Efficient Consumer Response der Zweiten Generation - Werdegang eines Strategiekonzeptes auf dem Weg zu nachhaltiger Kundenorientierung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2. Kundenorientierung als strategischer Wettbewerbsfaktor im Handel
2.1 Situation des Handels in Deutschland
2.2 Aktuelle Trends im Handel
2.3 Kunden zufrieden stellen, binden und begeistern

3. Efficient Consumer Response
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Entwicklung des Efficient Consumer Response
3.3 Basisstrategien von Efficient Consumer Response
3.3.1 Kooperationsfeld Logistik - Supply Chain Management
3.3.2 Kooperationsfeld Marketing - Category Management
3.4 Efficient Consumer Response als Vertikales Kooperationskonzept
3.5 Erfolgsfaktoren von Efficient Consumer Response

4. Efficient Consumer Response der Zweiten Generation
4.1 Entwicklung des Kooperationsfeldes Logistik
4.1.1 Allgemeine Entwicklung des Supply Chain Managements
4.1.2 Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment
4.1.3 Zwischenfazit
4.2 Entwicklung des Kooperationsfeldes Marketing
4.2.1 Allgemeine Entwicklung des Category Managements
4.2.2 Collaborative Customer Relationship Management
4.2.3 Zwischenfazit
4.3 Unterstützende Technologien
4.3.1 Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien
4.3.2 Radio Frequency Indentification
4.3.3 Zwischenfazit und Neue Technologien im Handel

5. Zusammenfassung und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von Kundenzufriedenheit zu Kundenbegeisterung

Abbildung 2: Dos und Dont`s in der Vertikalen Kooperation

Abbildung 3: Dimensionen der Kundenbindung bei Vertikaler Marktbearbeitung

Abbildung 4: Wirkung von ECR auf die Zufriedenheit der Kunden

Abbildung 5: Efficient Consumer Response der zweiten Generation

Abbildung 6: Das CPFR Geschäftsmodell

Abbildung 7: Einsparungspotenziale und Entwicklung von RFID

Abbildung 8: Aktuelle ECR Projekte

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In nahezu allen Branchen herrscht Wettbewerbsdruck. Jedoch muss der Handel, als eine der klassischen Bestandsgrößen der Wirtschaft, besondere Bemühungen darauf verwenden den aktuellen Trends wie schwindende Kundenloyalität, Globalisierung, Strukturwandel, Substituierbarkeit der Produkte und Sättigung der Märkte entgegenzuwirken. Die Orientierung am Kunden und dessen Bedürfnissen rückt mehr und mehr in den Mittelpunkt der Betrachtung^[1].

Für die Umsetzung dieser heute notwendigen, kundenorientierten Unternehmensführung, befinden sich Unternehmen ständig auf der Suche nach innovativen Strategien und Konzepten, die gleichzeitig Umsatzsteigerungen sowie Kundenbindung schaffen.

Aus dem Potpourri von neuen Marketingstrategien identifizierte Belz sechs Bereiche, die Akzente in der heutigen Wettbewerbssituation von Handelsunternehmen setzten. Dabei zeigten besonders die Bereiche Innovative Zusammenarbeit mit Kunden (z.B. Kundenwertmanagement, Efficient Consumer Response), Innovative Marketinginstrumente (z.B. Customer Relationship Management, Mobile Marketing) und Marketingkoalitionen (z.B. Virtuelle Kooperationen, Kooperative Leistungssysteme) im Verlauf der Jahre 1997 bis 2005 einen rasanten Bedeutungszugewinn für Unternehmen. Begleitet werden diese Suchfelder durch allgemeine Techniken zur Förderung der Effizienz und Effektivität des Marketings^[2].

Efficient Consumer Response (im folgenden ECR) stellt in diesem Gefüge ein strategisches Managementkonzept dar, dass in einer immer globaler werdenden Wirtschaft zunehmendes wissenschaftliches Interesse und praktische Relevanz findet. Auf Basis von Kooperationen werden Potenziale entlang der Wertschöpfungskette aufgespürt und so versucht dem Kunden das richtige Produkt, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort zu bieten. Diese kundenorientierte und ganzheitliche Betrachtung der Prozesskette vom Hersteller über den Handel bis zum Endverbraucher soll das gewährleisten, woran andere Konzepte und Strategien scheitern: eine „echte“, nachhaltige und langfristige Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Ziel verfolgt, einen Überblick über die Zweite Generation des Strategie-Konzeptes ECR zu geben. Dabei wird untersucht, wie sich ECR seit seiner „Entdeckung“ im Jahr 1993, in Deutschland entwickelt hat. Vor dem Hintergrund der angespannten Marktlage des Handels liegt der besondere Fokus auf den Entwicklungen innerhalb der Kooperationsfelder Logistik und Marketing. Ergänzend werden Technologien untersucht, die diese Entwicklungen prägen. Des Weiteren soll die Verbindung der beschriebenen Konzepte zu dem ECR-Grundsatz der Kundenorientierung hergestellt werden.

Folgende Fragen werden im Rahmen dieser Arbeit beantwortet:

1. Ist ECR immer noch ein praxisrelevantes Konzept?
2. Wie ist der Status Quo von ECR in Deutschland?
3. Welche Teilbereiche des Konzeptes haben Zukunftspotenzial?
4. Trägt ECR zur nachhaltigen Kundenorientierung bei?

