Mitarbeiterführung im mittleren Management – Führungsverhalten und Führungsstile

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung im mittleren Pflegemanagement
2.1. Definition des Begriffs Führung in Abgrenzung zum Begriff Management
2.2. Führung im mittleren Pflegemanagement

3. Führungserfolg
3.1. Definition des Begriffs Führungserfolg

4. Führungsverhalten
4.1. Definition von Führungsverhalten
4.2. Ausgesuchte Verhaltensmodelle aus der Führungsforschung
4.2.1. Eindimensionales Kontinuum von Beziehungsorientierung und Mitarbeiterorientierung („Michigan“ Studie)
4.2.2. Zweidimensional unabhängig voneinander stehendes Führungsverhalten („Ohio“ Studie)
4.3. Führungsverhalten und Führungserfolg

5. Führungsstile
5.1. Definition des Begriffs Führungsstil
5.2. Ausgesuchte Führungsstilkonzeptionen aus der Führungsforschung
5.2.1. Das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
5.2.2. Kritik am Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
5.2.3. Das dreidimensionale Führungsstilmodell der situativen Führung nach Hersey und Blanchard
5.2.4. Kritik am dreidimensionalen Führungsstilmodell der situativen Führung nach Hersey und Blanchard

6. Der kooperative Führungsstil
6.1. Zeitgemäßheit kooperativer Führung
6.2. Definition des kooperativen Führungsstils
6.3. Anforderungen an den Mitarbeiter und den Vorgesetzten
6.4. Kritik am kooperativen Führungsstil

7. Einfluss von Führungsstil auf Mitarbeiterleistung, Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation
7.1. Bedeutung von Mitarbeitermotivation, Demotivation und Remotivation
7.2. Einfluss von Führungsstil auf Mitarbeiterleistung, Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation

8. Abschlussbetrachtung der Bachelorarbeit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Die Führungsverhaltensdimensionen der Ohio-Schule Anhang

Abb.2.: Eindimensionales Führungsstilkonzept nach Tannenbaum und Schmidt

Abb.3.: Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard Anhang

Abb.4.: Definition, Merkmale und Grundwerte Kooperativer Führung Anhang

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Unterschiede zwischen Management und Leadership nach Kotter,(1990) Anhang

Tab.2: Management und Leadership

Tab.3: Auswirkungen autoritärer versus demokratischer Führung

Tab.4: Zuordnung Führungsverhalten und Hierarchieebene

1.Einleitung

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit dem Thema Führungsverhalten und Führungsstile in Bezug auf Mitarbeiterleistung, Arbeitszufriedenheit (Führungserfolg) und die Motivation von Mitarbeitern.

Die Position der Stationsleitung im mittleren Pflegemanagement hat eine sehr zentrale Bedeutung hinsichtlich der Realisation der Ziele und Aufgaben eines Krankenhauses und ob sich Patienten und Pflegepersonal wohlfühlen.

Durch die wirtschaftlich notwendigen Umstrukturierungen im Krankenhaus, die Einführung der DRG´s, einhergehend mit Verkürzung der Liegezeiten und Zusammenführung von Fachbereichen und Stationen in vergrößerte interdisziplinäre Versorgungseinheiten, bei gleichzeitigen Abbau von Normalstationsbetten und dem weiteren Ausbau der Intensiveinheiten, die Zunahme kritisch, multimorbider und versorgungsintensiverer Patienten, die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen, Entlassungsmanagement und neuer Versorgungsstrukturen im Rahmen der integrierten Versorgung haben nachhaltige und direkte Auswirkungen auf die Mitarbeiter in der Pflege.

„Um unter diesen Bedingungen zu bestehen, stellt hoch motiviertes, kreatives und innovatives Personal, das die gemeinsamen Interessen vertritt, eine der wichtigsten Voraussetzungen dar.“ ( Schäfer und Jakobs (2004), S.18) Stationsleitungen, als deren direkte Vorgesetzte im mittleren Pflegemanagement, haben in Zeiten der zunehmenden organisationalen Veränderungen und Umstrukturierungen eine zentrale Bedeutung.

Durch gezielte und adäquate Mitarbeiterführung sind Stationsleitungen dazu gefordert Sicherheit, Zufriedenheit, (Dienst-) Leistungsqualität der Pflege und Motivation der Mitarbeiter zu gewährleisten.

