„Best Ager“ im Tourismus. Merkmale und Marketing

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 ZIELSTELLUNG UND BEARBEITUNGSMETHODIK

2 MARKTSEGMENTIERUNG ALS ELEMENT DES TOURISMUSMARKETINGS
2.1 TOURISMUSMARKETING
2.1.1 Begriffsherleitung, Einordnung und Besonderheiten
2.1.2 Konzeptionelle Elemente
2.2 MARKTSEGMENTIERUNG
2.2.1 Grundlagen
2.2.2 Segmentierungskriterien
2.2.3 Alter als Segmentierungskriterium
2.2.4 Segmentspezifische Marktbearbeitung
2.3 TOURISTENTYPOLOGISIERUNG ALS SEGMENTIERUNGSANSATZ
2.3.1 Definition und Formen von Touristentypologien
2.3.2 Konstruktion von Touristentypologien
2.4 ZUSAMMENFASSUNG

3 NACHFRAGESEGMENT „BEST AGER“ IN DEUTSCHLAND
3.1 METHODE UND KRITERIEN DER ANALYSE
3.2 ABGRENZUNG SENIORENMARKT
3.3 BEGRIFF „BEST AGER“
3.4 DEMOGRAPHISCHE BEDEUTUNG DER „BEST AGER“
3.5 SOZIODEMOGRAPHISCHE MERKMALE
3.5.1 Haushaltsgröße
3.5.2 Bildung
3.5.3 Erwerbsstatus
3.5.4 Finanzielle Situation
3.5.5 Gesundheitszustand
3.6 PSYCHOGRAPHISCHE MERKMALE
3.7 VERHALTENSBESTIMMTE MERKMALE
3.7.1 Konsumverhalten
3.7.2 Kaufverhalten
3.7.3 Mediennutzung
3.8 MERKMALE DES REISEVERHALTENS
3.8.1 Vorüberlegungen
3.8.2 Reiseintensität, -dauer und -begleitung
3.8.3 Reiseziele
3.8.4 Organisationsformen und Beherbergungsarten
3.8.5 Reiseausgaben
3.8.6 Reisemotive und Reisearten
3.9 TYPOLOGIEN DES „BEST AGER“-SEGMENTES
3.10 ZUSAMMENFASSUNG

4 GÄSTESEGMENT „BEST AGER“ DER DESTINATION MECKLENBURG- VORPOMMERN
4.1 KURZCHARAKTERISTIK DER DESTINATION MECKLENBURG-VORPOMMERN
4.1.1 Nachfragesituation
4.1.2 Angebotssituation
4.1.3 Schwerpunkte des Destinationsmarketings
4.2 GÄSTESEGMENT „BEST AGER“
4.2.1 Methode und Kriterien der Analyse
4.2.2 Segmentabgrenzung
4.2.3 Soziodemographische Merkmale
4.2.4 Merkmale des Reiseverhaltens
4.2.5 Ansatz einer Typologisierung des „Best Ager“-Gästesegmentes
4.3 ZUSAMMENFASSUNG

5 „BEST AGER“-MARKETING-KONZEPTION FÜR DIE DESTINATION MECKLENBURG-VORPOMMERN
5.1 METHODIK DER KONZEPTIONSERSTELLUNG
5.2 VERGLEICHENDE WERTUNG VON BUNDES- UND DESTINATIONSEBENE
5.3 VORSCHLAG UND BEGRÜNDUNG DER „BEST AGER“-MARKETING-KONZEPTION
5.3.1 Marketingziele
5.3.2 Marketingstrategien
5.3.3 Marketinginstrumente
5.4 ZUSAMMENFASSENDES MODELL DER „BEST AGER“-MARKETING-KONZEPTION

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ANHANGSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: STRUKTURELLER AUFBAU DER ARBEIT