1.3 Aufbau

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. In der Einleitung werden zunächst die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau der Diplomarbeit beschrieben. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem Ansatz der Kundenorientierung, der derzeitigen Situation und den aktuellen Trends des Handels. Zusätzlich wird auf die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenbegeisterung als Kennzeichen von Kundenorientierung eingegangen. Das anschließende dritte Kapitel stellt die theoretischen Grundlagen von ECR dar. Nach der einleitenden Begriffsdefinition werden die Entwicklung des Konzeptes, sowie die Basisstrategien und Erfolgsfaktoren zur Implementierung erläutert. Zum besseren Verständnis der Einordnung von ECR im Marketingkontext, werden ergänzend Vertikale Kooperationen betrachtet. Das in drei Teile untergliederte vierte Kapitel bildet den Hauptteil dieser Arbeit. Nach einer Übersicht über den Status von ECR, werden die aktuellen Entwicklungen auf der Logistik- und Marketing-Seite des ECR-Ansatzes analysiert. In diesem Zusammenhang werden die Konzepte Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment und Collaborative Customer Relationship Management näher beschrieben. Ferner werden die zur Implementierung der Konzepte nötigen Technologien betrachtet. An dieser Stelle wird speziell die Funktechnologie Radio Frequency Identification vorgestellt. Abschließend werden die dargestellten Gesichtspunkte zusammengefasst und es folgt ein Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung von ECR.

2. Kundenorientierung als strategischer Wettbewerbsfaktor im Handel

Der Ansatz der Kundenorientierung hat in den letzten Jahren in allen Branchen, aber vor allem im Handel, stark an Bedeutung gewonnen^[3]. Dem geht die in der Literatur verbreitete Meinung voraus, dass Unternehmen, die sich durch hohes Wissen über den Verbraucher und durch eine hohe (proaktive) Kundenorientierung in Ihren Aktivitäten auszeichnen, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten erzielen werden, die nur produktorientiert agieren^[4]. So zeigen Studien, dass kundenorientierte Unternehmen bis zu neun Prozent höhere Preise durchsetzen können und bis zu sechs Prozent höhere Marktanteile erzielen^[5].

Doch was ist ein kundenorientiertes Unternehmen? Nach Bruhn bedeutet Kundenorientierung eine „…umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der individuellen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzungen in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen im Rahmen eines Relationship Marketing-Konzeptes mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.^[6] “. Galwik hingegen kennzeichnet Kundenorientierung durch drei Säulen: die Konzentration des Unternehmens auf Kernkompetenzen, den Lernprozess mit dem Kunden und die Verbreitung kundenrelevanter Informationen im Unternehmen^[7]. Eine andere eher allgemeine Definition sieht Kundenorientierung „…als variable, situativ zu beurteilende Grundeinstellung der Mitarbeiter einer Unternehmung zu den Kunden und Kundenbedürfnissen.“^[8]

Trotz zahlreicher Betrachtungen des Themas und dem Wissen der Unternehmen über die Notwendigkeit kundenorientierten Handelns, besteht eine große Kluft zwischen Theorie und Realität. Eine Studie von Diller und Saatkamp aus dem Jahre 2002 zeigte, dass Kundenorientierung zwar von vielen Unternehmen als Leitgedanke proklamiert wird, aber in der Unternehmenspraxis immer noch mangelhafte Anwendung findet^[9].

2.1 Situation des Handels in Deutschland

Globalisierung, Substituierbarkeit der Produkte, Branchenerosion, neue Informations- und Kommunikationstechnologien, gesättigte Märkte, Deregulierung und Smart-(S)hopper sind nur einige Begriffe die heute den Handel prägen.

Die circa fünf Millionen Menschen, die heute in Deutschland im Handel tätig sind, haben es nicht leicht mit dem rasanten Wandel, den hohen Ansprüchen und ständig neuen Herausforderungen dieser Branche mitzuhalten. So gilt der Handel in Deutschland als der anspruchvollste und Wettbewerb intensivste Markt in Europa^[10]. Beispielsweise haben sich international erfolgreiche Handelsunternehmen wie Marks & Spencer und Wal-Mart wieder aus dem deutschen Markt zurückgezogen. Doch warum?

Die in Deutschland, nach Industrie und Handwerk, drittgrößte Wirtschaftskraft, mit Umsätzen von rund 1.1 Billionen Euro pro Jahr^[11], befindet sich heute in einer rezessiven Phase mit sinkenden oder stagnierenden Umsätzen (Umsatzrenditen von durchschnittlich 0,7%) bei gleichzeitiger steigendem Wettbewerb (Globalisierung des Handels)^[12]. Die Einführung des Euros bewirkte, dass der Kostendruck durch die Transparenz der Preise und die Konkurrenz aus dem europäischen Ausland noch weiter verstärkt wurde^[13]. Die klassische Lösung des Handels, mit erhöhter Marktpräsenz und Preiswettbewerb zu reagieren, führt nicht mehr zum gewünschten Erfolg, sondern vielmehr zu noch stärker sinkenden Profitmargen^[14].

