Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind die neuen Leitbilder unternehmerischen Handelns. Organisationen müssen sich an die Anforderungen ihrer Umwelt anpassen. Je höher die Geschwindigkeit der Umweltveränderungen, umso wichtiger ist das Reaktionsvermögen der Unternehmen (Wilkinson, 1998). Starre Organisationsstrukturen mit zentralisierter Macht und zentralisiertem Wissen werden zur Erhöhung der Produktivitäts- und Wettbewerbsfähigkeit abgelöst durch flexible Strukturen, in denen Macht und Wissen dezentral bei den Mitarbeitern mit der höchsten Kunden- oder Prozessnähe angesiedelt sind. (Zimolong & Elke, 2005)
In diesem Umfeld verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte (FK). Zum einen verändert sich ihr Rollenbild vom Arbeitskontrolleur und Fachexperten hin zum Unterstützer, Berater, Coach und Befähiger der Mitarbeiter. Gleichzeitig wird an ihre Rolle die Anforderung gestellt, als Kulturpromoter Veränderungen voranzutreiben. Zum anderen ändern sich ihre Handlungsfelder. Organisationale Veränderungsprozesse erfolgreich zu managen hat sich in den letzten Jahren zur unternehmerischen Kernkompetenz entwickelt (Elke, 2007). Hohe Misserfolgsquoten von Veränderungsprozessen werden unter anderem auf nicht ausreichende Kompetenzen der Führungskräfte zurückgeführt (vgl. Greif, Runde & Seeberg, 2004; Baer & Frese, 2003).
Unter den Begriff Empowerment fallen nach Weinert (2004) die beiden Komponenten der Entscheidungsdelegation für einen relevanten Bereich und der Ausstattung der betroffenen Personen mit Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen (Entscheidungsqualifizierung). Er sieht Empowerment als „Prozess, der den Mitarbeiter in die Lage versetzt“ (Weinert, 1998, S. 181). Möglichkeiten, mit Change Management beauftragte Führungskräfte mit Fähigkeiten und Wissen auszustatten, stellt zum einen der Einsatz von Change Agents im Rahmen von Organisationsentwicklung als Beratungsstrategie dar. Darüber hinaus eignen sich Instrumente der Führungskräfteentwicklung zur Qualifizierung.
FK, die mit der Verantwortung für Veränderungsprozesse betraut werden, werden vor zahlreiche Herausforderungen gestellt. Sie brauchen Unterstützung, um ihre Rolle im Change verantwortungsvoll und im Unternehmenssinn ausfüllen und somit Change erfolgreich managen können: Sie müssen ein klares Bild ihrer Rolle als FK im Change haben, soziale Faktoren der Veränderung kennen und über Strategien, Methoden, Techniken und Instrumente zum Umgang mit Veränderungen verfügen.
Inhaltsverzeichnis
- I. Einleitung
- II. Theorie
- 1. Organisationen und ihr Umfeld: Entwicklungen
- 1.1 Anforderungen an Führungskräfte in Veränderungsprozessen
- 1.2 Auswirkungen organisationaler Veränderungen auf Mitarbeiter
- 1.3 Zwischenfazit aus II.1
- 2. Empowerment
- 2.1 Sozio-strukturelle Perspektive
- 2.2 Wahrnehmungs-Perspektive
- 2.3 Prozessperspektive
- 2.4 Begriffsverständnis von Empowerment in dieser Arbeit
- 2.5 Herausforderungen im Empowerment-Prozess
- 2.6 Aufgabenstellung dieser Arbeit
- 2.7 Zwischenfazit aus II.2
- 3. Maßnahmen und Aktivitäten im Empowerment: Personalentwicklung
- 3.1 Zielsetzung und Ansätze der Personalentwicklung
- 3.2 Die Wirkung von Trainings in der Führungskräfteentwicklung
- 3.3 Entwicklung erfolgreicher Führungskräftetrainings
- 3.3.1 Bedarfsanalyse zur Entwicklung von Führungskräftetrainings
- 3.3.2 Trainingsmethoden
- 3.3.2.1 Rollenmodellierung / Verhaltensmodellierung
- 3.3.2.2 Fallbeispiele
- 3.3.3 Alternativen zum klassischen Training
- 3.3.3.1 Sensitivitätstrainings
- 3.3.3.2 Coaching
- 3.3.4 Erfolgskritische Faktoren eines Trainings
- 3.4 Zwischenfazit aus II.3
- 4. Evaluation von Trainings
- 4.1 Begriff und Funktionen der Evaluation
- 4.2 Formen der Evaluation
- 4.3 Evaluationsmodelle