ABBILDUNG 2: EBENEN DER MARKETINGKONZEPTION

ABBILDUNG 3: ZIELSYSTEM EINES UNTERNEHMENS

ABBILDUNG 4: DIMENSIONEN DER STRATEGIESYSTEMATIK NACH BECKER

ABBILDUNG 5: ERWEITERTER MARKETING-MIX IM DIENSTLEISTUNGSBEREICH

ABBILDUNG 6: STUFEN DER MARKTSEGMENTIERUNG

ABBILDUNG 7: ZIELGRUPPENDEFINITION NACH DEM LEBENSPHASENMODELL

ABBILDUNG 8: ÜBERBLICK DER INSTRUMENTE DER MARKETING-MIX-BEREICHE

ABBILDUNG 9: TOURISTENTYPOLOGIEN

ABBILDUNG 10: ANALYSEKRITERIEN

ABBILDUNG 11: ALTERSPYRAMIDEN DER BEVÖLKERUNG DEUTSCHLANDS

ABBILDUNG 12: WACHSTUM DER ALTERSGRUPPEN BIS ZUM JAHR 2050

ABBILDUNG 13: SCHUL- UND BILDUNGSABSCHLÜSSE DER „BEST AGER“ STAND 2004

ABBILDUNG 14: TNS INFRATEST-TYPOLOGIE DER ÜBER 50-JÄHRIGEN IN DEUTSCHLAND

ABBILDUNG 15: AUSZUG DER TYPOLOGIE DES RHEINGOLD-INSTITUTS DER ÜBER 50 JÄHRIGEN

ABBILDUNG 16: TYPOLOGIE DER ÜBER 50-JÄHRIGEN BEFRAGTEN DER REISEANALYSE 2006

ABBILDUNG 17: GANZHEITLICHES PROFIL DES NACHFRAGESEGMENTES „BEST AGER“

ABBILDUNG 18: REISEREGIONEN IN MECKLENBURG-VORPOMMERN

ABBILDUNG 19: KAPAZITÄTSAUSLASTUNG IN BEHERBERGUNGSSTÄTTEN IN M-V 2005

ABBILDUNG 20: DACHMARKE MECKLENBURG-VORPOMMERN

ABBILDUNG 21: PRODUKTPORTFOLIO DES TOURISMUS DER DESTINATION M-V

ABBILDUNG 22: ANALYSEKRITERIEN

ABBILDUNG 23: MOTIVPROFIL DER „BEST AGER“

ABBILDUNG 24: CLUSTERBILDENDE REISEMOTIVE

ABBILDUNG 25: HOMOGENE UND HETEROGENE MOTIVKOMPLEXE

ABBILDUNG 26: ERGEBNIS DER CLUSTERANALYSE DES „BEST AGER“-GÄSTESEGMENTES

ABBILDUNG 27: PROFIL DES GÄSTESEGMENTES „BEST AGER“

ABBILDUNG 28: ZIELSEGMENT „BEST AGER“

ABBILDUNG 29: BEISPIELE FÜR ERGÄNZUNGSBAUSTEINE

ABBILDUNG 30: ELEMENTE DER „BEST AGER“-MARKETING-KONZEPTION IM ÜBERBLICK

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: ERWERBSSTATUS VON 2004 DER „BEST AGER“ IN ALTERSGRUPPEN

TABELLE 2: REISEINTENSITÄT, REISEBEGLEITUNG „BEST AGER“ IM VERGLEICH ZU 50+- JÄHRIGEN UND GESAMTBEVÖLKERUNG 2005

TABELLE 3: REISEZIELE „BEST AGER“ IM VERGLEICH ZU 50+-JÄHRIGEN UND GESAMTBEVÖLKERUNG 2005

TABELLE 4: BEHERBERGUNGSART „BEST AGER“ IM VERGLEICH ZU 50+-JÄHRIGEN UND GESAMTBEVÖLKERUNG 2005

TABELLE 5: REISEMOTIVE „BEST AGER“ IM VERGLEICH ZU 50+-JÄHRIGEN UND GESAMTBEVÖLKERUNG 2005

TABELLE 6: GÄSTEANKÜNFTE UND ÜBERNACHTUNGEN IN BEHERBERGUNGSBETRIEBEN IN M-V 2005

TABELLE 7: ANTEILE ALTERSGRUPPEN („BEST AGER“, ÜBER 64-JÄHRIGE) UND GESAMTHEIT DER GÄSTE NACH HERKUNFT IM SOMMER 2003

TABELLE 8: ANTEILE ALTERSGRUPPEN („BEST AGER“, ÜBER 64-JÄHRIGE) UND GESAMTHEIT DER GÄSTE NACH HAUSHALTSNETTOEINKOMMEN IM SOMMER 2003

TABELLE 9: ANTEILE ALTERSGRUPPEN („BEST AGER“, ÜBER 64-JÄHRIGE) UND GESAMTHEIT DER GÄSTE NACH REISEGRUND IM SOMMER 2003

TABELLE 10: ANTEILE ALTERSGRUPPEN („BEST AGER“, ÜBER 64-JÄHRIGE) UND GESAMTHEIT DER GÄSTE NACH AUFENTHALTSDAUER IM SOMMER 2003

TABELLE 11: ANTEILE ALTERSGRUPPEN („BEST AGER“, ÜBER 64-JÄHRIGE) UND GESAMTHEIT DER GÄSTE NACH BEHERBERGUNGSARTEN IM SOMMER 2003

TABELLE 12: ANTEILE ALTERSGRUPPEN („BEST AGER“, ÜBER 64-JÄHRIGE) UND GESAMTHEIT DER GÄSTE NACH REISEAUSGABEN IM SOMMER 2003

TABELLE 13: ANTEILE ALTERSGRUPPEN („BEST AGER“, ÜBER 64-JÄHRIGE) UND GESAMTHEIT DER GÄSTE NACH REISEORGANISATION, BUCHUNGSKANAL UND BUCHUNGSMEDIUM IM SOMMER 2003

TABELLE 14: ANTEILE ALTERSGRUPPEN („BEST AGER“, ÜBER 64-JÄHRIGE) UND GESAMTHEIT DER GÄSTE NACH REISEANREGUNG IM SOMMER 2003

TABELLE 15: WICHTIGKEITEN DER REISEMOTIVE UND ZUFRIEDENHEITEN DER „BEST AGER“

TABELLE 16: VERGLEICH „BEST AGER“

1 Zielstellung und Bearbeitungsmethodik

Im Zusammenhang mit der fortschreitenden Freizeitorientierung und hohen Nachfrage nach touristischen Leistungen herrscht seit Jahren ein starker Wettbewerb im Touris- musmarkt. Es sind stagnierende und teilweise auch rückläufige Tendenzen in einigen deutschen Tourismusgebieten zu verzeichnen. Dies ist neben der Sättigung des Marktes auf weitgehend austauschbare und undifferenzierte Reiseangebote zurückzuführen. Vor dem Hintergrund gestiegener Anspruchniveaus deutscher Touristen und zunehmend heterogener Urlaubswünsche stellt die differenzierte und zielgruppenspezifische Aus- richtung des touristischen Marketings eine Möglichkeit der wettbewerbsorientierten Profilierung touristischer Anbieter dar.

Zudem wird mit Blick auf die demographische Entwicklung in Deutschland nicht nur eine schrumpfende sondern auch eine alternde Bevölkerung erkennbar. Zukünftiges Wachstum ist nur noch in der Bevölkerung über 50 Jahre zu erwarten.¹Für touristische Leistungsanbieter sowie Destinationen bietet sich hier ein wichtiger Wachstumsmarkt.

In diesem Zusammenhang erscheint in jüngster Zeit mehrfach der Marketingbegriff „Best Ager“, der ein potenzielles Nachfragesegment innerhalb dieses Wachstumsmark- tes zu umschreiben versucht. Eine nur geringe Zahl unterschiedlicher Definitionsansät- zen lässt jedoch erkennen, dass hier noch eine wenig erschlossene Zielgruppe existiert.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Nachfragesegment „Best Ager“ in Deutschland mit Hilfe der Methoden der Marketinglehre vom Gesamtmarkt der über 50-Jährigen abzugrenzen und unter soziodemographischen, psychographischen und verhaltensorien- tierten Aspekten zu untersuchen. Im Besonderen werden Merkmale zum Reiseverhalten herausgearbeitet. Darüber hinaus werden die gewonnen Erkenntnisse genutzt, um eine touristische Marketing-Konzeption zu entwickeln, welche auf die gezielte Bearbeitung des „Best Ager“-Segmentes ausgerichtet ist. Mit der Arbeit werden Ansatzpunkte für eine segmentspezifische Marktbearbeitung geliefert, um frühzeitig Präferenzen bei den Nachfragern des „Best Ager“-Segmentes aufbauen und Wettbewerbsvorteile erringen zu können.