Auch die Betrachtung der zukünftigen Entwicklung des Handels in Deutschland ist nicht beeindruckend. Stagnierende bzw. der ab 2010 stark rückläufige Trend der Bevölkerungszahlen sowie sinkende Nettorealeinkünfte bergen weit reichende negative Konsequenzen für die Nachfrageentwicklung im Handel^[15]. Des Weiteren wächst der Seniorenmarkt in Deutschland, der auch zukünftig über ein umfangreiches Vermögen verfügen wird. Vererben die heutigen Senioren ihr Vermögen an ihre Kinder weiter, sind diese im Durchschnitt 59 Jahre alt. Beide Gruppen (Senioren als auch Erben) neigen dazu von Jahr zu Jahr immer weniger zu konsumieren. Vor dem Hintergrund einer weltwirtschaftlich unsicheren Situation und zunehmenden Terrorängsten wird das Geld eher in Dienstleistungen oder Immobilien investiert. Banken und Versicherungen sind Gewinner dieser Entwicklung. Industrie und Handel haben das Nachsehen^[16].

Mehr denn je werden also Lösungen für die vielfältigen Probleme gebraucht. Eggert betont, dass innerhalb des privaten Konsums vor allem die Erlebnis- und Dienstleistungsorientierung des zukünftigen Verbrauchers die klassische Verbrauchs- und Güternachfrage ablösen wird. Unternehmen, die es verstehen „Arrangeur“ zu sein und persönliche Beziehungen zu inszenieren, werden die warenorientierten Strukturen vieler Handelsunternehmen in den Schatten stellen. Tchibo hat in Deutschland bereits gezeigt, dass dieses Konzept erfolgreich ist. So bietet das Unternehmen nicht nur ein erlebnisorientiertes Sortiment („Jede Woche eine neue Welt“) sondern auch Riester Renten-Produkte, Kredite und Telefondienstleistungen an^[17].

Fensky hingegen schlägt ein kontinuierliches „on demand Retailing“ als Lösung der zukünftigen Probleme des Handels vor. Diese vollkommen auf die Nachfrage der Konsumenten orientierte Strategie bedeutet, dass ein Unternehmen sich schnell auf Veränderungen der Umwelt einstellen muss. Dafür sind vor allem integrierte Geschäftsprozesse mit Kunden, Lieferanten und Partnern über die Unternehmensgrenzen hinaus notwendig, die ein flexibles Eingreifen auf Veränderungen des Marktes ermöglichen^[18].

Belz hebt hervor, dass in Zukunft „die Schnellen“ den Erfolg für sich verbuchen. Es gilt, trotz herrschenden Zeitdrucks und schwieriger Marktlage ein unverwechselbares, langfristiges Unternehmensprofil aufzubauen, das sich zwar den Kundenbedürfnissen anpasst aber gleichzeitig Stabilität und Vertrautheit verkörpert^[19].

Um in der Vielfalt der Lösungsansätze die heute von der Literatur angeboten werden die „richtigen“ zu finden, erfordert es neben der Analyse des Strukturwandels eine genaue Betrachtung aktueller Trends.

2.2 Aktuelle Trends im Handel

Der rasante Wandel der heutigen Konsumgüterwirtschaft erfordert ein immer schnelleres Reagieren auf aktuelle Trends. Folgende Trends zeichnen sich bezogen auf die Konsumenten und den Handel in Deutschland ab:

Konsument:

- Der heutige Konsument ist gekennzeichnet durch steigende Komplexität der Bedarfs- und Verhaltensmuster. Dies resultiert aus dem Wunsch nach Individualität und Convenience in Verbindung mit einem zunehmenden Informationsanspruch^[20].
- Die Vermittlung von Einkaufserlebnissen (z. B. Do it Yourself (Ikea Prinzip)) rückt in den Vordergrund. Die Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse durch das eigentliche Produkt lässt stetig nach^[21].
- Es herrscht eine erhöhte Preissensibilität bei den Konsumenten vor, das so genannte „Smart Shopper Phänomen“. Nicht die Marke oder der Hersteller (kontinuierlicher Rückgang der Markenbindung) sondern der Preis entscheidet über den Einkauf^[22].
- Durch unüberschaubare Produktvielfalt und Bonusprogramme entsteht bei den Kunden eine zunehmende Verwirrung^[23].
- Der Kunde bevorzugt mittelfristig eine elektronische Kommunikation mit den Unternehmen^[24].
- Aufgrund des Demographischen Wandels in Deutschland nimmt die Zahl der jüngeren Verbraucher stetig ab, die ältere Kundschaft nimmt zu^[25].

Handel:

- Der Trend zur Bildung von Netzwerken im Handel bildet sich mit zunehmender Internationalisierung zu einem strategischen Erfolgsfaktor heraus^[26].
- Es findet eine Konzentration von wenigen Top-Unternehmen statt. In Deutschland besitzen die fünf Top-Handelsunternehmen einen Marktanteil von circa 80%^[27].
- Langfristig gültige Kundensegmentierungen gehören der Vergangenheit an. Maßnahmengeschneiderte und flexible Segmentierungen anhand neuster Kundendatensysteme werden zum Schlüsselfaktor^[28].
- Die Machtverhältnisse zwischen Industrie und Handel verschieben sich zu Gunsten des Handels^[29].
- Das Internet als Verkaufsmarktplatz gewinnt an Bedeutung (Electronic Retailing und Electronic Commerce)^[30].