Gerade die Motivation und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sind wichtige Voraussetzungen für das notwendige Engagement und die Leistungsbereitschaft der Pflegenden. Denn die Mitarbeiter stellen die Versorgungsqualität der Patienten in Zeiten erhöhter Arbeitsverdichtung und Kostendruck sicher.

„Das Phänomen Führung spielt im Arbeitsbereich Krankenhaus eine bedeutsame, nicht selten sogar lebenswichtige Rolle. Sowohl im administrativen wie auch im medizinischen und pflegerischen Sektor hängt nicht nur die Leistungsfähigkeit, und damit direkt und indirekt die Betreuung der Patienten, sondern auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter im entscheidendem Maße von der Qualität der Führung ab.“ (Leuzinger und Luterbacher (2000), S.5)

Da das Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters im Krankenhaus die Qualität direkt beeinflusst, ist die Mitarbeiterorientierung seitens der Führungsebene von äußerster Wichtigkeit. Die Führungskräfte müssen die Motivation, Entwicklung, Kommunikation und Leistung ihrer Mitarbeiter fördern um die Versorgungsqualität am Patienten zu gewährleisten. (Vgl. Kerres, A.; Seeberger, B. (2001), S.359) Nach Widmer (1988) sind 30%-40% der Stressoren, welche die Arbeitszufriedenheit der Pflegenden beeinflussen, bedingt durch eine inadäquate Mitarbeiterführung. (Vgl. Kristel, K. (1998), S.31)

In Kapitel 7. wird neben der Mitarbeiterleistung und Arbeitszufriedenheit, die Bedeutung der Mitarbeitermotivation als Führungsziel in der heutigen Arbeitswelt dargestellt. Da die Arbeitswelt immer komplexer wird, sind hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter eine wertvolle Ressource für ein Unternehmen. Die Folgen von Demotivation, welche auch durch inadäquate Führung bedingt sein kann (Kapitel 7.2.), können für ein Unternehmen gravierende Folgen haben. Steigende Fehlzeiten, Fluktuation, Leistungsverschlechterung und letztendlich auch reduzierte Wertschöpfung und Gefährdung des Unternehmenswertes sind die Folgen von demotivierten Mitarbeitern.

Um Demotivation und nachlassende Arbeitszufriedenheit zu verhindern, sollten sich Stationsleitungen um die Wirkung und die Charakteristika ihres individuellen Führungsverhaltens und Führungsstils bewusst sein. Auch sollte sich eine Stationsleitung darüber im Klaren sein, dass der Anteil an reiner Führungsarbeit auf ihrer hierarchischen Stufe, höher ist als im oberen Pflegemanagement (vgl. Kapitel 2.2.), was die Bedeutung der Führungsarbeit in Abgrenzung zur managementbezogenen Tätigkeit (vgl. Kapitel 2.1) deutlich hervorhebt.

Um zielorientiert führen zu können muss eine Stationsleitung wissen, was der Gegenstand von Führung ist, im Gegensatz zum Management ihrer Station.

In Kapitel 2.1. wird veranschaulicht, dass Führung interpersonal ist (Kommunikation und Motivation) und Management sachorientiert (Planung, Organisation und Kontrolle). Durch Führung soll es zur Richtungsweisung, Einflussnahme auf Menschen, Motivation und Inspiration der Mitarbeiter kommen. Management hingegen beinhaltet Planung, Budgetierung, Organisation, Personalbereitstellung, Kontrolle und Problemlösung.

Schlüsselbegriff beim Führen ist die „Einflussnahme“ auf das Verhalten der Geführten um bestimmte Ziele zu erreichen. Das Ziel der Einflussnahme ist der Führungserfolg hinsichtlich Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterleistung (siehe Kapitel 3.) und die Mitarbeitermotivation. (siehe Kapitel 7.1.)

Um diese „Einflussnahme“ auf ihre Mitarbeiter ausüben zu können, sollte eine Stationsleitung wissen, wie ihr Führungsverhalten und ihr Führungsstil charakterisiert sind und welche Wirkung sie auf die angestrebten Ziele der Mitarbeiterbeeinflussung haben.