Aus der Zielstellung der Arbeit ergibt sich eine konzentrierte Betrachtung der Nachfra- geseite des Marktes. Auf eine Untersuchung der Angebotsseite wird aufgrund des be- grenzten Umfanges der Arbeit verzichtet.

Für die Bearbeitung der Zielstellung werden zunächst auf Basis theoretischer Grundla- gen zum Tourismusmarketing die Elemente einer Marketingkonzeption vorgestellt. Um das methodische Fundament für ein differenziertes und zielgruppenorientiertes touristi- sches Marketing zu legen, folgen theoretische Grundlagen zur Marktsegmentierung. Im Vordergrund stehen die Segmentierungskriterien sowie die Relevanz einer Segmentie- rung nach dem Alter. Theoretische Gestaltungsmöglichkeiten für eine segmentspezifi- sche Bearbeitung mittels der Instrumente des Marketing-Mix erfolgen im Anschluss. Mit der Vorstellung der Touristentypologisierung als mehrdimensionaler Segmentie- rungsansatz endet der theoretische Grundlagenteil der Arbeit.

Im dritten Teil der Arbeit wird der Begriff „Best Ager“ methodisch sowie inhaltlich definiert und als Teilsegment des Seniorenmarktes eingeordnet. Mit dem Ziel der Ge- winnung ganzheitlicher und marketingrelevanter Merkmale folgt eine Analyse des Nachfragesegmentes „Best Ager“ auf Bundesebene mittels soziodemographischer, psy- chographischer und verhaltensorientierter Analysekriterien sowie Merkmalen des Rei- severhaltens. Um aktuelle Aussagen treffen zu können, werden unter anderem für diese Untersuchung angeforderte Daten vom Statistischen Bundesamt und Sondertabellen der Reiseanalyse 2006 ausgewertet. Eine Literaturrecherche in Fachzeitschriften sowie Fachbüchern zu gegenwärtigen Typologisierungen innerhalb des „Best Ager“- Segmentes erfolgt im Anschluss. Ziel ist, Ansatzpunkte für eine auf „Best Ager“-Typen orientierte Ausrichtung der Marktbearbeitung zu erlangen sowie Aussagen zum Grad der internen Homogenität des „Best Ager“-Segmentes zu erhalten.

Im Hinblick auf eine zu erstellende Marketing-Konzeption für die Tourismusdestination Mecklenburg-Vorpommern erfolgt im vierten Teil der vorliegenden Arbeit eine Kurz- charakteristik der Destination. Dargestellt werden die gegenwärtige Angebots- und Nachfragesituation sowie in Anlehnung an die Landestourismuskonzeption grundlegen- de Schwerpunkte des Destinationsmarketings auf Landesebene. Es folgt eine Untersu- chung der „Best Ager“-Gäste der Destination Mecklenburg-Vorpommern auf Basis vor- liegender Daten der Gästebefragung vom Jahr 2003. Dabei wird auf die im Teil drei aufgestellten Kriterien zurückgegriffen. Um weitere Hinweise aus einer Typologisie- rung des Segmentes zu gewinnen, wird auf Basis der Daten der Gästebefragung der An- satz einer Clusteranalyse unternommen. Eine weiterführende Ausrichtung auf Basis der gebildeten Typologie hinsichtlich einer typenorientierten Marktbearbeitung wird ge- prüft.

Im fünften und abschließenden Teil der Arbeit erfolgt eine vergleichende Wertung der Merkmale des „Best Ager“-Segmentes von Bundes- und Destinationsebene. Es ist zu erwarten, dass die Ergebnisse der Bundesebene denen der Gästebefragung entsprechen. Eine mögliche Gleichsetzung bzw. Zusammenführung der Merkmale des bundesweiten Segmentes mit dem destinationsspezifischen Segment wird untersucht.

Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen des Vergleichs sowie der Typologisie- rung erfolgt die konkrete Festlegung des Zielsegmentes für die Destination Mecklen- burg-Vorpommern. Dieses Zielsegment „Best Ager“, beschrieben durch marketingrele- vante Merkmale ist Ausgangspunkt für den Vorschlag einer „Best Ager“-Marketing- Konzeption für die Destination Mecklenburg-Vorpommern.

Diese Konzeption, abgeleitet aus dem Leitziel der Landestourismuskonzeption, richtet sich an die Entscheidungsträger auf Destinationsebene. Gleichwohl wird versucht, durch Erarbeitung grundsätzlicher Gestaltungshinweise hilfreiche Anregungen für ein- zelne touristische Leistungsträger zu geben.

Zur Veranschaulichung des Aufbaus dieser Arbeit dient Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktureller Aufbau der Arbeit

2 Marktsegmentierung als Element des Tourismus- marketings

2.1 Tourismusmarketing

2.1.1 Begriffsherleitung, Einordnung und Besonderheiten

Vor Verwendung des Begriffes Tourismusmarketing ist eine Kennzeichnung des grund- legenden Tourismusbegriffes notwendig. In Abhängigkeit unterschiedlicher Interessen und Perspektiven existiert zu diesem eine Vielzahl von Definitionen. Da die touristische Nachfrageseite Untersuchungsschwerpunkt dieser Arbeit ist, wird die häufig zitierte und international verwendete nachfrageseitige Definition von KASPAR zugrunde gelegt:²

„Fremdenverkehr³oder Tourismus ist die Gesamtheit der Beziehungen und Er- scheinungen, die sich aus der Ortsveränderung und dem Aufenthalt von Perso- nen ergeben, für die der Aufenthaltsort weder hauptsächlicher und dauernder Wohn- noch Arbeitsort ist“.⁴

Diese Begriffsumschreibung erlaubt eine umfassende Betrachtung des Tourismus und schließt gleichzeitig sämtliche Erscheinungsformen der Angebots- wie der Nachfrage- seite ein. Zentrales Kriterium ist das Verlassen des gewöhnlichen Wohn- und Arbeitsor- tes. Eine zeitliche Dauer wird nicht spezifiziert, was auch die Einbeziehung von Reisen ohne Übernachtung sowie Ausflüge ermöglicht, welche für viele Tourismusregionen von herausragender Bedeutung sind.⁵

Darüber hinaus wird die mit dem komplexen Beziehungsgeflecht des Tourismus ein- hergehenden Ganzheitlichkeit verdeutlicht, welche ökonomische aber auch soziale, ökologische, ethnische sowie normative Aspekte einschließt. Ein auf den Tourismus ausgerichtetes Marketing sollte folglich ganzheitlich ausgerichtet sein.