Zusammenfassend ist festzustellen, dass auf der einen Seite ein Konsument mit immer höheren Ansprüchen zu finden ist, der sich von einzelnen Marken und Unternehmen zunehmend löst. Auf der anderen Seite befindet sich das Handelsunternehmen, welches sich in einem aggressiven Wettbewerbsumfeld um die Gunst der Kunden bemühen muss. Daher wird die Kundenbindung zum zentralen Unternehmensziel auf dem Weg zu einem langfristigen und nachhaltigen Erfolg.

2.3 Kunden zufrieden stellen, binden und begeistern

Im Bezugsrahmen der Kundenorientierung werden in diesem Kapitel drei Konstrukte näher beleuchtet werden, die heute aus der Handelslandschaft nicht mehr wegzudenken sind: Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenbegeisterung. Ferner ist das Verständis dieser Ansätze im Zusammenhang mit der Darstellung des ECR Konzeptes von Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kundenzufriedenheit beschreibt das Ergebnis eines komplexen Informations-verarbeitungsprozesses. Der Konsument vergleicht seine subjektiven Wahrnehmungen nach dem Kauf eines Produktes mit den Erwartungen die vor der Kaufentscheidung existierten. Der Vergleich zwischen Erwartungen und der subjektiv wahrgenommenen Leistung des Anbieters führt zu einer Erfüllung, Unter- oder Übererfüllung der Erwartungen des Kunden (Confirmation-/Diskonfirmation Paradigma)^[31].

(Quelle: in Anlehnung an Seifert, 2006, S.299.)

Abbildung 1: Von Kundenzufriedenheit zu Kundenbegeisterung

Der Kampf um jeden Kunden im Wettbewerb der Unternehmen macht es notwendig, jeden einzelnen Kunden zufriedenzustellen. Hierzu ist es wichtig zu wissen, dass der Begriff der Kundenzufriedenheit nicht synonym mit dem Begriff der Kundenbindung verwendet werden darf. Vielmehr gilt Kundenzufriedenheit als Schlüsselfaktor auf dem Weg zur Kundenbindung^[32] bzw. der Kundenloyalität (siehe Abbildung 1)^[33]. Der höchste, heute nur noch selten von Unternehmen erreichte Schritt, ist die Kundenbegeisterung.

Schon der Schritt zur Erreichung von Kundenzufriedenheit kann den Geschäftserfolg eines Unternehmens stark beeinflussen. So verspricht ein zufriedener Kunde eher einen Wiederkauf und/oder Zusatzkäufe und kann durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda für das Unternehmen werben. Bei einem unzufriedenen Kunden hingegen droht die Abwanderung, Inaktivität, Beschwerde oder negative Mund-zu-Mund-Propaganda^[34]. Des Weiteren wurde herausgefunden, dass ein zufriedener Kunde seine Meinung mit durchschnittlich drei weiteren Personen teilt, ein unzufriedener Kunde über seine schlechten Erfahrungen jedoch durchschnittlich elf Personen berichtet^[35]. Damit werden Kunden zu einem Multiplikator in positiver und negativer Hinsicht.

Das Konstrukt der Kundenbindung ist eines der aktuellsten Themen der Unternehmen. Die Frühlings-Konjunkturumfrage von 2006 des Hauptverbandes des Deutschen Einzelhandels belegt, dass 56% der Unternehmen auf die Frage nach Ihren geplanten Investitionen^[36] für das Erhebungsjahr, Marketing/Kundenbindung an die erste Stelle setzten^[37]. Dabei umfasst der Begriff Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten^[38]. Die Hoffnung der Unternehmen besteht darin, die Bereitschaft von rentablen Kunden, zur Konkurrenz zu wechseln, zu mindern und somit die Wiederkaufsrate zu erhöhen. Außerdem sind die Verringerung der Preissensibilität, der Aufbau von Markteintrittsbarrieren und die Risikoreduktion durch ein ausgewogenes Kundenportfolio, das sowohl Stamm- als auch Neukunden umfasst, Zielsetzungen der Kundenbindungsmaßnahmen^[39]. Diese Zielsetzungen existieren ebenfalls vor dem Hintergrund, dass die Gewinnung neuer Kunden bis zu fünfmal teurer ist, als die Bindung bestehender Kunden^[40].

Kundenbegeisterung beschreibt die höchste Qualität der Kundenbeziehung (siehe Abbildung 1). Unternehmen können Kundenbegeisterung erreichen, indem sie die Erwartungshaltungen ihren Kunden (meistens mehr als ein Mal) bei weitem übertreffen. Sie haben damit die Möglichkeit, nicht nur eine funktionale Beziehung zum Kunden herstellen sondern auch eine emotionale Bindung^[41]. Ein Paradebeispiel für solch eine emotionale Beziehung von Kunde und Unternehmen in Deutschland ist Aldi. Der Discounter verstand es in der Vergangenheit, Kunden durch hochwertige Angebote (z.B. „Aldi Computer“) zu günstigen Preisen zu begeistern und immer wieder in die Aldi Filialen zu locken.

