Yield Management am Beispiel von Fluggesellschaften

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Abgrenzung der Themenstellung

2 Grundlagen des Yield Managements
2.1 Begriffliche Abgrenzung und Definition
2.2 Entstehung
2.3 Anwendungsvoraussetzungen

3 Die Komponenten des Yield Managements
3.1 Preissteuerung
3.2 Kapazitätssteuerung

4 Techniken des Yield Managements
4.1 Datenbasis und Prognose
4.2 Preis- Mengen- Steuerung
4.3 Überbuchung

5 Zukünftige Bedeutung und Entwicklungsaussichten

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Preisdifferenzierung

Abb. 2 : Buchungssteuerung nach Ertragswertigkeit

Abb. 3 : Begrenzungskurve mit drei Buchungsklassen

Abb. 4 : Kontingente, Buchungslimits und Bid-Preise

1 Abgrenzung der Themenstellung

Fallende Erträge im operativen Geschäft, Überkapazitäten in einem generell gesättigten Marktumfeld, sowie eine hohe Anzahl Low-Cost-Carrier, zwingen die traditionellen Linienfluggesellschaften zu einer optimalen Ausschöpfung des Marktes und einer effizienten Ausnutzung vorhandener Kapazitäten (vgl. Kimms, Klein 2005: 2).

Aufgrund zahlreicher positiver Erfahrungsberichte findet das Yield Management zunehmend auch in anderen Bereichen Anwendung, wie in der Logistikbranche oder der Hotelindustrie, bei Mietwagenfirmen oder Reiseveranstaltern (vgl. Kimms, Klein 2005: 2). Die nachfolgenden Betrachtungen beziehen sich jedoch ausschließlich auf den Einsatz im Passage-Luftverkehr, d.h. dem Passagiertransport durch Linienfluggesellschaften.

Ziel der Hausarbeit ist es, den Einfluss des Yield Managements auf die operativen Erlöse der traditionellen Linienfluggesellschaften zu verdeutlichen, und die Notwendigkeit zum Einsatz dieses Instruments in ihrem Marktumfeld aufzuzeigen. Dabei steht die Veranschaulichung der positiven Auswirkungen des Yield Managements auf die Ertragssituation dieser Unternehmen im Vordergrund.

Im Rahmen der Hausarbeit wird im ersten Kapitel zunächst der Begriff „Yield Management“ hergeleitet und der historische Hintergrund, der zur Entstehung und Weiterentwicklung des Yield Managements als professionelle Ertragssteuerung führte, erläutert.

Im zweiten Kapitel werden die Voraussetzungen, die eine erfolgreiche Implementierung des Yield Managements bei Luftverkehrsdienstleistungen möglich machen, dargestellt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Konzept der integrierten Preis- und Kapazitätssteuerung, sowie den unterschiedlichen Techniken des Yield Managements.

Abschließend werden die zukünftige Bedeutung und die Entwicklungsaussichten des Yield Managements, basierend auf den Darstellungen zum derzeitigem Marktumfeld und den praktizierten Methoden, bewertet.

2 Grundlagen des Yield Managements

2.1 Begriffliche Abgrenzung und Definition

Wörtlich übersetzt hieße „Yield Management“ soviel wie „Ertragsmanagement“ oder „Ertragssteuerung“ (Daudel, Vialle 1992: 35; Bertsch 1996: 2257). Abweichend vom eigentlichen Wortsinn versteht man in der Luftverkehrsbranche unter dem Begriff „Yield“ den durchschnittlichen Ertrag pro abgesetzten Passagierkilometer, sprich pro verkaufte Leistungseinheit. Da Zielsetzung des Yield Managements jedoch nicht die Maximierung des Erlöses einer Leistungseinheit, sondern vielmehr die Gesamtumsatzmaximierung der Betriebseinheit, z.B. eines Fluges von Frankfurt nach New York, sein muss, wird diese enge Begriffsauslegung dem Konzept nicht gerecht (vgl. Daudel, Vialle 1992: 35; Bertsch 1996: 2257 f.). Daher finden sich vor allem in der neueren, angloamerikanischen Literatur Termini, wie Revenue Management oder Perishable-Asset Revenue Management, die den Zweck des Instruments treffender beschreiben. Da Yield Management jedoch der geläufige Begriff in der Luftverkehrsindustrie ist, wird im Folgenden an diesem Begriff festgehalten (vgl. Bertsch 1996: 2258).