Zur Herleitung des Begriffes Tourismusmarketing kann zunächst die klassische Inter- pretation des Marketings als Ausgangspunkt dienen, wobei auch hier vielfältige Aus- führungen existieren.

So bezeichnen KOTLER und BLIEMEL Marketing als einen „Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen“.⁶

Eine betont markt- und insbesondere nachfrageorientierte Definition gibt MEFFERT:

„Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“⁷

MEFFERT führt die Ausrichtung auf aktuelle sowie potenzielle Märkte an und verdeut- licht damit die Notwendigkeit, sich als Unternehmen rechtzeitig auf veränderte Markt- bedingungen einstellen zu können und diese in Form von Wettbewerbsvorteilen zu nut- zen. Zudem wird die dauerhafte Befriedigung von Kundenbedürfnissen betont. Damit wird auf die Kundenbindung als Folge der Kundenzufriedenheit abgezielt, welche durch positive Effekte des Wiederkaufs und der Mund-zu-Mund-Kommunikation auch auf touristischen Märkten eine große Rolle spielt.

Eigenständige Definitionen des Tourismusmarketings werden in der touristischen Fachliteratur nur vereinzelt angeführt. Eine umfassende Begriffsbestimmung findet sich bei KRIPPENDORF . Touristisches Marketing ist danach:

„Die systematische und koordinierte Ausrichtung der Unternehmenspolitik von Fremdenverkehrsbetrieben sowie der privaten und staatlichen Fremdenver- kehrspolitik der lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Ebene auf eine bestmögliche Befriedigung der Bedürfnisse bestimmter Konsumenten- gruppen unter Erzielung eines angemessenen Gewinns.“⁸

Zunächst ist die von KRIPPENDORF betonte „bestmögliche Bedürfnisbefriedigung […] bestimmter Konsumentengruppen“ zu bemerken. Ein touristisches Marketing zeichnet sich demnach durch eine differenzierte und nachfrageorientierte Marktbearbeitung aus, die sich an zuvor segmentierte und potenzielle Konsumentengruppen richtet.

Spezifisch für den Tourismus sind die in dieser Definition aufgeführten möglichen Trä- ger des Tourismusmarketings auf unterschiedlichen Ebenen. Hinsichtlich ihrer direkten Beteiligung bei der Erstellung des touristischen Grundproduktes, der Reise, kann zwi- schen betrieblichen Leistungsträgern und Reiseveranstaltern/ -mittlern sowie über- betrieblichen Destinationen differenziert werden.⁹

Aus Sicht der Nachfrage stellt die touristische Destination einen geographischen Raum verschiedenster Dimensionen dar¹⁰, den der jeweilige Gast (bzw. ein Gästesegment) als Reiseziel auswählt.¹¹Die Destination bietet ein Bündel sämtlicher touristischer Leistun- gen an, welche durch verschiedene Leistungsträger produziert werden und in ihrer Ein- heit die Bedürfnisse und Ansprüche der Nachfrage abdecken. Dies beinhaltet Dienstleis- tungen wie Beherbergung, Verpflegung, Transportdienstleistungen, Veranstaltungen und ebenso die Landschaft oder die Bewohner der betreffenden Region. Hinsichtlich eines touristischen Marketings muss eine Destination als strategische Wettbewerbsein- heit auch als einheitliches Tourismusprodukt vermarktet werden.

Zur Einordnung des Tourismusmarketings in den allgemeinen Wissenschaftsbereich der Marketinglehre stehen sich zwei konträre Meinungen gegenüber. Zum einen wird das Tourismusmarketing als Sonderfall des allgemeinen Marketings bezeichnet¹². Diese Sichtweise hat zur Folge, dass die Methoden und Erkenntnisse der allgemeinen Marke- tinglehre weitestgehend, und nur in Teilen modifiziert, auf den Bereich der Tourismus- wirtschaft übertragen werden können. Zum anderen steht die Forderung nach einem eigenständigen Tourismusmarketing, welche sich aus den zahlreichen Besonderheiten des Tourismus gegenüber dem Sachgütermarketing ergibt.¹³

Als touristische Besonderheit ist vor allem der Dienstleistungscharakter der im Tou- rismus erstellten und vermarkteten Leistungen zu betonen. Eine Dienstleistung weist im Vergleich zu Sachgütern folgende konstitutiven Merkmale auf: Immaterialität, Bereit- stellung von Leistungsfähigkeiten sowie die Integration des externen Faktors.¹⁴Die tou- ristische Leistung weist sämtliche dieser Merkmale auf. Die Erkenntnisse des Dienst- leistungsmarketings als einem institutionellen Bereich der allgemeinen Marketinglehre, können demnach auch für das touristische Marketing Anwendung finden. Das Touris- musmarketing kann als spezieller Teilbereich des Dienstleistungsmarketings behandelt werden.¹⁵

Die Merkmale ,Immaterialität’ und ,Integration’ des externen Faktors sollten aus fol- genden Gründen im touristischen Marketing berücksichtigt werden:

Die Integration des externen Faktors, der Kunde, bedeutet dessen erforderliche Mit- wirkung am Dienstleistungsprozess in physischer sowie geistiger Hinsicht. Die persön- liche Interaktion zwischen Anbietern und Kunden ist von großer Bedeutung. Individuel- le Kundenansprüche führen zu begrenzten Standardisierungsmöglichkeiten touristischer Leistungen, dies stellt weitere Anforderungen an eine konsequente Qualitätssicherung sowie Produktionssteuerung und letztlich an die Marketingaktivitäten. Individuelle, personalintensive Dienstleistungen wie beispielsweise die Beratung sind die Folge.¹⁶

Die Immaterialität touristischer Leistungen äußert sich in einer „Nicht-Greifbarkeit“ des Dienstleistungsgutes. Potenzielle Käufer stehen einem Leistungsversprechen des Anbieters gegenüber, das weder betrachtet noch erprobt werden kann, woraus ein sub- jektiv als hoch empfundenes Kaufrisiko entsteht.¹⁷Aus der Immaterialität resultiert wei- terhin die Nichtlagerfähigkeit, was eine hohe Flexibilität zwischen Produktion und Nachfrage erfordert.