Viele Unternehmen haben die Zusammenhänge von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenbegeisterung erkannt und bezeichnen sich selber als kundenorientierte Unternehmen. Jedoch zeigen branchenübergreifende Studien eine stark von den Kundenmeinungen abweichende Selbstwahrnehmung vieler Unternehmen. So schätzen Einzelhandelsunternehmen, dass sie zu 76,2% konsequent kundenorientiert agieren. Nur circa 47% der Kunden sehen dies genauso^[42]. Das ist nach Bruhn vor allem auf Defizite „…bei der Planung und Umsetzung kundenorientierter Konzepte“ zurückzuführen^[43]. Hier gilt es in den nächsten Jahren verstärkt Hindernisse und Defizite auf dem Weg zu einer hohen Kundenbindungsrate auszuräumen. Dazu ist auf Seiten der Unternehmen vor allem die Implementierung neuster Informationssysteme und Technologien notwendig. Denn nur die Unternehmen, die Ihre Kunden genau kennen, können flexibel auf deren Bedürfnisse und Ansprüche reagieren und damit wichtige und richtige strategische Entscheidungen treffen.

Um den heutigen Konsumenten zu binden oder gar zu begeistern braucht es den gesamten Wandel eines Unternehmens vom Topmanager bis hin zur Verkaufskraft in der Filiale. Dies kostet Zeit, Mühe und viel Geld. Doch die Bemühungen sind essentiell, denn langjährige Kunden geben mehr Geld aus und sind meist weniger preissensibel. Loyale Kunden bringen neue Kunden mit und nehmen weniger Zeit in Anspruch^[44]. Ferner konnte belegt werden, dass eine Verhinderung der Kundenabwanderung um 5% langfristig zu einer Steigerung des Gewinns pro Kunde von bis zu 85% führen kann^[45]. So sichern treue Kunden den künftigen „Cash Flow“ und garantieren damit die Überlebensfähigkeit des Handelsunternehmens.

Daher ist es nicht verwunderlich, dass es in den letzten zehn Jahren zu einem Boom an neuen Konzepten, mit dem Fokus der Kundenorientierung kam. Von Quick Response, Total Quality Management, Benchmarking über Efficient Consumer Response bis Customer Relationship Management (CRM) gibt es heute unterschiedliche Ansatzpunkte, um den Kunden zufrieden zu stellen und ihn für ein Unternehmen zu gewinnen. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Konzept des Efficient Consumer Response ausführlich erläutert.

3. Efficient Consumer Response

Dieses Kapitel erläutert die zum Verständnis von ECR notwendigen theoretischen Grundlagen. Zunächst wird der ECR-Begriff diskutiert. Eine Darstellung der Hauptparadigmen des Ansatzes schließt sich an. Darauf folgend werden die weltweite Entstehungsgeschichte und die Basisstrategien erläutert. Diese umfassen die Kooperationsfelder Logistik und Marketing. Der kooperative Grundgedanke von ECR wird im anschließenden Kapitel zur Vertikalen Kooperation beschrieben. Es wird in diesem Zusammenhang auf Barrieren der Zusammenarbeit und Kundenbindung im Rahmen von Kooperationen eingegangen. Abschließend werden Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung herausgearbeitet.

3.1 Begriffsdefinition

Der aus den USA stammende Begriff Efficient Consumer Response wird im deutschen mit “Effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage“ übersetzt^[46]. Hierbei erfasst der Begriff schon zwei entscheidende Gestaltungsansätze^[47]:

1. Consumer Orientierung an Bedürfnissen des Kunden

(Kundenorientierung)

2. Efficient Response Prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende

Optimierung der Wertschöpfungskette

(Wertschöpfungsorientierung)

Mit den Begriffen Kunden- und Wertschöpfungsorientierung werden die beiden grundlegenden Paradigmen dargestellt, auf die alle Basisstrategien des ECR-Ansatzes ausgerichtet sind (siehe Kapitel 3.3). Auch die gängigen Definitionen in der Literatur, die sich im Verlauf der Entwicklung von ECR herausgebildet haben, berücksichtigen hauptsächlich diese beiden Grundsätze.

Der ECR Europe Executive Board definiert die Vision des ECR Konzeptes mit: “Working together to fulfil consumer wishes better, faster and at less cost.^[48] “ und stellt somit die Kundenorientierung in den Mittelpunkt. Kilimann dagegen betont die Effizienz der Wertschöpfungskette: “ECR steht für das gemeinsame Bemühen aller Wertschöpfungspartner, durch einen effizienten Informations- und Warenfluss mittels Einsatz von “state of the art”-Technologien auf Basis einer abgestimmten Organisationsstruktur auf die Marktanforderungen zu reagieren^[49] “. Auch Corsten sieht den Schwerpunkt von ECR mehr auf der Seite der Prozessoptimierung^[50].

Grundlage dieser Diplomarbeit ist die Definition von Heydt, der beide Aspekte des ECR Konzeptes vereint: „ECR ist eine gesamtunternehmensbezogene Vision, Strategie und Bündelung von Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kundenzufriedenheit zu beseitigen, um alle Beteiligten den Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre.^[51] “.