Trotz zahlreicher wissenschaftlicher Beiträge zu diesem Thema, konnte man sich bisher auf keine einheitliche Definition einigen.

So beschreibt Kimes Yield Management als „...a method which can help a firm sell the right inventory unit to the right type of customer, at the right time, and for the right price. Yield Management guides the decision of how to allocate undifferentiated units of capacity in such way as to maximize profit or revenue” (Kimes 1989: 348).

Auch Corsten/ Stuhlmann sieht Yield Management „...[als einen] Ansatz zur integrierten Preis- und Kapazitätssteuerung mit dem Ziel, eine gegebene Gesamtkapazität so in Teilkapazitäten aufzuteilen und hierzu Preisklassen zu bilden, dass eine Ertrags- oder Umsatzmaximierung erreicht wird. Zur Realisation dieses Anspruchs dient der Aufbau und die Nutzung einer umfassenden Informationsbasis“ (Kimms, Klein 2005: 4 (zitiert nach Corsten, Stuhlmann 2002: 85)).

Eine allgemein gehaltene Definition kommt von Klein:

„Revenue Management umfaßt [!] eine Reihe von quantitativen Methoden zur Entscheidung über Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verfügbare, unflexible Kapazität möglichst effizient zu nutzen“ (Klein 2001: 248).

Ungeachtet unterschiedlicher Ansätze ist den obigen Begriffsbestimmungen ein starker Anwendungsbezug gemein, was die Prägung des Yield Managements durch die Praxis zeigt. Zudem stellen alle Ansätze die zur Kapazitäts- und Preissteuerung benutzten Instrumente in den Vordergrund.

2.2 Entstehung

Zumeist wird die Entstehung des Yield Managements in Zusammenhang mit der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrsmarktes Ende 1978 gesehen. Als Reaktion auf den Wegfall beschränkter Streckenzugänge und der Preisfestsetzung, entstanden neue Marktteilnehmer in Form von Low-Cost-Airlines mit effizienteren Kostenstrukturen als die der traditionellen Linienfluggesellschaften. Durch deren Niedrigpreisstrategie und die nun erheblichen Überkapazitäten auf den Hauptstrecken kam es zum Preisverfall und einer zunehmenden Tarifvielfalt. Die anvisierte Zielgruppe der Niedrigpreisfluggesellschaften waren vor allem preissensible Freizeitreisende, die bei höheren Preisen auf alternative Transportmittel ausgewichen wären (vgl. Daudel, Vialle 1992: 9; Bertsch 1996: 2257; Kimms, Klein 2005: 2; Klein 2001: 246; Tallury, van Ryzin 2004: 7).

Durch die Anwendung der Preisdifferenzierung konnten die etablierten Fluggesellschaften, allen voran American Airlines, mit der Einführung des „Super Saver“ Spezialtarifs, dem Konkurrenzdruck Stand halten und verlorene Marktanteile vor allem im Privatreisesegment zurückgewinnen. Mit einer Kombination aus Buchungsrestriktionen und limitierten Verfügbarkeiten konnten gleichzeitig die Anfragen unflexibler, aber preiselastischer Nachfragergruppen, wie Geschäftsreisenden, auf höherwertige Tarife gelenkt werden. Dies kann man als die Geburtsstunde des Yield Managements ansehen (vgl. Tallury, van Ryzin: 2004: 7 f.).

Infolgedessen gelang es neue Anbieter, wie z.B. “People Express“, in weniger als zwei Jahren vollständig vom Markt zu drängen (vgl. Kimms, Klein 2005: 2; Tallury, van Ryzin 2004: 9).

