Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind die neuen Leitbilder unternehmerischen Handelns. Organisationen müssen sich an die Anforderungen ihrer Umwelt anpassen. Je höher die Geschwindigkeit der Umweltveränderungen, umso wichtiger ist das Reaktionsvermögen der Unternehmen (Wilkinson, 1998). Starre Organisationsstrukturen mit zentralisierter Macht und zentralisiertem Wissen werden zur Erhöhung der Produktivitäts- und Wettbewerbsfähigkeit abgelöst durch flexible Strukturen, in denen Macht und Wissen dezentral bei den Mitarbeitern mit der höchsten Kunden- oder Prozessnähe angesiedelt sind. (Zimolong & Elke, 2005)
In diesem Umfeld verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte (FK). Zum einen verändert sich ihr Rollenbild vom Arbeitskontrolleur und Fachexperten hin zum Unterstützer, Berater, Coach und Befähiger der Mitarbeiter. Gleichzeitig wird an ihre Rolle die Anforderung gestellt, als Kulturpromoter Veränderungen voranzutreiben. Zum anderen ändern sich ihre Handlungsfelder. Organisationale Veränderungsprozesse erfolgreich zu managen hat sich in den letzten Jahren zur unternehmerischen Kernkompetenz entwickelt (Elke, 2007). Hohe Misserfolgsquoten von Veränderungsprozessen werden unter anderem auf nicht ausreichende Kompetenzen der Führungskräfte zurückgeführt (vgl. Greif, Runde & Seeberg, 2004; Baer & Frese, 2003).
Unter den Begriff Empowerment fallen nach Weinert (2004) die beiden Komponenten der Entscheidungsdelegation für einen relevanten Bereich und der Ausstattung der betroffenen Personen mit Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen (Entscheidungsqualifizierung). Er sieht Empowerment als „Prozess, der den Mitarbeiter in die Lage versetzt“ (Weinert, 1998, S. 181). Möglichkeiten, mit Change Management beauftragte Führungskräfte mit Fähigkeiten und Wissen auszustatten, stellt zum einen der Einsatz von Change Agents im Rahmen von Organisationsentwicklung als Beratungsstrategie dar. Darüber hinaus eignen sich Instrumente der Führungskräfteentwicklung zur Qualifizierung.
FK, die mit der Verantwortung für Veränderungsprozesse betraut werden, werden vor zahlreiche Herausforderungen gestellt. Sie brauchen Unterstützung, um ihre Rolle im Change verantwortungsvoll und im Unternehmenssinn ausfüllen und somit Change erfolgreich managen können: Sie müssen ein klares Bild ihrer Rolle als FK im Change haben, soziale Faktoren der Veränderung kennen und über Strategien, Methoden, Techniken und Instrumente zum Umgang mit Veränderungen verfügen.
