Obwohl der schwäbische Traditions-Stoffteddy-Hersteller Steiff auf seiner Website passend zu den Olympischen Spielen in Peking mit putzigen Pandabären inklusive Knopf im Ohr wirbt, hat er mit China nicht viel Glück gehabt. Große Qualitätsprobleme und viel zu lange Lieferzeiten haben die Herstellung von Steiff-Produkten in China unrentabel gemacht. Am 1. Juli 2008 verkündete die Unternehmensführung die Beendigung der dortigen Produktion bis spätestens 2009 – nach nur vier Jahren.
Was ist schiefgelaufen? Ist hier die berühmte schwäbische Sparsamkeit zu weit gegangen oder funktioniert das Prinzip der deutschen Gründlichkeit nicht in China? Hätte sich die Firma Steiff mit ihrer Strategie vielleicht besser an die Kultur der chinesischen Mitarbeiter anpassen müssen?
Die Faszination der asiatischen Märkte mit ihrem enormen Potenzial ist nachvollziehbar: China und auch Indien haben sich längst zu ernstzunehmenden Spielern auf dem Weltmarkt entwickelt. Auch die deutschen Wirtschaftstreibenden kennen diese Faszination nur zu gut: „Wenn deutsche Politiker und Wirtschaftsführer nach China blicken, sind sie hin- und hergerissen: Sie staunen – und haben zugleich Angst (...) Sie drängen nach China – und wollen zugleich Chinas Firmen von Deutschland fernhalten (...) Statistiker haben längst ausgerechnet, wann China zur größten Volkswirtschaft der Welt aufgestiegen sein wird: 2035 oder 2040...“
Aber woran liegt es, dass manche Unternehmen dort im Ausland erfolgreich sind, von wo andere wie Steiff reumütig zurückkehren? Können sie sich einfach besser an die andere Kultur anpassen oder ist ihre Internationalisierungsstrategie so bewährt und gut, dass sie sie dominant im Ausland weiter verfolgen können?
Dieser Thematik will diese Arbeit auf den Grund gehen. Um eine solide Datenbasis für die Untersuchung zu haben, wurde hierfür eine Befragung unter Internationalisierungs-Experten der deutschen Wirtschaft durchgeführt. Der Untersuchungsschwerpunkt lag darauf, wie die Wettbewerbsstrategien deutscher Firmen im und für das Auslandsgeschäft in der Praxis tatsächlich aussehen. Versuchen die Unternehmen im Ausland mit ihrer in der Heimat bewährten Strategie zu punkten – und diese dominant auf das neue Land zu übertragen? Oder passen sie sich dem Kontext des neuen Marktes an und sind gerade dadurch erfolgreich?
Eine Spurensuche.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Die kurze Geschichte vom Panda-Teddybären