3.2 Entwicklung des Efficient Consumer Response

Anfang der 90er im Lebensmittelbereich in den USA initiiert, erstreckt sich ECR heute weltweit über den gesamten Kosumgüterbereich.

Die schwierige Marktlage in den USA, die Anfang der 90er durch die Sättigung der Märkte, verstärkte Preiskämpfe und eine nachlassende Kundenbindung gekennzeichnet war, veranlasste damals die Suche nach neuen Impulsen im Handel. Das Auffinden von Rationalisierungs- und Marktwachstumspotentiale wurde zur Priorität. Erste Studien vom Food Marketing Institute 1992 und der Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates 1993 brachten das ECR Konzept auf seinen Weg^[52]. Die verschieden ECR-Strategien bestanden aus meist schon vorhandenen Einzelmethoden, die zu harmonischen und effektiven Einheiten zusammengefügt wurden. Unternehmen wie Wal-Mart, Kraft General Foods, Coca-Cola und Procter & Gamble wurden Pioniere in der Implementierung von ECR. Sie halfen bei der Weiterentwicklung des Konzeptes anhand von Best Practice-Studien und beträchtlichen Ergebnissen hinsichtlich Einsparpotenzialen^[53].

In Europa ist die Entwicklung von ECR im Vergleich zu den USA noch in einem relativ frühen Stadium. Nach einer euphorischen Anfangsphase (1995 -1998) hat sich in Deutschland Ernüchterung eingestellt. Der Handel musste feststellen, dass die Implementierung von ECR ein komplexeres Unterfangen war als angenommen und schnelle Einsparpotentiale nicht realisiert werden konnten^[54]. Moll beschreibt den Stand der ECR-Entwicklung im Jahr 2000 wie folgt: „Namenhafte Vertreter von Industrie und Handel kündigen nahezu täglich anspruchsvolle, kooperative Pläne an oder berichten von Erfolgen bei der Umsetzung von ECR. Demgegenüber sind Berichte über Projekte langfristiger, traditioneller Zusammenarbeit selten.^[55] “. Festzustellen ist allerdings, dass die logistikgeprägten ECR-Strategien, bereits in der Entwicklungsphase, in der Praxis schnellere Umsetzung fanden als die marketinggeprägten Aspekte von ECR^[56]. Dies führen Experten auf die leichtere Umsetzbarkeit der Strategien und die Entwicklung von branchenübergreifenden Standards im Supply Chain Management zurück. Auch die Ausschöpfung der Potenziale und Ertragssteigerungen gelingen in diesem Bereich schneller.

Heute ist die Entwicklung und Implementierung von ECR (siehe Kapitel 4) durch kleine, beständige Schritte geprägt, die Beharrlichkeit, Ausdauer und Mut voraussetzen, um Althergebrachtes zu verwerfen. Diesen Weg gehen heute immer mehr Unternehmen in Deutschland. Hohe Teilnehmerzahlen an den jährlichen ECR Europe Konferenzen, die Vergabe der jährlichen ECR Awards, sowie zahlreiche Kongresse zu diesem Thema, zeigen zusätzlich die anhaltende Aktualität und Akzeptanz des ECR-Konzeptes^[57].

3.3 Basisstrategien von Efficient Consumer Response

ECR besteht aus einer Vielzahl von Strategien, die sich in zwei Hauptbereiche einteilen lassen: die logistikgeprägten- (Kooperationsfeld Logistik) und marketinggeprägten- Prozesse (Kooperationsfeld Marketing)^[58]. Die Logistik-Seite dient vor allem der Verbesserung der Kostenstruktur entlang der Wertschöpfungskette, wogegen die Marketing-Seite ein effizienteres Marketing durch Umsatzerhöhung und Potenzialausschöpfung anstrebt. Um ein effizientes, ganzheitliches ECR zu gewährleisten, dürfen die zwei Hauptbereiche nicht isoliert angewendet werden. Vielmehr sind die beiden Bereiche als sich ergänzende Teile zu verstehen.

3.3.1 Kooperationsfeld Logistik - Supply Chain Management

Supply Chain Management (SCM) bezeichnet einen „…organisatorischen und informationstechnischen Ansatz zur Gestaltung und Koordination der Lieferkette^[59] “. Zulieferer, Produzenten und Handel arbeiten hier Hand in Hand, um Ineffizienzen zu beseitigen, Kosten zu sparen und den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Ein erfolgreiches SCM verspricht allen beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile, die einzelne Firmen nicht erreichen können^[60]. So gehören zu den wesentlichen Zielsetzungen des SCM die Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsorientierte Lieferung, eine schnellere Anpassung an die Änderungen des Marktes, Vermeidung von „Out-of-Stock“-Situationen, Senkung der Lagerbestände, Verkürzung von Lieferzeiten und Qualitätsvorteile (z.B. frischere Produkte)^[61]. Um diese Ziele zu erreichen ist es erforderlich, neben dem Einsatz neuster Informationstechnologien und klaren Zielgrößen der Projekte, das gegenseitige Vertrauen der Kooperationspartner zu entwickeln (siehe Kapitel 3.4). Auch der Austausch sensibler Daten und die Transparenz der Prozessabläufe sind für ein modernes SCM unabdingbar. Ferner beinhaltet die Denkweise des ECR eine Umkehr vom „Push“ zum „Pull“- Prinzip in der Lieferkette^[62]. Traditionell wurde durch die Anwendung des „Push- Prinzips“ ein Abverkaufsdruck der Waren beim Händler erzeugt. Dies führte zu ständigen Aktionspreisen und sinkenden Margen^[63]. Durch das „Pull-Prinzip“ wird heute die Produktion und Distribution nachfragesynchron am Kunden ausgerichtet^[64]. Der Konsument am Point of Sale (PoS) wird zum entscheidenden Impulsgeber, der die Aktivitäten der ganzen Kette bestimmt. Industrie und Handel versuchen auf dieser Basis, einen integrierten Informations- und Warenfluss über alle Teile der Wertschöpfungskette zu erreichen.