Inhaltsverzeichnis
I. Einleitung
II. Theorie
1. Organisationen und ihr Umfeld: Entwicklungen
1.1 Anforderungen an Führungskräfte in Veränderungsprozessen
1.2 Auswirkungen organisationaler Veränderungen auf Mitarbeiter
1.3 Zwischenfazit aus II.1
2. Empowerment
2.1 Sozio-strukturelle Perspektive
2.2 Wahrnehmungs-Perspektive
2.3 Prozessperspektive
2.4 Begriffsverständnis von Empowerment in dieser Arbeit
2.5 Herausforderungen im Empowerment-Prozess
2.6 Aufgabenstellung dieser Arbeit
2.7 Zwischenfazit aus II.2
3. Maßnahmen und Aktivitäten im Empowerment: Personalentwicklung
3.1 Zielsetzung und Ansätze der Personalentwicklung
3.2 Die Wirkung von Trainings in der Führungskräfteentwicklung
3.3 Entwicklung erfolgreicher Führungskräftetrainings
3.3.1 Bedarfsanalyse zur Entwicklung von Führungskräftetrainings
3.3.2 Trainingsmethoden
3.3.2.1 Rollenmodellierung / Verhaltensmodellierung
3.3.2.2 Fallbeispiele
3.3.3 Alternativen zum klassischen Training
3.3.3.1 Sensitivitätstrainings
3.3.3.2 Coaching
3.3.4 Erfolgskritische Faktoren eines Trainings
3.4 Zwischenfazit aus II.3
4. Evaluation von Trainings
4.1 Begriff und Funktionen der Evaluation
4.2 Formen der Evaluation
4.3 Evaluationsmodelle
4.3.1 Kirkpatrick´s Vier-Ebenen-Modell der Trainingsevaluation
4.3.2 Erweiterung nach Kraiger, Ford & Salas
4.3.3 Erweiterung nach Alliger, Tannenbaum & Bennett
4.3.4 Beschreibung des in dieser Arbeit verwendeten Evaluationsmodells
4.4 Planung einer Evaluationsstudie
4.4.1 Grundlagen
4.4.2 Evaluationsdesigns
4.4.3 Messinstrumente im Rahmen von Evaluationsstudien
4.4.3.1 Fragebögen
4.4.3.2 Interviews
4.4.3.3 Goal Attainment Scaling
III. Praxisstudie: Evaluation einer Maßnahme zum CM-Empowerment
1. Ausgangslage
1.1 Praxispartner
1.2 Auftrag, Fragestellungen und Anforderungen des Praxispartners
2. Konzeption der Evaluationsstudie
2.1 Beschreibung der Stichproben
2.2 Werkstätten: Ziele und Umsetzung
2.2.1 Zieldetaillierung mittels GAS
2.2.2 Umsetzung der Ziele im Werkstatt-Design
2.2.3 Die Werkstätten im Überblick
3. Evaluierung
3.1 Instrumente der Messwerterhebung
3.1.1 Grundlegendes Vorgehen bei der Fragebogenkonstruktion
3.1.2 Messung der Zielerreichung
3.1.3 Messungen zur Identifizierung von Optimierungspotentialen
3.1.4 Analyse zur Identifikation weiterer Optimierungspotentiale
3.2 Design und Ablauf der Messwerterhebungen
3.3 Akzeptanzförderung
4. Methode
4.1 Einfaktorielle Varianzanalyse (ANOVA)
4.2 Validierung der Befragungsergebnisse und Ermitteln der Zielerreichung
IV. Ergebnisse
1. Überprüfung Werkstatteffektivität im Sinne der Zielerreichung
1.1 Zielerreichung im CM-Empowerment
1.2 Zielerreichung in der ersten Zusammenarbeits-Werkstatt
1.3 Zielerreichung in der zweiten Zusammenarbeits-Werkstatt
1.4 Bewertung der Zielerreichung mittels GAS
2. Ergebnisse zu Optimierungspotentialen
2.1 Wirkung der Werkstatt zu CM-Empowerment nach Rahmenmodell
2.2 Wirkung der ersten Zusammenarbeits-Werkstatt nach Rahmenmodell
2.3 Wirkung der zweiten Zusammenarbeits-Werkstatt nach Rahmenmodell
3. Ergebnisse zu weiteren Ansatzpunkten zur Optimierung der Werkstätten
3.1 Ergebnisse zum Potential der Bedarfsanalyse durch Interviews
3.2 Ergebnisse zum Potential der Werkstatt-Individualisierung
3.3 Ergebnisse zum Potential der Selbstwirksamkeit
3.4 Ergebnisse zum Potential der Werkstatt-Wiederholung
V. Diskussion
1. Ergebnisdiskussion
1.1 Diskussion zu Ergebnissen der Zielerreichung
1.2 Diskussion zu Ergebnissen der Optimierungsansätze
1.3 Diskussion zu Ergebnissen der Identifikation weiterer Optimierungspotentiale
2. Diskussion des methodischen Vorgehens
VI. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit evaluiert ein modulares Empowerment-Programm, das Führungskräfte dabei unterstützen soll, veränderte Anforderungen im Change Management erfolgreich zu bewältigen. Die zentrale Forschungsfrage befasst sich dabei mit der Effektivität dieses Programms und der Frage, wie spezifische Qualifizierungsmaßnahmen – wie Werkstätten und Coaching – zur Kompetenzentwicklung und Zielerreichung der Führungskräfte beitragen.
