Porter´s five forces

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung in die Thematik
1.2. Problemstellung
1.3. Ziel der Arbeit
1.4. Vorgehensweise

2. Branche und Branchenattraktivität

3. Das Fünf-Kräfte-Modell
3.1. Die Branchenstrukturanalyse mittels five forces
3.2. Der Rivalitätsgrad zwischen existierenden Wettbewerbern
3.3. Der Markteintritt neuer Wettbewerber
3.4. Die Verhandlungsmacht der Käufer
3.5. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.6. Druck durch Substitutionsprodukte

4. Die drei generischen Wettbewerbsstrategien
4.1. Strukturanalyse und Wettbewerbsstrategie
4.2. Umfassende Kostenführerschaft
4.2. Differenzierung
4.3. Nischenmärkte

5. Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Einführung in die Thematik

Die „Fünf Wettbewerbskräfte“ wurden erstmals im Jahre 1979 in dem Wirtschaftsmagazin „Harvard Business Review“ veröffentlicht. Der Autor Professor Michael Eugene Porter hat einen Lehrstuhl für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School und wurde in mehreren Rankings zu einem der einflussreichsten Managementvordenker erkoren. Porter hat sich in den Bereichen Strategie und Wettbewerbsfähigkeit spezialisiert.^[1]

In seinem Werk „Wettbewerbsstrategie“ entwickelt er ein Instrument mit dessen Hilfe die Attraktivität einer Branche evaluiert werden kann. Basis der Evaluation ist dabei die Analyse der fünf Wettbewerbskräfte, die nach Porter in jeder Branche wirken. Über diese fünf Wettbewerbskräfte hinaus – welche als „Porter´s five forces“ in der Wirtschaftswelt, bekannt sind – stellt Porter in seinem Werk drei generische Wettbewerbsstrategien vor. Mit diesen Strategien ist es einem Unternehmen langfristig möglich, sich auf dem durch das Wirken der verschiedenen Kräfte geprägten Markt zu positionieren.

1.2. Problemstellung

Zur Vorbereitung von unternehmerischen Aktivitäten in einem neuen spezifischen Wirtschaftssektor gehört die Auswahl der Branche, in der das Unternehmen aktiv sein wird. Eine Entscheidung, die sowohl angehende als auch bestehende Unternehmungen treffen müssen.

Für eine Entscheidungsgrundlage benötigt das Management eine Branchenanalyse, welche die Attraktivität der Branche erkennen lässt. Die Fragestellung, die sich hier ergibt, lautet: „Wann gilt eine Branche als attraktiv, welche Faktoren sind hierfür verantwortlich und wie kann ein Unternehmen die Branchenattraktivität erhalten?“ Die Antworten ermöglichen die richtige Positionierung, sowie die Stabilisierung oder Verbesserung der Marktposition, durch Beobachtung von Veränderung.

1.3. Ziel der Arbeit

Diese Seminararbeit beinhaltet die Darstellung und Analyse des Fünf-Kräfte-Modells von Porter. Dieses Modell diente Porter als Basis zur Ableitung der drei generischen Wettbewerbsstrategien (generic competitive strategies), die ebenfalls in dieser Arbeit detailliert dargestellt und analysiert werden.

1.4. Vorgehensweise

Die vorliegende Seminararbeit besteht aus zwei Teilen.

Der erste Teil, bestehend aus Kapitel 2 bis 4 behandelt die Grundlagen zu diesem Thema. In Kapitel 2 wird der Begriff Branche nach Porter definiert, sowie die Branchenattraktivität nach Porter erläutert. In Kapitel 3, werden Porter´s Fünf-Kräfte-Modell und dessen Bedeutung für die Wirtschaft dargestellt. In diesem Kapitel der Seminararbeit werden die einzelnen Kräfte isoliert vorgestellt und deren Einfluss begründet. In Kapitel 4 werden die drei generischen Wettbewerbsstrategien vorgestellt, die sich von den five forces ableiten lassen. Auch die Risiken der einzelnen Strategien werden in diesem Kapitel behandelt.

Im zweiten Teil dieser Ausarbeitung werden Porter´s five forces in einer kritischen Würdigung betrachtet sowie mögliche Ergänzungen diskutiert.

Für die vorliegende wissenschaftliche Arbeit steht der Begriff “Produkt“, für “Produkt oder Dienstleistungen“, die die Ausbringungsmenge einer Branche darstellen.

2. Branche und Branchenattraktivität

Eine Branche ist definiert als eine Gruppe von Unternehmungen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen lassen^[2].

Um die Branchenattraktivität zu erklären, verwendet Porter in einem Interview, das von der Harvard Business Review geführt wurde, ein semantisches Paar: „Five Stars Industry“ für eine absolut attraktive Branche, und „Zero Stars Industry“ als das semantische Gegenstück. Hier bewertet Porter den Sektor Personenbeförderung in der Luftfahrtbranche als eine Zero Stars Industry, und die Branche der Getränkehersteller als „Five Stars Industry“. Die Stars stehen in diesem Beispiel für die Anzahl der attraktiven Kräfte. Anders erklärt bedeutet das, dass eine Branche dann attraktiv ist, wenn sie über lange Zeitabschnitte hinweg, mit einer höheren Gewinnspanne begünstigt ist als andere^[3].