Das SCM im Rahmen von ECR besteht aus drei Basisstrategien^[65]:

1. Efficient Administration (EA): Im Vordergrund steht die Effizienzsteigerung aller administrativen Prozesse in der Logistikkette, wie z.B. Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehr (z.B. konsequente Anwendung von Electronic Data Interchange).
2. Efficient Operating Standards (EOS): Das Ziel von EOS ist die Erhöhung der Effizienz durch die Festlegung von Branchen umfassenden Standardregelungen in der Prozesskette (z.B. gleiche Verpackungs- und Palettengrößen, Cross Docking).
3. Efficient Replenishment (ER): ER beschreibt die nachfragesynchrone Produktion und Distribution der Ware auf Basis von realen Abverkaufs- und Bestandsfühungsdaten mit dem Ziel, eine effiziente Prozesskette zu schaffen (z.B. geringe Durchlauf- und Lagerzeiten, verringerte „Out of Stock“–Situationen)^[66].

Wal-Mart, als einer der erfolgreichsten Anwender von ECR, ist es mit diesen Strategien gelungen, Kostenvorteile auf Grund von effizienten Logistiksystemen zu erzielen. Diese Einsparungen konnte das Unternehmen in eine Preisführerschaft am Markt umsetzen^[67].

Als Ergebnis ist festzuhalten, dass ein effizientes SCM die Wettbewerbsposition in zweifacher Hinsicht stärken kann. Zum einen ergeben sich die erwähnten hohen Kostensenkungspotenziale und zum anderen führt eine exzellente Logistik zur langfristigen Bindung von Kunden^[68]. Experten gehen davon aus, dass im e-Business-Zeitalter kein Unternehmen ohne optimiertes SCM auf lange Sicht überleben kann^[69].

3.3.2 Kooperationsfeld Marketing - Category Management

Die Verbraucher in Deutschland zahlen die europaweit niedrigsten Preise im Lebensmitteleinzelhandel. Trotzdem belegen Untersuchungen die Unzufriedenheit deutscher Kunden^[70]. Das Category Management (CM) versucht durch eine konsequente Orientierung an den Kundenbedürfnissen diesen Zustand zu ändern. Die nachfragerseitige Dimension von ECR, in der Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, hat das Ziel einerseits den Nutzen für den Kunden zu erhöhen und andererseits das Betriebsergebnis zu optimieren^[71]. Einkauf, Vertrieb und Logistik werden dabei nicht mehr in getrennter Verantwortung von verschiedenen Personen geführt, sondern liegen in der Hand eines Category-Captains^[72]. Diese Position stellt der in der Warengruppe führende Hersteller. Der Category-Captain versucht in Zusammenarbeit mit dem Händler den Gewinn einer Warengruppe zu optimieren und kontinuierlich zu überprüfen, ob die Artikel der Hersteller dem Handel und den Konsumenten nutzen^[73].

[...]

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^[1] Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.1. ; Vgl. Meister, U.: Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 3.

^[2] Vgl. Belz, C.: Trends und Inovationen im Marketing, 2005, S. 17.

^[3] Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.1. ; Vgl. Meister, U.: Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 3.

^[4] Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 297.

^[5] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 298.

^[6] Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.15.

^[7] Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 21.

^[8] Meister, U.:Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 14.

^[9] Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.16.

^[10] Vgl. Ahlert, D.; Blut, M.; Evanschitzky, H.: Current Status, 2006, S. 294.

^[11] Vgl. Haub, W.: Geleitwort, 2004, o.S.

^[12] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 33.

^[13] Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 125.

^[14] Fensky, P.: Prozessveränderungen, 2004, S. 341.

^[15] Vgl. Eggert, U.: Wettbewerbliches Umfeld – Konsumenten, Lieferanten, Konkurrenten, 2006, S. 25ff.

^[16] Eggert, U.: Wettbewerbliches Umfeld – Konsumenten, Lieferanten, Konkurrenten, 2006, S. 29.

^[17] Vgl. Eggert, U.: Wettbewerbliches Umfeld – Konsumenten, Lieferanten, Konkurrenten, 2006, S. 34ff..

^[18] Vgl. Fensky, P.: Prozessveränderungen, 2004, S. 355.

^[19] Belz, C.; Bieger, T.: Customer Value, 2004, S. 525.

^[20] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 29.