Neben dem Dienstleistungscharakter der touristischen Leistung ist darüber hinaus die Komplementarität zwischen touristischen Leistungen als Besonderheit zu nennen.¹⁸Dieses begründet sich aus der touristischen Nachfrage, welche sich in der Regel nicht auf isolierte Leistungen richtet, sondern auf eine Vielzahl unterschiedlicher Teilaspekte, wie Unterkunftsform, Organisationsform, Zielgebiet etc.

Für das Marketing touristischer Dienstleistungen ergeben sich daraus folgende Ansatz- punkte:

1. Der Qualität zwischenmenschlicher Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde kommt eine besondere Bedeutung zu. Daraus ergibt sich der Bedarf eines konsequent ausgerichteten internen Marketings¹⁹. Insbesondere für Destinationen ist eine abgestimmte, kooperative Führung der einzelnen Anbieter notwendig.
2. Zur Reduzierung des Kaufrisikos und der Informationsasymmetrie zwischen Kunde und Anbieter kommt der Kommunikationspolitik die Vermittlung von Kompetenz und Vertrauen zu. Insbesondere die Marke²⁰als Mittel zur Identi- fikation, als Vertrauensträger sowie als Sicherheits- und Qualitätsträger hat eine große Bedeutung. Für virtuelle Unternehmen wie eine Tourismusdestination kann mittels einer einheitlichen Marke ein räumliches Gesamterscheinungsbild vermittelt werden.²¹
3. Angesichts der Immaterialität ist die Stimulation der geistigen Vorstellungskraft des Kunden durch eine Visualisierung und Konkretisierung der Leistung über Marketinginstrumente mit Symbolfunktion (Gütesiegel, Zertifikate, materielle Trägermedien wie z. B. Reiseprospekte) erforderlich.²²
4. Aus der hohen Kundennähe touristischer Leistungen ergibt sich die Notwendig- keit, Erkenntnisse aus der allgemeinen sowie touristischen Marktforschung in das Tourismusmarketing zu integrieren. Insbesondere die Käuferverhaltensfor- schung ist von Bedeutung.
5. Aus der Individualisierung der touristischen Leistung aufgrund der Nähe zum Kunden resultiert, dass neben Erkenntnissen aus der Zufriedenheitsforschung und der Qualitätsforschung insbesondere die Käuferverhaltensforschung als Element der touristischen Marktforschung notwendig ist.
6. Infolge der schweren Standardisierbarkeit touristischer Leistungen erscheint die Marktsegmentierung als Strategie der kundensegmentorientierten Markterfas- sung und Marktbearbeitung als überaus geeignet.
7. Im Zuge der Komplementarität touristischer Leistungen besteht durch gleichge- richtetes Marketing die Möglichkeit, Synergien zwischen den komplementären Unternehmen zu bilden und zu nutzen.²³

Tourismusmarketing sollte folglich ganzheitlich sowie dienstleistungs- und vor allem kundenorientiert gestaltet sein.

Für die marktorientierte Ausrichtung eines touristischen Unternehmens als Dienstleis- tungsunternehmen oder einer Destination als virtuelles Unternehmen bedarf es einer konsequent ausgerichteten Marketingkonzeption.

2.1.2 Konzeptionelle Elemente

Eine Marketing-Konzeption kann beschrieben werden als

„ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan, der sich an angestrebten Zielen orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien wählt und auf ihrer Grund- lage die adäquaten Marketinginstrumente festlegt.“²⁴

Die Konzeption für ein Dienstleistungsunternehmen bzw. einer Destination entspricht neben einigen inhaltlichen Besonderheiten dem grundsätzlichen Aufbau des klassischen Planungsprozesses des Marketingmanagements.²⁵

Die traditionelle Marketing-Konzeption umfasst drei grundsätzliche Phasen, die gleich- zeitig Entscheidungsebenen darstellen und als logisch aufeinander folgende Schritte einen konzeptionellen Gesamtplanungsprozess ergeben.²⁶

- Zielebene (Marketingziele)
- Strategieebene (Marketingstrategie)
- Instrumentalebene (Marketinginstrumente)

Während die langfristigen Unternehmens- und Marketingziele zukunftsorientierte Vor- gaben für das Unternehmen beschreiben, werden mit den Marketingstrategien der Stra- tegieebene strukturierende Verhaltensweisen festgelegt. Mittels dieser wird der kurzfris- tige, operative Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix definiert. So nimmt von der obersten Ebene der Konkretisierungsgrad zu und der zeitliche Bezugsrahmen ab. Infor- matorische Basis des gesamten Konzeptionsprozesses ist die Situationsanalyse. Diese sowie die Ebenen der Konzeption werden im Folgenden näher erläutert, Abbildung 2 dient zur Veranschaulichung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ebenen der Marketingkonzeption

(Quelle: in Anlehnung an Meffert, H. (2000): Marketing, S. 62)

Situationsanalyse

Ausgangspunkte für eine an den spezifischen Umweltbedingungen des jeweiligen Un- ternehmens anknüpfende Marketing-Konzeption sind entsprechende detaillierte Analy- sen und Prognosen. In ihrer Gesamtheit ergeben diese eine strategische Analyse des Ist- Zustandes, bezeichnet als Situationsanalyse. Diese stellt die informatorische Basis aller weiteren Marketingentscheidungen dar.