2 Einführung und begriffliche Grundlagen
2.1 Internationalisierung
2.1.1 Formen von Internationalisierungsstrategien
2.1.2 Rückverlagerung
2.2 Globalisierung – „Nationale Grenzen wurden weggespült“
2.2.1 Exportweltmeister Deutschland
2.3 Kultur – „die kollektive Programmierung des Geistes“
2.3.1 Kulturelle Dimensionen
2.3.2 Organisations- und Unternehmenskultur
2.3.2.1 Die culture-bound-thesis
2.3.3 Internationales Personalmanagement
2.4 Zwei Wege zum Unternehmenserfolg
2.4.1 Anpassung – „bewusst oder unbewusst“
2.4.2 Dominanz – „die Glasur, nicht der Kuchen“
2.5 Anpassung oder Dominanz?
2.5.1 Cultural acceptance – „Waffelriegel mit Käsearoma“
2.5.2 Competitive advantage
2.5.3 Competitive Acceptance
3 Empirische Befragung
3.1 Methodik und Auswahl der Befragten
3.2 Konzeption der Fragenkataloge
3.2.1 Der Online-Fragebogen
3.2.2 Die Einzelinterviews
4 Ergebnisse und Auswertung
4.1 Zahlen und Fakten
4.1.1 Außenhandels- und Auslandserfahrung
4.1.2 Branche
4.1.3 Unternehmensgröße und Auslandsumsatz
4.2 Strategieplanung
4.3 Länder, in denen die Unternehmen aktiv sind
4.4 Länder mit den größten Herausforderungen
4.5 Die größten Barrieren im Außenhandel
4.5.1 Hauptproblem Landeskultur
4.5.2 Spezifische Probleme mit einzelnen Ländern
4.5.2.1 China
4.5.2.2 Russland und Indien
4.5.2.3 Naher und Mittlerer Osten sowie USA
4.6 Erfolg und Scheitern von Auslandsprojekten
4.6.1 Vorbereitung auf den neuen Markt
4.6.2 Personalmanagement
4.6.3 Bewusste Strategie oder Zufall?
4.6.4 Einheitliches Konzept oder individuelles Vorgehen?
4.6.5 „Anpassung wo nötig, Dominanz wo möglich“
4.6.6 Competitive Acceptance trotz höherer Kosten?
4.7 Zusammenhänge
4.8 Erfolgreiche Auslandsprojekte
4.8.1 „Keine Uhren in China schenken!“
4.8.2 Klare Standardisierung
4.8.3 Erfolg durch Competitive Acceptance
4.9 Der Tipp für Erfolg im Ausland – „Bleib’ in Deutschland!“
4.10 Faktoren für eine erfolgreiche Internationalisierung
4.11 Gründe für das Scheitern im Ausland
5 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Herausforderungen der Internationalisierung für deutsche Unternehmen, mit einem spezifischen Fokus auf das Spannungsfeld zwischen kultureller Anpassung und dominanter Strategieanwendung. Die zentrale Forschungsfrage widmet sich der Praxis deutscher Firmen beim Markteintritt und der Frage, ob eine erfolgreiche Strategie eher durch Anpassung an lokale Gegebenheiten oder durch die Übertragung bewährter Heimatkonzepte (Dominanz) geprägt ist.
- Kulturelle Dimensionen und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg.
- Empirische Analyse der Vorgehensweise von Internationalisierungsexperten.
- Strategieplanung: Bewusste Konzepte versus zufallsbasierte Chancen.
- Erfolgs- und Scheiterfaktoren deutscher Auslandsprojekte.
Auszug aus dem Buch
2.4.2 Dominanz – „die Glasur, nicht der Kuchen“
Psychologen definieren Dominanz als „Haltung des Überlegenseins und des Herrschenwollens.“ Ein Überlegensein im Sinne des Wettbewerbs beschreibt die Managementtheorie von Edward T. Porter. Sie ist eine theoretische Gegenposition zur kulturellen Anpassung und empfiehlt Unternehmen ein aktives und eher dominantes Auftreten in einem neuen Markt, um dadurch die Vorteile, die sie auf dem Heimatmarkt haben, mit der gleichen Methode auf den neuen Markt zu übertragen und sich so einen Vorteil zu verschaffen. Die Manager sollen so befähigt werden, neue und bessere Wettbewerbsmethoden in der Branche schnell zu erkennen und mit ihnen auf den Markt zu gehen, also innovativ zu sein. Weitere Grundprinzipien sind, frühzeitig handeln, um Strukturveränderungen zu nutzen, Innovationen zu erkennen und zu verfolgen sowie den erlangten Vorteil auch zu wahren. Diese vier Grundprinzipien können Unternehmen national wie international als Wettbewerbsvorteil nutzen – der Vorteil entsteht durch eine Globalstrategie, die überall auf der Welt gleich ist. Erfolgreich sind nach Porter solche Unternehmen, die ihren Wettbewerbsvorteil zwar in der jeweiligen Landeskultur des neuen Marktes, dennoch aber maßgeblich auf einer zentral von der Basis ausgehenden Strategie aufbauen. Unternehmen können ihre Aktivitäten demnach optimieren, indem sie diese durch Konzentration, Verteilung oder Verlegung global koordinieren.