^[21] Vgl. Dichtl, E.: Meilensteine im deutschen Handel, 1999, S. 60 ff..

^[22] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 32. ; Vgl. Gawlik, T.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 29.

^[23] Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 125.

^[24] Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 126.

^[25] Vgl. Belz, C.; Bieger, T.: Customer Value, 2004, S. 526.

^[26] Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.5.

^[27] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 34

^[28] Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 108.

^[29] Vgl. Dawson, J.: Retail Trends in Europe, 2006, S. 48.

^[30] Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 158.

^[31] Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.106.

^[32] Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.106.

^[33] Anm.: Es sei angemerkt, dass nach Bruhn (2005) der Begriff der Kundenbindung von der Kundenloyalität abzugrenzen ist, da Kundenloyalität lediglich die nachfragerbezogene Perspektive einer Bindung beschreibt. Kundenbindung hingegen kann auf der Anbieter- und Nachfragerseite existieren. In der Darstellung der „Reihenfolge“ von Kundenzufriedenheit zur Kundenbegeisterung werden diese Begriffe an dieser Stelle synonym verwendet.

^[34] Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenb indung mit CRM, 2002, S. 71.

^[35] Vgl. Meister, U.:Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 14.

^[36] Hier sei angemerkt, dass Deutschland in den 90er Jahren, im Gegensatz zur europäischen Konkurrenz, stark durch Deregulierungsmaßnahmen der Politik eingeschränkt war. Seit dem Wegfall des Rabattgesetzes und der Zugabenverordnung im Jahre 2001, sind nun auch in Deutschland Kundenbindungsmaßnahmen in sehr viel differenzierter und individualisierter Form möglich.

^[37] Vgl. Hauptverband des Deutschen Einzelhandels: HDE Konjunkturumfrage, 2006, o.S.

^[38] Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2005, S. 8.

^[39] Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2005, S. 150.

^[40] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 298.

^[41] Vgl. Gawlik, T.; Keller, J.; Seifert, D.: Effiziente Kundenbindung mit CRM, 2002, S. 28.

^[42] Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.17ff.; Stengl, B., Sommer, R., Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 133.

^[43] Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.18.

^[44] Vgl. Stengl, B.; Sommer, R.; Ematinger, R.: CRM mit Methode, 2001, S. 203.

^[45] Bruhn, M.: Kundenorientierung, 2003, S.103.

^[46] Moll, C.: Efficient Consumer Response, 2000, S. 377.

^[47] Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 49.

^[48] Vgl. o.V.: Origins of ECR: Vision, 2006, o.S.; Heydt, A.: Efficient Consumer Response, 1998, S. 52.

^[49] Kilimann, J.; von Schlenk, H., Tienes, E. C.: Efficient Consumer Response, 1998, S. 2.

^[50] Vgl. Corsten, D.; Pötzl, J.: ECR- Efficient Consumer Response, 2000, S. 5.

^[51] Heydt, A.: Efficient Consumer Response, 1998, S. 55.

^[52] Vgl. Heydt, A.: Efficient Consumer Response, 1998, S.52ff.

^[53] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 34.

^[54] Vgl. Kilimann, J.; von Schlenk, H.; Tienes, E. C.: Efficient Consumer Response, 1998, S. 9.

^[55] Moll, C.: Efficient Consumer Response, 2000, S. 384.

^[56] Vgl. Heydt, A.: Efficient Consumer Response, 1998, S. 52.

^[57] Vgl. Rode, J.: Auf der Suche nach Innovationen, 2006, S.22.

^[58] Anm. : Im Englischen wird das Kooperationsfeld Logistik als Supply Side von ECR und das Kooperationsfeld Marketing als Demand Side von ECR betrachtet. Sowohl die englischen als auch deutschen Begriffe werden in der deutschen Literatur verwendet.

^[59] Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 97.

^[60] Vgl. Cohen, S.; Roussel, J.: Strategisches Supply Chain Management, 2006, S. 1.

^[61] Vgl. Corsten, D.; Pötzl, J.: ECR- Efficient Consumer Response, 2000, S. 55ff. ; Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 106ff.

^[62] Hertel, J.; Zentes, J.; Schramm-Klein, H.: SCM und Warenwirtschaftssysteme im Handel, 2005, S. 173.

^[63] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 56.

^[64] Anm.: In der Literatur wird die nachfragesynchrone Versorgung des Kunden auch als “demand chain” oder „consumer driven Supply Chain“ bezeichnet

^[65] Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 110.

^[66] Anm.: Efficient Replenishment wird von der Literatur oft als die Hauptstrategie des SCM im Rahmen von ECR angesehen.

^[67] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 101.

^[68] Vgl. Prümper, W.; Pohl, J.; Thoms, J.: Beschaffungslogistik im Handel, 2006, S. 814.

^[69] o.V.: CR: Bedarfsgesteuerte Optimierung der eChain, 2001,o.S.

^[70] Vgl. Ballhaus, J.: Mit den Augen des Kunden sehen, 2004, S. 38.

^[71] Vgl. Heydt, A.: Efficient Consumer Response, 1998, S. 104ff..

^[72] Dichtl, E.: Meilensteine im deutschen Handel, 1999, S. 79.

^[73] Vgl. Seifert, D.: Efficient Consumer Response, 2006, S. 149ff.