Ziel ist eine möglichst genaue und ganzheitliche Erfassung der eigenen Lage mittels unternehmensinterner Faktoren sowie der äußeren Umwelteinflüsse, die durch unter- nehmensexterne Faktoren beschrieben werden. Als Ergebnis der Analyse stehen dann im Sinne einer strategischen Frühaufklärung die wichtigsten externen Chancen und Ri- siken sowie die korrespondierenden internen Stärken und Schwächen des Unternehmens zur Verfügung.²⁷ Angesichts des ganzheitlichen Charakters des Tourismus sollte auch die Situationsanalyse dem Anspruch an Ganzheitlichkeit genügen. Als grundlegende Elemente sind deshalb neben einer internen Potenzialanalyse zur Leistungsfähigkeit des betrachteten Unternehmens auch eine Wettbewerbsanalyse, Marktanalyse sowie Um- feldanalyse durchzuführen.²⁸

Die Umfeldanalyse bezieht sich auf allgemeine gesellschaftliche Einflussgrößen. Ein- zubeziehen sind vor allem Entwicklungen des konjunkturellen, politischen, technologi- schen aber auch gesellschaftlichen Umfeldes. Für den Tourismus hat beispielsweise die veränderte Relation von Arbeitszeit und Freizeit, die zunehmende Mobilität der Bevöl- kerung sowie die demographische Entwicklung bezüglich der Zunahme höherer Alters- gruppen eine große Relevanz.²⁹Wichtige gegenwärtige sowie zukünftige Trends lassen sich mittels der Umfeldanalyse ableiten.

Für eine erkenntnisorientierte Wettbewerbsanalyse müssen die Stärken und Schwä- chen, Strategien und Fähigkeiten der Hauptwettbewerber in Relation zu den eigenen bekannt sein.³⁰ Ein individuelles Reaktionsprofil der wichtigsten Konkurrenten kann Hinweise auf voraussichtliche Handlungen geben.³¹

Grundlage der Marktanalyse sind ein klar abgegrenzter Markt bzw. Marktsegmente als Ergebnis der Marktsegmentierung.³²Es erfolgt eine segmentspezifische Analyse der Nachfrageseite im Hinblick auf aktuelle sowie potenzielle Kunden. Methoden der Marktforschung, im Speziellen der Kauf- und Reiseverhaltensforschung, stehen im Mit- telpunkt der Betrachtung. Für eine Sekundärforschung³³im Tourismus liefern bei- spielsweise amtliche Statistiken, touristische Verbände, Media-Analysen und Marktfor- schungsinstitute relevante Daten.³⁴Als primäranalytische Methode³⁵der touristischen Marktforschung ist die regionsbezogene Gästebefragung zu nennen. Sie liefert im Ver- gleich zu bundesweiten Befragungen gezielte destinationsspezifische Informationen über aktuelle Kundenwünsche und Ansätze für ein kundennahes Marketingkonzept.³⁶

Die Potenzialanalyse befasst sich mit beeinflussbaren, unternehmensinternen Faktoren. Ziel ist die Identifikation zukünftiger wie gegenwärtiger Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zur Hauptkonkurrenz. Relevante Analyseobjekte sind bei- spielsweise das Dienstleistungsangebot (Qualität, Vielfalt, Image) und Ergebnisse der bisherigen Marketingaktivitäten (z. B. Entwicklung der Gästezahlen).³⁷Für Destinatio- nen bedeutet dies unter anderem eine Wertung ihres ursprünglichen und abgeleiteten

Angebotes. Das ursprüngliche Angebot umfasst jene Faktoren, welche keinen direkten Bezug zum Tourismus haben, diesem aber Richtung und Gestalt geben, beispielsweise natürliche Ressourcen. Das abgeleitete Angebot enthält Elemente, die speziell zur tou- ristischen Bedürfnisbefriedigung bereitgestellt, betrieben und erhalten werden.³⁸

Aus der Fülle der Informationen aller Elemente der Situationsanalyse werden die unter- nehmensrelevanten herausgefiltert, miteinander verbunden und bewertet. Sie liefern in dieser Form die Grundlage für Entscheidungen auf den folgenden Konzeptionsebenen.

Zielebene

Ziele werden im Allgemeinen als „Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmeri- sches Handeln“³⁹definiert. Sie kennzeichnen „Vorzugszustände“, die durch Implemen- tierung marktgerichteter Wettbewerbsstrategien realisiert werden sollen.⁴⁰

Auf der Zielebene der Marketing-Konzeption erfolgt die konkrete Ausformulierung der Marketingziele. Diese werden aus den übergeordneten Unternehmenszielen sowie aus der jeweiligen Marktsituation abgeleitet.

Die übergeordneten Unternehmensziele, meist qualitativer und gewinnorientierter Art, werden im Rahmen des vorangegangenen Management-Planungsprozesses, der sich am Unternehmensleitbild orientiert, als gegeben vorausgesetzt.⁴¹Das Unternehmensleitbild umfasst die allgemeinen Grundsätze der Unternehmenspolitik, ihr Selbstverständnis sowie die Verhaltensweisen des Unternehmens gegenüber sämtlichen Anspruchsgrup- pen.⁴²

Die allgemeinen Marketingziele zählen hierarchisch zu den Funktionsbereichszielen innerhalb des gesamten Zielsystems eines Unternehmens (siehe Abbildung 3).⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zielsystem eines Unternehmens

(Quelle: in Anlehnung an Meffert (2000): Marketing, S. 71)

Entsprechend der Aufbauorganisation des Unternehmens werden die allgemeinen Mar- ketingziele für einzelne Geschäftsfelder bzw. Marktsegmente in weitere Marketing- Zwischenziele spezifiziert. Letztlich erfolgt die Festlegung der Marketingunterziele (auch Instrumentalziele) für den Einsatz der einzelnen Marketinginstrumente. Bei die- sem Zielbildungsprozess nehmen die Ziele an Anzahl sowie Konkretisierungsgrad von oben nach unten zu.⁴⁴Untereinander stehen die Zielebenen in einer strengen Mittel- Zweck-Beziehung⁴⁵, was eine zusammenhängende Betrachtung der einzelnen Ziele er- fordert, veranschaulicht das Zielsystem einer Marketing-Konzeption.

Marketingziele konkretisieren die übergeordneten strategischen Unternehmensziele hin- sichtlich der Dimensionen Inhalt, Ausmaß, Zeit und Marktsegment.⁴⁶Mit Einhaltung dieser Dimensionen bei der Zielformulierung liegen operationalisierte Ziele vor, mit denen eine Kontrolle der Zielerreichung gewährleistet werden kann.