- Prozess der Befähigung von Führungskräften im Rahmen von Change-Prozessen
- Einsatz und Evaluation von Führungskräftetrainings und Personalentwicklungsmaßnahmen
- Anwendung des "Goal Attainment Scaling" (GAS) zur Messung der individuellen und gruppenbezogenen Zielerreichung
- Analyse von Optimierungspotentialen durch methodische Evaluation
- Untersuchung von Zusammenhängen zwischen Training, Selbstwirksamkeit und Kompetenztransfer
Auszug aus dem Buch
1.1 Anforderungen an Führungskräfte in Veränderungsprozessen
Change Management (CM) stellt Anforderungen an Führungskräfte (FK), die Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten erfordern, für die FK in der Vergangenheit nicht notwendigerweise qualifiziert wurden. Insbesondere die Tatsache, dass Beförderungsentscheidungen oft stärker auf der bisherigen Leistung einer Person beruhen als auf dem Assessment der Kompetenzen, die sie in ihrer künftigen Position benötigt führt dazu, dass FK für ihre Aufgaben zunächst nicht ausreichend qualifiziert sind (McCall, 1998).
Doppler und Lauterburg (2005) sehen darin ein Problem, dass FK durch eine solche Rekrutierungspraxis den Übergang vom Fachmann zum Manager nicht als Berufswechsel mit unterschiedlichen Anforderungen an ihre Rolle erkennen und als Folge davon auch den Übergang vom klassischen Manager zum Change Manager nicht nachvollziehen. Das Problem wird verschärft, da es sich beim Management organisationaler Veränderungsprozesse um ein außerordentlich komplexes Problem handelt (Elke, 2007). Yukl (2006) beschreibt es als „one of the most important and difficult leadership responsibilities. For some theorists, it is the essence of leadership and everything else is secondary“ (S. 284). Er vertritt die Meinung, dass Veränderungsprozesse in Organisationen wahrscheinlicher erfolgreich ablaufen, wenn FK:
sequenzielle Phasen des Veränderungsprozesses kennen,
verschiedene Arten von Veränderungen kennen,
die Gründe für Widerstände verstehen und
die Wichtigkeit verstehen, passende Modelle zu verwenden.
In der Literatur finden sich neben Modellen über den Prozessverlauf auch solche, die typische Reaktionsphasen von Betroffenen darstellen. Sie basieren entweder auf theoretischen Überlegungen oder sind aus anderen Forschungsfeldern wie der Traumaforschung abgeleitet. Eine Validierung für den Bereich organisationaler Veränderungsprozesse steht somit noch aus. Ihr Nutzen besteht darin, Veränderungsphasen charakterisieren und voneinander abgrenzen zu können. Dabei machen sie den weiteren Verlauf transparent und liefern Ansatzpunkte für den Umgang mit von der Veränderung betroffenen MA (siehe Doppler & Lauterburg, 2005; Yukl, 2006).
Zusammenfassung der Kapitel
I. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz des Change Managements für moderne Organisationen ein und stellt die Notwendigkeit dar, Führungskräfte gezielt für die damit verbundenen Herausforderungen zu befähigen.
II. Theorie: Dieser Hauptteil beleuchtet die theoretischen Grundlagen organisationaler Veränderungen, das Konzept des Empowerments und etablierte Ansätze der Personalentwicklung sowie Modelle der Trainingsevaluation.
III. Praxisstudie: Evaluation einer Maßnahme zum CM-Empowerment: Hier wird das konkrete Evaluationsdesign für das Pilotprogramm „Empowerment2Change“ beschrieben, einschließlich der Anwendung des Goal Attainment Scalings und der verwendeten Fragebogenmethodik.