3. Das Fünf-Kräfte-Modell

3.1. Die Branchenstrukturanalyse mittels five forces

Die Wettbewerbsstrategie setzt das Unternehmen in Beziehung zu seinem sozialen Umfeld. Die Branche, in der ein Unternehmen konkurriert, gilt hierbei als der Kern des relevanten Umfeldes. Für die Strategieentwicklung ist eine Strukturanalyse erforderlich. Hierfür gilt Porters führende Managementheorie, das „Fünf-Kräfte-Modell“ als maßgebliches Instrument. Dieses Modell gilt als Nachfolgemodell des „Structure-Conduct-Performance Paradigm (SCP)“ von Bain aus dem Jahre 1956. SCP unterscheidet drei grundlegende Elemente: Struktur, Verhalten und Ergebnis. Die oberflächliche Analyse des Wettbewerbes in einer Branche mittels SCP und die fehlende Aussage, wie ein Unternehmen sein wirtschaftliches Ergebnis verbessern kann, war der ursprüngliche Anlass für Porter, um seinen theoretischen Ansatz der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte zu verfassen. Die Branchen Strukturanalyse identifiziert die Stärken der strukturellen Merkmale, die die Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die Rentabilität der Branche bestimmen. Der Zweck einer Strukturanalyse liegt für ein Unternehmen darin, eine Position zu finden in der es sich am besten vor nachteilig wirkenden Kräften schützt oder sie zu ihren Gunsten beeinflussen kann. Kurzfristige Einflussgrößen auf Wettbewerb und Rentabilität sind bei der Branchen Strukturanalyse von den elementaren, in der Ökonomie und Technologie verankerten, Charakteristika abzugrenzen. Diese kurzfristigen Faktoren, wie zum Beispiel konjunkturelle Schwankungen oder Nachfragespitzen, beeinflussen die kurzfristige Rentabilität fast aller Unternehmen in vielen Branchen. Sie gelten deshalb nicht als spezifische Kräfte einer Branche. Es soll nicht bedeuten, dass eine einmalig ermittelte Branchenstruktur statisch ist. Sie wird sich schrittweise im Laufe der Zeit verschieben, da ihre Ökonomischen und technologischen Merkmale, die sich auf jeder der einzelnen fünf Wettbewerbskräfte auswirken, auf natürliche Weise verändern^[4].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf Triebkräfte des Wettbewerbs^[5].

Die in Abbildung 1 aufgeführten “five forces“ werden nun diskutiert.

3.2. Der Rivalitätsgrad zwischen existierenden Wettbewerbern

Innerhalb einer Branche gibt es Rivalitäten zwischen den bestehenden Wettbewerbern. Diese zeichnen sich durch Positionskämpfe in Form von Preiswettbewerb, Werbeschlachten, neuen Produkteinführungen oder Ausweitungen der Service -, sowie Garantieleistungen aus^[6].

Die Ursache liegt darin, dass Konkurrenten Möglichkeiten sehen ihre Position zu verbessern und Marktanteile dazu gewinnen zu können. Da diese Maßnahmen eines Unternehmens sich auf seine Konkurrenten auswirken, sind Unternehmen wechselseitig voneinander abhängig. Das bedeutet, dass eine Wettbewerbsmaßnahme unter normalen Marktbedingungen immer zu einer Gegenmaßnahme der Konkurrenten führt. Eskalierende Maßnahmen und Gegenmaßnahmen im preislichen Wettbewerb können zu einer negativen Rentabilitätsverschiebung der gesamten Branche führen und werden auch als “mörderisch“ charakterisiert. Dagegen kann es auch eine positive Auswirkung bei eskalierenden Konkurrenzkämpfen geben. Diese sogenannten “vornehmen“ Positionskämpfe, die beispielsweise durch Werbeschlachten in der Wirtschaft zu beobachten sind, können die Nachfrage der gesamten Branche steigern. Dies würde für eine Branche mit gleichartigen Produkten bedeuten, dass entweder allen Firmen – werbenden und nicht werbenden – der Nachfrageanstieg zugute kommt, oder bei diversifizierenden Werbemaßnahmen sich die Produktdifferenzierung innerhalb der Branche vertiefen wird. Der Grad der Rivalität innerhalb einer Branche ist gleichzusetzen mit der Stärke der hier diskutierten ersten Wettbewerbskraft. Es gilt hierbei, dass “mörderische“ Positionskämpfe zu einer Verstärkung und “vornehme“ Positionskämpfe zu einer Schwächung der Wettbewerbskraft führen^[7].

Im Folgenden, werden strukturelle Faktoren vorgestellt und diskutiert, die zu einer intensiven Rivalität führen.

[...]

^[1] Vgl. o.V. (2008), S.106

^[2] Vgl. auch Porter (2008a), S. 37

^[3] Vgl. auch http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/flatmm/hbrextras/200801/porter/index.html, Stand 20.11.2008 und Vgl. auch Pfeffer and Sutton (2007), S.193

^[4] Vgl. Porter (2008a), S. 35 ff. und Vgl. Ormanidhi und Stringa (2008), S. 55 f.

^[5] In Anlehnung an ders. (2008,b), S. 80

^[6] Vgl. Porter (2008a), S. 51

^[7] Vgl. auch ebd., S. 51 f.