Das Interesse an der Themenstellung der Mitarbeiterführung durch Stationsleitungen im Krankenhaus entwickelte sich aus meiner Tätigkeit als (Intensivfach-) Krankenpfleger und der damit verbunden Erfahrungen mit unterschiedlichen Stationsleitungen und deren beobachtetes Führungsverhalten, Führungsstil, sowie die von mir beobachteten Auswirkungen auf die Mitarbeitern und das Betriebsklima einer (Intensiv-)Station.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Charakteristika von Führungsverhalten und Führungsstilen näher zu beschreiben und deren Auswirkungen auf Mitarbeitermotivation, Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit aufzuweisen, um Erkenntnisse zu gewinnen, wie Stationsleitungen qualifiziert und effektiv führen können.

Die zugrundegelegte Fragestellung für diese Arbeit ist:

Wie lassen sich Führungsverhalten und Führungsstile beschreiben und welche Auswirkungen haben sie auf Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterleistung und Arbeitszufriedenheit? Dies unter besonderer Berücksichtigung des mitarbeiterorientierten kooperativen-vertrauensbasierenden Führungsstils im Vergleich zum aufgabenorientierten autoritär-direktiven Führungsstil.

2. Führung im mittleren Pflegemanagement

Gemäß des Buchtitels „Stationsleitung – Handbuch für das mittlere Management in der Kranken- und Altenpflege“ von Matthews, Arline; Whelan, Janet (2002) wird die Stationsleitung in dieser Thesis auf die Stufe des mittleres Managements gesetzt. Kritiker dieser Einteilung sind Reinhardt, M. und Georg, J. (2007) (In: Haubrock, M.; Schär, W. (Hrsg.)(2007), S.503), welche die Stationsleitung dem unteren Management zuordnen. Durch die Zunahme von qualitativen und quantitativen, sowie auch betriebswirtschaftlichen Aufgaben auf der Stationsleitungsebene im Rahmen von Stationszusammenlegung in interdisziplinäre Versorgungsbereiche, wie im Universitätsklinikum Hamburg- Eppendorf, ist die Einteilung ins mittlere Management nach Meinung des Verfassers zu legitimieren. (vgl. Ferenszkiewicz, D. Ch.; Kuhls, W. (2005), S.4-7, 9-10).

2.1. Definition des Begriffs Führung in Abgrenzung zum Begriff Management

Führung ist die zielbezogene Einflussnahme auf die Geführten um bestimmte Ziele zu erreichen, wie z.B. die Erhöhung des Unternehmensumsatzes, Verbesserung des Betriebsklimas oder der Erreichung bestimmter Qualitätsstandards im Unternehmen. Dies kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen (vgl. Rosenstiel, L. (2003). In: Rosenstiel, L.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hrsg.)(2003), S.4).

Wunderer (2007, S.4) definiert Führung als eine ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung um gemeinsame Aufgaben zu erreichen. Mitarbeiterführung stellt die Einflussbeziehungen im Rahmen von Arbeitsverträgen und organisatorischer Rollen dar.

Letztendlich ist der Schlüsselbegriff in der Führungsdefinition „Einflussnahme“ des Führenden auf das Verhalten der Geführten um bestimmte Ziele zu erreichen.

Zitiert nach Hentze, J.; Graf, A.; Kammel, A.; Lindert, K. (2005, S.18) gibt es nach Bass (1990) elf verschiedene Definitionsmerkmale von Führung:

- Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses
- Führung als Persönlichkeit des Führers
- Führung als Fähigkeit oder Kunst, bei anderen Einverständnis zu erreichen
- Führung als Ausübung von Einfluss
- Führung als Handlung oder Verhalten
- Führung als eine Form der Überredung bzw. Überzeugung
- Führung als Machtbeziehung
- Führung als Instrument der Zielerreichung
- Führung als Ergebnis der Interaktion
- Führung als Rollendifferenzierung
- Führung als Initiierung von Strukturen

Abzugrenzen ist der Begriff Führung (Leadership) vom Begriff Unternehmensführung (Management). Während Führung einen personenbezogenen Prozess der Verhaltensbeeinflussung darstellt (Humanaspekt) ist der Begriff Management grundsätzlich institutional (Personenkreis) und funktional (Managementaufgaben). Management im institutionalen Sinne bezeichnet Organisationsmitglieder, die mit Anweisungsbefugnissen / Vorgesetztenfunktionen betraut sind. Während Management im funktionalen Sinne den Aufgabenkomplex behandelt, welcher zur Steuerung und Gestaltung von Leistungserstellung in arbeitsteiligen Organisationen notwendig ist. Die Grenzen bei den beiden Begriffen Management und Leadership sind jedoch fließend. (vgl. Hentze, J.; Graf, A.; Kammel, A.; Lindert, K. (2005), S.11-17)

Folgende Tabellen verdeutlichen die Unterscheidung zwischen Management und Leadership:siehe Anhang 1

Dargestellt wird in dieser Tabelle die Unterscheidung hinsichtlich des eher technischen und rationalen Charakters von Management, während Leadership eher als kommunikativ, beziehungsorientiert beschrieben wird.