„Unternehmen stehen in der vordersten Linie des internationalen Wettbewerbs, nicht Länder. Sie müssen zunehmend global konkurrieren. Doch die Globalisierung hebt die Bedeutung des Landes nicht auf. Wir haben gesehen, welch zentrale Rolle der Heimatstaat hat für den internationalen Erfolg eines Unternehmens, bei Technologie und Methoden schnell zu innovieren, und das in die richtige Richtung. Er ist der Ort, von dem der Wettbewerbsvorteil letztlich ausgeht und von dem aus er gewahrt werden muss. Eine Globalstrategie ergänzt und festigt den am heimischen Stützpunkt geschaffenen Wettbewerbsvorteil; sie ist die Glasur, nicht der Kuchen.“
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Thematik der Internationalisierung anhand des Beispiels Steiff sowie Erläuterung der Forschungsrelevanz und methodischen Vorgehensweise.
2 Einführung und begriffliche Grundlagen: Definition betriebswirtschaftlicher Begriffe wie Internationalisierung, Globalisierung und Kultur sowie Vorstellung theoretischer Ansätze zur Strategiewahl.
3 Empirische Befragung: Beschreibung der methodischen Durchführung, einschließlich der Erhebung mittels Online-Fragebogen und qualitativer Einzelinterviews.
4 Ergebnisse und Auswertung: Detaillierte Darstellung und Interpretation der Umfragedaten, insbesondere zu Barrieren, Erfolgsfaktoren und der Wahl zwischen Anpassungs- und Dominanzstrategien.
5 Zusammenfassung und Ausblick: Fazit der Untersuchung, das die zentrale Bedeutung interkultureller Kompetenz bei gleichzeitiger individueller Strategiewahl betont.
Schlüsselwörter
Internationalisierung, Globalisierung, Unternehmenskultur, Landeskultur, Anpassungsstrategie, Dominanzstrategie, Competitive Acceptance, Exportweltmeister, Markteintritt, interkulturelle Kompetenz, Wettbewerbsvorteil, Personalmanagement, Strategieplanung, Auslandsumsatz, Handelsbarrieren.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie deutsche Unternehmen international agieren und mit welchen Strategien sie in fremden Märkten erfolgreich sind oder scheitern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die Konzepte der kulturellen Anpassung versus der dominanter Strategieübertragung, der Einfluss von Unternehmenskultur und die Rolle interkultureller Kompetenz.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, auf Basis einer empirischen Befragung zu klären, wie deutsche Wettbewerbsstrategien im Auslandsgeschäft in der Praxis angewendet werden und welche Erfolgsfaktoren dabei ausschlaggebend sind.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es wurde ein empirischer Ansatz gewählt, der einen quantitativen Online-Fragebogen unter Internationalisierungsexperten mit vertiefenden qualitativen Einzelinterviews kombiniert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Daten der Befragung, beleuchtet spezifische Ländermärkte wie China oder Indien und untersucht Strategien wie „Competitive Acceptance“.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Internationalisierung, Kultur, Anpassung, Dominanz, Wettbewerbsvorteil und interkulturelle Kompetenz.
Warum ist das Beispiel Steiff so relevant für die Einleitung?
Das Beispiel illustriert plastisch, wie kulturelle Unterschiede und mangelnde Anpassung zu einem Scheitern der Internationalisierung führen können, selbst bei traditionsreichen Unternehmen.
Welche spezifische Rolle spielt der „richtige Riecher“?
Die Untersuchung zeigt, dass neben formaler Strategieplanung oft Intuition („Bauchgefühl“) und die spontane Nutzung von Marktchancen entscheidend für den internationalen Erfolg sind.
Was bedeutet der Begriff „Competitive Acceptance“ im Kontext der Arbeit?
Es ist ein von Scholz & Stein entwickelter Ansatz, der die Integration von Wettbewerbsvorteilen mit der notwendigen Akzeptanz der jeweiligen Landeskultur beschreibt.
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- Sylvia Bach (Author), 2008, Internationalisierung zwischen Anpassung und Dominanz, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122409