Nichtsdestoweniger bedurfte es kontinuierlicher Weiterentwicklungen der unterschiedlichen Instrumente und einer koordinierten Herangehensweise, um das volle Potential der integrierten Preis- und Kapazitätssteuerung auszunutzen.

2.3 Anwendungsvoraussetzungen

Zur erfolgreichen Implementierung von Yield Management Systemen müssen bestimmte Rahmenbedingungen vorliegen.

dealtypisch sind dies im Einzelnen:

- Hohe Fixkosten und niedrige Grenzkosten zusätzlicher Leistungseinheiten
- Mangelnde Flexibilität der Produktionskapazitäten
- Nichtlagerfähigkeit und Verderblichkeit der Produkteinheiten
- Nachfrageschwankungen im Zeitablauf
- Möglichkeit zur Marktsegmentierung
- Zeitliche Differenz zwischen Verkauf und Beginn der Leistungserstellung
- Integration eines externen Faktors bei der Leistungserstellung.

Das Vorhalten von Kapazität verursacht hohe Fixkosten (z.B. Unterhalten einer Flugverbindung von Frankfurt nach Paris), während die Grenzkosten bei Erbringung einer zusätzlichen Leistungseinheit vergleichsweise niedrig sind (z.B. Kosten für den Bordservice bei Beförderung eines zusätzlichen Passagiers).

Daraus resultiert eine mangelnde Flexibilität der Produktionskapazitäten, da eine Kapazitätsausweitung oder -reduktion (z.B. Einstellen der Flugverbindung oder Eröffnen einer neuen Strecke) nur mit entsprechendem zeitlichem Vorlauf bzw. mit hoher, sprungfixer Kostenbelastung möglich ist.

Aufgrund der Nichtlagerfähigkeit der Produkteinheiten der Dienstleistung, ist deren Nutzung nur zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb eines bestimmten Zeitraums möglich. Sie verfallen bei Nichtinanspruchnahme und sind damit verderblich. So sind unbesetzte Flugzeugsitze nach Abflug nicht mehr verkaufbar und können damit zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr gewinnbringend genutzt werden.

Im Gegensatz zum starren Kapazitätsangebot unterliegt die Nachfrage Schwankungen im Zeitablauf. So variiert die Nachfrage nach einer Flugdienstleistung und deren Wertigkeit stark mit Saison, Wochentag und Tageszeit. Zudem ist sie mit großer Unsicherheit behaftet und daher nur schwer prognostizierbar.

Heterogenes Nachfrageverhalten macht eine Marktsegmentierung und damit die Anwendung der Preisdifferenzierung möglich. So buchen Geschäftsreisende Flüge in der Regel kurzfristiger als Privatreisende und verhalten sich preiselastischer. Dadurch ist es möglich, die gleiche Beförderungsleistung auf verschiedenen Märkten zu unterschiedlichen Preisen zu verkaufen.

Es besteht eine zeitliche Differenz zwischen dem Verkauf der Leistung und dem Beginn der Leistungserstellung. Durch die Möglichkeit zur Vorausbuchung, z.B. bei Flügen, muss für jede Buchungsanfrage vor Abflug das Umsatzverdrängungs- gegenüber dem Leerkostenrisiko abgewogen werden. Denn der Sitzplatz könnte entweder zu einem späteren Zeitpunkt zu einem höheren Preis abgesetzt werden oder unter Umständen leer bleiben (vgl. Kimms, Klein 2005: 5 f.; Klein 2001: 249; Bertsch 1996: 2258 f.).

Ein externer Faktor wird bei der Leistungserstellung integriert. Im Flugverkehr stellt sich der externe Faktor in Form des Passagiers dar, der die Leistung in Anspruch nimmt und bei Nutzung anwesend sein muss (vgl. Kimms, Klein 2005: 6 f.).

In unterschiedlicher Ausprägung findet man diese Voraussetzungen bei der gesamten Dienstleistungsproduktion vor, insbesondere jedoch beim Management von Fluggesellschaften sind sie erfüllt, wie die oben angeführten Beispiele zeigen.

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