- 4.3.1 Kirkpatrick's Vier-Ebenen-Modell der Trainingsevaluation
- 4.3.2 Erweiterung nach Kraiger, Ford & Salas
- 4.3.3 Erweiterung nach Alliger, Tannenbaum & Bennett
- 4.3.4 Beschreibung des in dieser Arbeit verwendeten Evaluationsmodells
- 4.4 Planung einer Evaluationsstudie
- 4.4.1 Grundlagen
- 4.4.2 Evaluationsdesigns
- 4.4.3 Messinstrumente im Rahmen von Evaluationsstudien
- 4.4.3.1 Fragebögen
- 4.4.3.2 Interviews
- 4.4.3.3 Goal Attainment Scaling
- 1. Organisationen und ihr Umfeld: Entwicklungen
- III. Praxisstudie: Evaluation einer Maßnahme zum CM-Empowerment
- 1. Ausgangslage
- 1.1 Praxispartner
- 1.2 Auftrag, Fragestellungen und Anforderungen des Praxispartners
- 2. Konzeption der Evaluationsstudie
- 2.1 Beschreibung der Stichproben
- 2.2 Werkstätten: Ziele und Umsetzung
- 2.2.1 Zieldetaillierung mittels GAS
- 2.2.2 Umsetzung der Ziele im Werkstatt-Design
- 2.2.3 Die Werkstätten im Überblick
- 3. Evaluierung
- 3.1 Instrumente der Messwerterhebung
- 3.1.1 Grundlegendes Vorgehen bei der Fragebogenkonstruktion
- 3.1.2 Messung der Zielerreichung
- 3.1.3 Messungen zur Identifizierung von Optimierungspotentialen
- 3.1.4 Analyse zur Identifikation weiterer Optimierungspotentiale
- 3.2 Design und Ablauf der Messwerterhebungen
- 3.3 Akzeptanzförderung
- 3.1 Instrumente der Messwerterhebung
- 4. Methode
- 4.1 Einfaktorielle Varianzanalyse (ANOVA)
- 4.2 Validierung der Befragungsergebnisse und Ermitteln der Zielerreichung
- 1. Ausgangslage
- IV. Ergebnisse
- 1. Überprüfung Werkstatteffektivität im Sinne der Zielerreichung
- 1.1 Zielerreichung im CM-Empowerment
- 1.2 Zielerreichung in der ersten Zusammenarbeits-Werkstatt
- 1.3 Zielerreichung in der zweiten Zusammenarbeits-Werkstatt
- 1.4 Bewertung der Zielerreichung mittels GAS
- 2. Ergebnisse zu Optimierungspotentialen
- 2.1 Wirkung der Werkstatt zu CM-Empowerment nach Rahmenmodell
- 2.2 Wirkung der ersten Zusammenarbeits-Werkstatt nach Rahmenmodell
- 2.3 Wirkung der zweiten Zusammenarbeits-Werkstatt nach Rahmenmodell
- 3. Ergebnisse zu weiteren Ansatzpunkten zur Optimierung der Werkstätten
- 3.1 Ergebnisse zum Potential der Bedarfsanalyse durch Interviews
- 3.2 Ergebnisse zum Potential der Werkstatt-Individualisierung
- 3.3 Ergebnisse zum Potential der Selbstwirksamkeit
- 3.4 Ergebnisse zum Potential der Werkstatt-Wiederholung
- 1. Überprüfung Werkstatteffektivität im Sinne der Zielerreichung
- V. Diskussion
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Arbeit evaluiert eine Empowerment-Maßnahme für Führungskräfte im Change Management. Ziel ist es, die Effektivität des Programms "Empowerment2Change" zu untersuchen und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen.
- Empowerment von Führungskräften im Change Management
- Evaluation von Führungskräftetrainings
- Anwendung des Goal Attainment Scalings (GAS)
- Identifizierung von Optimierungspotentialen
- Analyse der Wirkung verschiedener Trainingsmethoden
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung beschreibt den Wandel der Anforderungen an Führungskräfte im Kontext von organisationalen Veränderungen. Kapitel II thematisiert theoretische Grundlagen zu Empowerment und Personalentwicklung, inklusive verschiedener Evaluationsmodelle. Kapitel III beschreibt die Evaluationsstudie, die Konzeption und die angewandte Methodik. Kapitel IV präsentiert die Ergebnisse der Studie bezüglich der Zielerreichung und identifizierter Optimierungspotenziale.
Schlüsselwörter
Empowerment, Change Management, Führungskräfteentwicklung, Evaluation, Goal Attainment Scaling, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung.
- Arbeit zitieren
- Ulrich Stephany (Autor:in), 2008, Empowerment2Change - Evaluation einer Maßnahme zum Führungskräfte-Empowerment im Change Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122618