Inhaltlich kann zwischen psychographischen und ökonomischen Marketingzielen unter- schieden werden. Ökonomische Marketingziele (z. B. Marktanteil, Umsatz) können betriebswirtschaftlich erfasst werden und haben den Vorteil der einfachen Messung. Psychographische Zielgrößen (z. B. Bekanntheitsgrad, Image, Kundenzufriedenheit) dagegen sind schwer erfassbar. Sie steuern das Verhalten der Kunden und sind schwie- rig zu erfassen. Beide Zielkategorien können nicht getrennt voneinander betrachtet wer- den, denn die psychographischen Ziele schaffen die Voraussetzung für die Erfüllung der ökonomischen Ziele.⁴⁷Die im Tourismus starke Integration des Kunden in die Leis- tungserstellung macht diesen Zusammenhang besonders deutlich. So fördert beispiels- weise der durch eingesetzte Marketinginstrumente erlangte Bekanntheitsgrad einer Des- tination die Bildung von Präferenzen und Vertrauen beim Kunden und ebenso die Re- duzierung des subjektiv empfundenen Kaufrisikos, was die Kauf- bzw. Reiseentschei- dung positiv beeinflusst. Durch erlebte Kundenzufriedenheit kann eine dauerhafte Bin- dung des Kunden an die Destination aufgebaut werden, welche sich folglich positiv auf den Deckungsbeitrag und damit auf den jetzigen und zukünftigen ökonomischen Erfolg auswirken kann.

Die in der Zielebene definierten Marketingziele erfüllen im Rahmen einer konzeptionel- len Marketingplanung Funktionen der Bewertung, Koordination und Kontrolle. Sie sind die Basis für eine zielgesteuerte Strategie- und Maßnahmenauswahl.⁴⁸

Strategieebene

Die Strategieebene ist das Bindeglied zwischen dem anzustrebenden Zielsystem und dem tatsächlichen Einsatz einzelner Marketinginstrumente der Instrumentalebene. Stra- tegien „legen den notwendigen Handlungsrahmen fest, um sicherzustellen, dass alle operativen (taktischen) Instrumente auch zielführend eingesetzt werden“⁴⁹. Es geht um die Entwicklung einer unternehmensindividuellen Strategiekombination durch die Zu- sammenführung von Strategieoptionen mehrerer Dimensionen.⁵⁰

In der Literatur sind unterschiedliche Systematisierungsansätze für Strategien zu fin- den.⁵¹ Für die theoretische Ausführung wird im Folgenden die Systematik von BECKER herangezogen. Diese weist vordergründig abnehmerorientierte Überlegungen auf. Es umfasst vier unterschiedliche Strategieebenen mit jeweils mehreren Strategiealternati- ven (siehe Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dimensionen der Strategiesystematik nach Becker

(Quelle: in Anlehnung an Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 143)

Die Wahl der Marktfeldstrategie, auch Wachstumsstrategie genannt, wird zu Beginn der Entscheidungskette getroffen. Insgesamt stehen vier Strategieoptionen zur Auswahl, die sich in der Art der Ausschöpfung von Produkt- und Marktpotenzialen durch ver- schiedene Produkt-Markt-Kombinationen unterscheiden:⁵²

1. Marktdurchdringung: Erhöhung der Marktanteile oder des Umsatzes mit ei- nem bestehenden Produkt im bestehenden Markt durch

- Erhöhung der Verwendungsintensität gegenwärtiger Kunden oder
- Gewinnung neuer Kunden durch Abwerbung von den Wettbewerbern oder
- Aktivierung bisheriger Nicht-Verwender, z. B. Nichtreisender

2. Marktentwicklung: Erschließung neuer Absatzmärkte mit bestehendem Pro- dukt durch

- räumliche Ausdehnung der Marktbearbeitung oder
- inhaltliche Ausdehnung durch Identifikation neuer Marktsegmente (Zielgrup- pen)

3. Produktentwicklung: Entwicklung neuer Produkte für bestehende Märkte durch

- Marktneuheiten (Innovationen)
- Unternehmensneuheiten (Produkte/ Leistungen, die dem Wettbewerb nachge- ahmt wurden)

4. Diversifikation: Erschließung neuer Märkte mit neuen Produkten durch:

- horizontale Diversifikation (neues Geschäftsfeld auf bestehender Wertschöp- fungsstufe)
- vertikale Diversifikation (neues Geschäftsfeld auf vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufe)
- laterale Diversifikation (neues Geschäftsfeld ohne inhaltliche Synergien zu den bisherigen Geschäftsfeldern)

Aufbauend auf der Entscheidung zur Marktfeldstrategie legen die Marktstimulie- rungsstrategien die grundlegende Wettbewerbsstrategie und damit die Art und Weise der Marktbeeinflussung fest.⁵³Marketingstrategische Grundoptionen sind auf der einen Seite die Präferenzstrategie und auf der anderen die Preis-Mengen-Strategie.

Die Präferenz- bzw. Qualitätsstrategie bedeutet, durch den Einsatz von mehreren nicht-preislichen Parametern qualitative Präferenzen (Vorzugsstellungen)⁵⁴ durch über- legene Leistungsqualität aufzubauen. Dadurch können überdurchschnittlich hohe Preise gefordert und höhere Deckungsbeiträge erreicht werden.⁵⁵Träger dieser Präferenzen sind Marken, womit diese Strategie auch eine Markenstrategie darstellt.⁵⁶Mit ihr be- steht die Möglichkeit einer klaren, eigenständigen Positionierung des Unternehmens bzw. der Destination.⁵⁷Darüber hinaus kann durch den Aufbau von Markenpräferenzen ein spezielles Vertrauensverhältnis beim Kunden erlangt werden und damit ein langfris- tiger Wettbewerbsvorteil (Unique Selling Proposition⁵⁸) erreicht werden.

