigkeit des Mitarbeiters in Beziehung stehen (beispielsweise Leistungserfolg, Arbeitsinhalt, Entfaltungsmöglich­keiten, Verantwortung).

Eine zweite Gruppe von Faktoren wiederum, so genannte Hygienefaktoren („Kontext-Variablen“), führt bei ihrer Erfüllung nicht zur eigentlichen Arbeitszufriedenheit, sondern verhindert, dass Unzufriedenheit entsteht. Dazu zählen tendenziell extrin­sisch begründete Faktoren, bei denen die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst erwächst, sondern aus deren Folgen oder Begleitumständen (Giesler 2006). Dazu gehört z. B. eine angemessene Bezahlung, eine angenehme Arbeitsumgebung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Art und Qualität der Führung, Reglementierungen und Qualität von Verwaltungsprozessen (Wiedemann 1996).

Die Zwei-Faktoren-Theorie ist in der Wissenschaft nicht ohne Kritik, hat jedoch eine starke Resonanz in der praktischen Anwendung gefunden, wie später auch am Fall des erkrankten Vorgesetzten erklärt werden wird.

2.2.2 Prozesstheorien der Motivation

Die Prozesstheorien der Motivation versuchen den Motivationsverlauf und die ablaufenden kognitiven Prozesse zu erklären. Sie beantworten die Frage, was sich in einem Menschen abspielt, der etwas anstrebt. Im Zentrum des Interesses steht dabei der Prozess, der dazu führt, dass eine bestimmte Alternative ausgewählt wird, während eine andere verworfen wird. In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen diese Theorien herauszufinden, wie ein Mitarbeiter veranlasst wird, Arbeitsleistungen zu erbringen (Recklies 2002).

Die Gleichheitstheorie oder Equity-Theorie wurde von Adams entwickelt und stellt eine kognitive Motivations-Hypothese dar. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass sich kein objektives Maß darüber finden lässt, wie viel ein Mitarbeiter maximal zu arbeiten hat, ohne überfordert und damit unzufrieden zu sein. Jedoch gibt es ein relatives Maß: Die Mitarbeiter vergleichen einfach ihre Aufwendungen und Erträge untereinander. Sie fühlen sich gerecht behandelt (und damit motiviert und zufrieden),

wenn ihre Aufwand-Ertrags-Relation mit denen der anderen übereinstimmt. Un­gleichheit empfinden sie, wenn diese Relation im Ungleichgewicht steht. Proble­matisch für den Arbeitnehmer ist, dass er bei empfundener Ungleichheit nur schwierig eine Angleichung an die Input-Output-Relationen der anderen erreichen kann, da der Input in der Regel stark mit dem Output korreliert ist. Vermindert der Betroffene also seine Leistung, geht dies auch z.B. mit einer Gehaltskürzung einher (Neuberger 1985).

Vroom begründete die sog. VIE-Theorie (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheo­rie), die davon ausgeht, dass für eine Person mehrere Anreize und Handlungsalter­nativen für die Erreichung eines Ziels attraktiv sein können. Die VIE-Theorie ist heute die dominanteste Motivationstheorie innerhalb der Organisati­onspsychologie. Vroom glaubt mit seinem Modell Berufswahl, Kündigungsentschei­dungen und Anstrengungsbereitschaft erklären zu können; drei Themengebiete, die für den vorliegenden Fall von Relevanz sind.

Die VIE-Theorie beruht auf dem Weg-Ziel-Ansatz von Lewin und geht davon aus, dass Individuen diejenigen Handlungsalternativen auswählen, die den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren. Somit hängt die Motivation eines Individuums von der jeweiligen Situation und der Einschätzung des relativen Nutzens seiner Leistung für die Zielerreichung ab (Lawler 1977).

3. Grundlagen der Führung

3.1 Was ist Führung?

Es existieren zahlreiche Definitionen, die sich mit dem Thema Führung beschäftigen. Staehle versteht unter Führung „…die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen“ (Staehle 1999). Hofmann differenziert die Führung als „…die Wahrnehmung personenbezogener Aufgaben“ (Hofmann 1997). Führung wird also als zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Arbeiten verstanden; sie ist demnach Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen. Führung beeinflusst unter Einsatz von Führungsmitteln und unter

Berücksichtigung der Situation das Unternehmen bzw. das Personal auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin (Seidel, Jung und Redel 1988).

Es können deshalb die beiden Führungsbereiche Unternehmensführung, bei der die Aufgabenziele und die Aufgaben selbst sowie deren Verteilung im Vordergrund stehen, und Personalführung unterschieden werden. Letztere zielt darauf ab, das Verhalten der Menschen zu beeinflussen und dafür Sorge zu tragen, dass die Aufgaben auch tatsächlich ausgeführt werden. In jeder Gruppe, wie auch in dieser Abteilung, gibt es einen Führer. Führen und Ge­führtwerden sind natürliche Verhal­tensweisen. So kann man in jeder neu gegründeten Gruppe feststellen, dass rasch eine Person die Rolle des Anführers übernimmt. Unter diesem Aspekt betrachtet man die verschiedenen Aufgaben von Führungskräften. Einige Beispiele werden im Folgenden aufgeführt:

Planen: Es werden Möglichkeiten entwickelt, um Ziele unter vorhandenen oder vorgegebenen Bedingungen zu erreichen.

Anweisungen geben: Der Empfänger muss wissen, was er tun soll, warum und bis wann er es ausführen soll.

Delegieren: In unterschiedlichem Ausmaß wird einem Mitarbeiter hier ein eigener (Verantwortungs-) Bereich übertragen.

Verantwortung übernehmen: Sowohl Verantwortung für Mitarbeiter als auch die Verantwortung für die sach- bzw. fachlichen Aufgaben sollen übernommen werden.

Kontrollieren: Mit diesem Soll-Ist-Vergleich sollte man sehr sensibel umgehen und Ungerechtigkeiten vermeiden.

Motivieren: Bedingungen zu schaffen, die Mitarbeiter anregen, sich aus eigenem Antrieb für die Belange ihrer Arbeit und der Organisation einzusetzen.

3.2 Führungsstile

Ein anderer Aspekt, der eine große Rolle in der Führungsforschung spielt, ist das Führungsverhalten einer Person, der sog. Führungsstil. Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang wird unter Führungsstil die Art und Weise verstanden, wie ein einzelner Vorgesetzter mit seinen Mitarbeitern umgeht. Die Führungsstile haben sich im Laufe der Zeit immer weiter entwickelt und der Erfolg durch einen bestimmten

Führungsstil hängt von verschiedensten Faktoren ab. Es ist deshalb nicht eindeutig erklärbar, warum ein bestimmter Führungsstil zum ent­sprechenden Erfolg oder Misserfolg geführt hat. Genauso wenig gibt es den optimalen Führungsstil schlechthin, eine Aussage über die Vorteilhaftigkeit eines Führungsstils ist nur für eine jeweils bestimmte Führungssituation möglich (Wagner und Rex 2001).

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