Fürs Pflegemanagement verdeutlicht folgende Tabelle die Unterscheidung zwischen Management (Verwaltung) und Leadership (Führung) auf Stationsleitungsebene:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Management und Leadership (Ferenszkiewicz, D. Ch.; Kuhls, W. (2005), S.8)

Leadership ist eine indirekte Steuerung mit einer eher langfristigen Perspektive und stellt das Interesse am Menschen in den Mittelpunkt, während Management als direkte Steuerung alle Aktivitäten umfasst, welche sich auf das organisationale Tagesgeschäft beziehen mit kurz- bis mittelfristigen Zielergebnissen. (vgl. Ferenszkiewicz, D. Ch.; Kuhls, W. (2005), S.8-9)

Schär, W. (2007), definiert Managementfunktion ebenfalls als sachorientiert (Planung, Organisation und Kontrolle) und Führung als interpersonal (Kommunikation und Motivation). (vg. Schär, W. (2007). In: Haubrock, M.; Schär, W. (Hrsg.)(2007), S.322)

2.2. Führung im mittleren Pflegemanagement

Mit Hilfe eines Fragebogens haben Mahoney, Jerdee und Carroll (1965) bei 452 Führungskräften des unteren, mittleren und höheren Managements aus 13 Firmen folgende Gewichtung auf reine Führungsarbeit ermittelt:

- Unteres Management: 51% Führungsarbeit
- Mittleres Management: 36% Führungsarbeit
- Höheres Management: 22% Führungsarbeit

(vgl. Neuberger, O. (2002), S.468-469)

Dies verdeutlicht, dass die pflegerische Stationsleitung im mittleren Management (je nach Autor auch im unteren Management) ihren Aufgabenschwerpunkt in der Führungsarbeit hat. (vgl. Schäfer, W.; Jacobs, P. (2004), S.56)

Nach , Hentze, J.; Graf, A.; Kammel, A.; Lindert, K. (2005, S.448) sind die Hauptaufgaben des mittleren Managements vor allem in der Mitarbeiterförderung, Koordinations-, Informations-, Kommunikations-, und Beratungsfunktion zu lokalisieren. Mitarbeiterunterstützung durch Feedback, Personalentwicklungsmaßnahmen und Mitarbeiter-Coaching gehen einher mit der Aufgabe, optimale Arbeitsbedingungen im unterstellten Fachbereich zu schaffen. Dies auch mit der Partizipation der unterstellten Mitarbeiter. Somit koordinieren die Führungskräfte der mittleren Managementebene Verantwortungsbereich und Arbeitsgruppen.

3. Führungserfolg

Dieses Kapitel soll anhand der Führungsforschungsliteratur darstellen, wie das Endprodukt von Führung, der „Erfolg“ definiert werden kann.

3.1. Definition des Begriffs Führungserfolg

Neuberger (2002) konstatiert, dass das „Endprodukt“ von Führung als das zielgerichtete Bewirken von Ergebnissen, bisher nur wenig in der Führungsforschung anhand von empirischen theoretischen Betrachtungen dargestellt worden ist. Meist handelt es sich um Leistungsbeurteilungen durch den nächsthöheren Vorgesetzten. Die Beurteilungskriterien sind dann:

- Indirekte Maße: Gehaltshöhe, erreichte Position, Fluktuation und Fehlzeiten
- Direkte Maße: Leistungsdaten, Arbeitsstichproben, Produktionsziffern (vgl. Neuberger, O. (2002, S.434-436)

Eine andere Definition wird von Rosenstiel (2003) aufgeführt. Erfolgskriterien werden entweder an der Führungsperson definiert (Ergebnisse der Personalbeurteilung, erreichte hierarchische Stufe, Gehalt) oder die Wirkung spezifischen Führungsverhaltens bezogen auf die geführte Gruppe. Rosenstiel unterteilt diese Wirkung in zwei Dimensionen:

- Effizienzdimension: Leistungsquantität und –qualität, welche operationalisiert wird über Produktions- und Absatzzahlen, Reklamationszahlen
- Humandimension: Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Konflikthäufigkeit, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen

(vgl. Rosenstiel, L. (2003). In: Rosenstiel, L.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hrsg.)(2003, S.6-7)

Die Unterteilung in Effizienz und Humandimension wird von Wunderer (2007) weitergeführt. Führungserfolg wird in erster Linie gemessen an der Leistung, Verhalten und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Je stärker diese Faktoren ausgeprägt sind, umso höher ist:

- Die ökonomische Effizienz (z.B. Produktivität)
- Die soziale Effizienz (Mitarbeiterzufriedenheit) Führung soll somit als Ziel haben, die
- Förderung der Mitarbeiterqualifikation
- Förderung der Motivation
- Förderung der Arbeitssituation

Um ein Ansteigen der ökonomischen Effizienz und sozialen Effizienz zu bewirken. (vgl. Wunderer, R. (2007), S.13-14)

Auch Berthel (1997) führt die Effizienzkriterien, der wirtschaftlichen und der sozial-psychologischen Effizienz an.

Die Erreichung von wirtschaftlicher Effizienz ist jedoch kaum möglich oder zumindest beeinträchtigt, wenn die jeweiligen Bedürfnisse der Mitarbeiter außer acht gelassen werden durch die Führung. Die Bestimmungsgrößen für die sozialpsychologische Effizienz sind:

- Arbeitszufriedenheit
- Positive arbeits- und leistungsbezogene Einstellungen der Geführten
- Der Grad der Selbstverwirklichung und –entwicklung
- Absentismus der Mitarbeiter
- Fluktuation
- Menge der vorgebrachten Verbesserungsvorschläge durch die Mitarbeiter Jedoch ist die technische Messung dieser sozialen Phänomene ein Problem. Die Messung von Führungserfolg in der empirischen Forschung stellt ein großes Problem dar hinsichtlich der Auswahl der Effizienzkriterien, der Zurechnungsproblematik von Führungshandeln auf die Erfolgskriterien und der Meßproblematik in der quantitiven Datenerfassung. Die Gütekriterien der Validität, Reliabilität und Objektivität sind z.b. bei der Erfassung der Arbeitszufriedenheit (Zusammenhang von Leistung und Arbeitszufriedenheit) problematisch zu erfüllen, da die Erhebung von komplexen sozialen Phänomenen mit diesen Meßinstrumenten einen Widerspruch in sich darstellt.

Die Validität gestaltet sich als problematisch, weil es schwierig ist bei der Erhebung zu differenzieren zwischen Arbeitszufriedenheit und der allgemeinen familiären, gesundheitlichen und finanziellen Situation des Mitarbeiters. Auch ist es schwierig im betrieblichen Alltag die Meßgenauigkeit zu erreichen bei einer Person zu verschiedenen Situationen oder zu unterschiedlichen Zeiten die gleichen Meßergebnisse zu erhalten (Reliabilität). Auch die Unabhängigkeit von Untersucher gestaltet sich als problematisch (Objektivität). (vgl. Berthel (1997), S.60-64)

Hinsichtlich der genannten sozialen Effizienzkriterien von Führung stellt auch Weinert (1998) dar, dass heutzutage die Involviertheit und der Einsatz der Mitarbeiter für die Organisation gefragt ist und durch Führung positiv zu beeinflussen ist. Mitarbeiter müssen dafür mehr Handlungsvollmachten, Informationen, Wissen und Belohnung erhalten (Empowerment). Führung erreicht dies durch:

- Abgabe von Entscheidungsverantwortung an die Mitarbeiter (Delegation, Partizipation)
- Beratung und Unterstützung der Mitarbeiter durch die Führungskraft als Mentor und Coach

Somit sind die neuen Führungsaufgaben zur Erreichung von Führungserfolg und somit auch die Kriterien für erfolgreiches Führen:

- Behinderungen und Gefahren für die Mitarbeiter beseitigen
- Richtung und Coaching geben
- Frustrierende Barrieren reduzieren
- Mitarbeiter zu motivieren