IV. Ergebnisse: Dieses Kapitel präsentiert die statistische Auswertung der Wirksamkeit der Werkstätten, wobei die Zielerreichung sowie das Potential für verschiedene Optimierungsansätze analysiert werden.
V. Diskussion: Die Ergebnisse werden hier kritisch interpretiert, methodische Einschränkungen wie Stichprobengröße und Erhebungsdesign reflektiert und Implikationen für die Praxis abgeleitet.
VI. Fazit: Das Fazit fasst die Bedeutung von Empowerment als erfolgskritischen Faktor zusammen und betont den Nutzen systematischer Erfolgskontrolle durch Verfahren wie das Goal Attainment Scaling.
Schlüsselwörter
Empowerment, Change Management, Organisationsentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Evaluation, Goal Attainment Scaling, Personalentwicklung, Trainingsevaluation, Veränderungsprozesse, Selbstwirksamkeit, Führungskompetenz, Kompetenzentwicklung, Trainingsdesign, Mitarbeitermotivation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit evaluiert ein Empowerment-Programm für Führungskräfte, das speziell darauf ausgerichtet ist, sie für die Anforderungen und Herausforderungen von Veränderungsprozessen im Unternehmen zu qualifizieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Studie?
Die Arbeit verknüpft Ansätze aus dem Change Management, der Führungskräfteentwicklung und der empirischen Trainingsevaluation, wobei insbesondere die Prozessperspektive von Empowerment im Fokus steht.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist die Evaluation der Effektivität einer Qualifizierungsmaßnahme („Empowerment2Change“), um Erkenntnisse über deren Nutzen zu gewinnen und Verbesserungsmöglichkeiten für die weitere Serienumsetzung zu identifizieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein quasinormativer Evaluationsansatz verfolgt, der das „Goal Attainment Scaling“ (GAS) zur Zielerreichungsmessung mit statistischen Analysen (ANOVA) von Fragebogendaten verbindet.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in einen umfassenden theoretischen Rahmen zu Empowerment und Trainingsevaluation sowie eine detaillierte Praxisstudie, die Konzeption, Durchführung und Analyse der Qualifizierungswerkstätten umfasst.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Empowerment, Change Management, Organisationsentwicklung, Trainingsevaluation und das Goal Attainment Scaling.
Wie wurde das Goal Attainment Scaling konkret eingesetzt?
Es wurde genutzt, um für die unterschiedlichen Zielgruppen (Führungskräfte und Projektleiter) spezifische Zielprofile zu erstellen, anhand derer der Fortschritt über mehrere Messzeitpunkte hinweg quantitativ und qualitativ beurteilt werden konnte.
Welche Rolle spielt die Selbstwirksamkeit in dieser Untersuchung?
Die Selbstwirksamkeit wird als ein erfolgskritisches Konstrukt betrachtet, von dem angenommen wurde, dass es einen positiven Einfluss auf den Lernerfolg und den Transfer des erlernten Verhaltens in den Arbeitsalltag hat.
Warum wurde die Untersuchung als Pilotstudie durchgeführt?
Da es sich um eine Neukonzeption von Trainingsmodulen handelte, diente die Pilotierung dazu, die Wirksamkeit der Ansätze in einer heterogenen Zielgruppe zu testen, bevor eine flächendeckende Einführung (Serienumsetzung) stattfand.
Welche Erkenntnisse lieferte die Arbeit für die weitere Programmgestaltung?
Die Ergebnisse zeigten, dass zwar Effekte in kognitiven und einstellungsbezogenen Bereichen vorlagen, jedoch Verhaltensänderungen auf Ebene des Change Managements komplexer sind und zusätzliche, multimodale Unterstützungsmaßnahmen erfordern.
- Quote paper
- Ulrich Stephany (Author), 2008, Empowerment2Change - Evaluation einer Maßnahme zum Führungskräfte-Empowerment im Change Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122618