Mitarbeiter sind zu motivieren Ziele zu erreichen. Die erfolgreiche Führungskraft stellt ihren Mitarbeitern die Wege und Ziele dar im Kontext steigender Ambiguität, Komplexität, wechselseitiger Abhängigkeiten und Ungewissheiten in der heutigen Arbeitswelt. Oberstes Kriterium für Führungserfolg ist das Erreichen von Mitarbeiterinvolvierung für die Ziele der Organisation. (vgl. Weinert, A. (1998), S.504-506)

4. Führungsverhalten

In diesem Kapitel wird der Begriff Führungsverhalten verdeutlicht, anhand von zwei ausgesuchten und prägenden Verhaltensmodellen aus der Führungsforschung. Bezogen auf den Führungserfolg wird anhand der Literaturstudie dargestellt, welchen Einfluss das Führungsverhalten auf Mitarbeiterleistung und Mitarbeiterzufriedenheit haben kann.

4.1. Definition von Führungsverhalten

Nach Wunderer (2007) steht Führungsverhalten für alle Verhaltensweisen der Führungskraft mit denen zielorientiert Einfluss auf die Geführten ausgeübt wird zur Erfüllung von Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation. (vgl. Wunderer, R. (2007), S.204)

Das Führungsverhalten ist das aktuelle Verhalten einer Führungskraft gegenüber den Geführten in einer konkreten Situation, führen Hentze, Graf, Kammel und Lindert (2005) an. (vgl. Hentze, J.; Graf, A.; Kammel, A.; Lindert, K. (2005), S.236)

4.2. Ausgesuchte Verhaltensmodelle aus der Führungsforschung

Auftakt zur Erforschung von Führungsverhalten lieferten Studien aus den USA in den 30er Jahren. Durch zahlreiche Labor- und Feldstudien wurde Führungsverhalten erfasst und klassifiziert, hinsichtlich der Auswirkungen auf die soziale und ökonomische Effizienz.

Wesentlicher Auftakt zur empirischen Führungsverhaltensforschung war vor allem die Studie von Kurt Lewin im Jahre 1938-1940 an der Iowa University Elementary School. Unter Laborbedingungen wurden die Auswirkungen von autoritärer und demokratischer Führung auf Kinder untersucht. Dabei konnte die Überlegenheit des demokratischen Führungsverhaltens festgestellt werden.

Dies wird durch folgende Tabelle veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Auswirkungen autoritärer versus demokratischer Führung (vgl. Wunderer (2007), S.205)

Nach Berthel (2007) ist jedoch kritisch anzumerken, dass die begriffliche Unterscheidung von autoritärer und demokratischer Führung eher auf Vorurteilen beruht, die beeinflusste Produktivität subjektiv eingeschätzt worden ist und eine Laborstudie an Kindern nicht so ohne weiteres auf Wirtschaftsunternehmen zu übertragen ist. (vgl. Berthel, J. (2007), S71)

Ende der 40-er Jahre führten zwei voneinander unabhängig arbeitende US- Forschungsgruppen empirisch-induktive Studien zur Ermittlung von erfolgsbestimmenden Führungsverhaltensdimensionen in Organisationen.

Die eine Forschungsgruppen bildeten Likert, Katz und Kahn an der University of Michigan („Michigan“ Studien), welche die zwei Orientierungsmuster identifizierte:

- Aufgabenorientierung („Produktion Orientation“)
- Mitarbeiterorientierung („Employe Orientation“)

Beide Orientierungsmuster bilden in der Michigan Studie die Extrempole eines Kontinuums nach dem Entweder-Oder-Prinzip. Zentrale Erkenntnis der Michigan Studie war, dass die Mitarbeiterorientierung effizienter ist.

Die andere Forschungsgruppe bildeten Fleishman und Hempel von der Ohio State University („Ohio“ Studien). Durch Faktorenanalyse konnten ebenfalls zwei Verhaltensmuster identifiziert werden:

- Aufgabenorientierung („Initiating Structure“)
- Mitarbeiterorientierung („Consideration“)

Im Gegensatz zur Michigan-Gruppe wurden beide Verhaltensmuster jedoch unabhängig voneinander betrachtet, also zweidimensional. Zentrale Erkenntnis der Ohio Studie war, dass Führungserfolg auf einer hohen Ausprägung von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung beruht.

(vg. Wunderer (2007), S.205-207)

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