Eine Orientierung auf lediglich preisliche Präferenzen beim Kunden durch niedrige Preise und damit verbundenen höheren Absatzmengen bei geringeren Deckungsbeiträ- gen spiegelt die Preis-Mengen-Strategie wider. Bei der unternehmenspolitischen Ent- scheidung für diese Strategie orientiert sich das Unternehmen primär auf die Konsu- mentenschicht der so genannte Preis-Käufer.⁵⁹

Die nachfolgende Strategiedimension der Marktparzellierung legt die Art und Weise der Differenzierung der Marktbearbeitung fest und daraus folgend die jeweilige Ziel- gruppe.⁶⁰Zu unterscheiden sind hierbei grundsätzlich die Massenmarktstrategie und die Segmentierungsstrategie. Eine Massenmarktstrategie (undifferenzierte Marktbearbei- tung) impliziert Standardisierung und Massenproduktion. Dabei erfolgt die Orientierung auf die durchschnittlichen Erwartungen aller Nachfrager, um diese mit einem einheitli- chen Marketing-Mix zu bearbeiten. FREYER stellt die Eignung dieser Strategie für tou- ristische Dienstleistungsunternehmen vor dem Hintergrund eines stagnierenden Wachs- tums im Tourismusmarkt in Frage, denn sie „birgt die Gefahr des fehlenden Profils in sich und führt damit zur Schwierigkeit, sich von anderen Anbietern abzugrenzen und zu profilieren“⁶¹. Mit der Marktsegmentierungsstrategie (differenzierte Marktbearbei- tung)⁶²werden die zu bearbeitenden Märkte mittels eines differenzierten und auf die jeweiligen Marktsegmente abgestimmten Marketingprogramms gezielt und effizient stimuliert. Dabei kann eine vollkommene oder partielle Marktabdeckung erfolgen.

Angesichts der Besonderheiten bezüglich der hohen Integration des Kunden bei der touristischen Leistungserstellung ermöglicht die Marktsegmentierungsstrategie im Ge- gensatz zur Massenmarktstrategie eine Berücksichtigung der unterschiedlichen Kun- denbedürfnisse. Die differenzierte Marktbearbeitung durch entsprechend differenzierten Einsatz der Marketinginstrumente setzt allerdings eine sorgfältige Marktsegmentierung voraus.⁶³

Die vierte und letzte Ebene des Strategiekonzeptes von BECKER bezieht sich auf marke- tingstrategische Entscheidungen zur Marktarealwahl. Hier wird die räumliche Aus- dehnung der Markt- und Absatzräume eindeutig fixiert.⁶⁴Dies geschieht im Einklang mit den vorangegangenen marketingstrategischen Entscheidungen des Unternehmens zur Marktstimulierung sowie zur Marktparzellierung. Gebietsstrategische Eingrenzun- gen basieren auf dem jeweils vorhanden markt- sowie unternehmensrelevanten Kun- denpotenzial bzw. dem Absatz- und Umsatzpotenzial. Sie sichern einen gezielten und strategieorientierten Einsatz der Marketinginstrumente⁶⁵. Grundsätzlich wird differen- ziert in nationale und übernationale Strategien. Nationale bzw. inlandsbezogene Stra- tegien lassen sich weiter unterteilen in lokale, regionale, überregionale und nationale Markterschließung. Übernationale Strategien beinhalten multinationale, internationale und Weltmarkterschließungsstrategien.

Angesichts der Besonderheiten des Tourismus ist auch bei der Strategiewahl auf Ganz- heitlichkeit zu achten. In Ergänzung zu den aufgeführten Strategiemodulen von BECKER sollten deshalb weitere Dimensionen einbezogen werden⁶⁶:

- Wettbewerbsvorteilsstrategien zur Bestimmung des zu verfolgenden Wettbe- werbsvorteils
- Timingstrategien⁶⁷zur Kennzeichnung des Markteintrittszeitpunkt eines Un- ternehmens oder Produktes
- Verhaltensstrategien gegenüber Wettbewerbern und Absatzmittlern
- Kundenstrategien zur Kennzeichnung der zu verfolgenden Kundenbeziehung

Die einzelnen strategischen Dimensionen sind interdependent. So sind „natürliche Stra- tegiebündelungen“⁶⁸zu beachten, wie beispielsweise die notwendige Verknüpfung der Massenmarktstrategie mit der Preis-Mengen-Strategie.

Eine unternehmens- bzw. segmentspezifische aufeinander abgestimmte Kombination der einzelnen Strategieoptionen ergibt ein Strategieprofil, welches die Vorgabe für die nächste Konzeptionsebene, die Instrumentalebene, bildet.

Instrumentalebene

Innerhalb der Instrumentalebene erfolgt auf der Grundlage der Marketingstrategien die Festlegung des Marketing-Mix als operativer Planungsprozess. Dazu wird im Sinne einer optimalen Zielerreichung aus der Palette der Marketinginstrumente die bestmögli- che Kombination ausgewählt, gewichtet und ausgestaltet.⁶⁹

In Ergänzung der nach der traditionellen Marketinglehre in vier Mixbereiche systemati- sierten Marketinginstrumente, der so genannte 4er-Systematik, werden in der Literatur für das Dienstleistungsmarketing drei weitere Bereiche diskutiert. In diesem Zusam- menhang wird von einem erweiterten Marketing-Mix oder der 7er-Systematik gespro- chen (siehe Abbildung 5).⁷⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Erweiterter Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich

(Quelle: Meffert, H./ Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing, S. 356)

Die Erweiterungen des Instrumentariums liefern Hinweise für ein spezielles Touris- musmarketing. Letztendlich stellen sie aber zumeist Sonderfälle des traditionellen Mar- ketinginstrumentariums dar.⁷¹Deshalb wird im Folgenden die klassische 4er-Systematik kurz vorgestellt, die auch für touristische Dienstleistungsunternehmen sowie Destinati- onen angewendet werden kann.⁷²

- Produkt- oder Leistungspolitik⁷³beschäftigt sich mit dem bewussten Gestalten der marktgerichteten Unternehmensleistung.⁷⁴
- Kommunikationspolitik beinhaltet „das bewusste Vermitteln und Interpretieren einer Unternehmensleistung gegenüber einer näher zu definierenden Öffentlich- keit (Zielgruppe)⁷⁵mit dem Ziel, Wissen, Verhalten und Einstellungen im Sinne kommunikativer Zielsetzungen zu beeinflussen“⁷⁶.
- Preispolitik umfasst sämtliche Entscheidungen zur Bestimmung der Konditio- nen, zu denen die Leistungen den Kunden angeboten werden.
- Distributionspolitik sorgt für die Verfügbarkeit der Produkte und Leistungen am Markt. Ziel ist die Gewährleistung einer optimalen Verbindung zwischen Hersteller und Konsument.⁷⁷

Im Abschnitt 2.2.4 erfolgen nähere Ausführungen zu den einzelnen Instrumentalberei- chen unter dem Aspekt der segmentspezifischen Marktbearbeitung.

Nachdem eine Marketingkonzeption entlang der vorangegangenen Entscheidungsebe- nen erarbeitet worden ist, erfolgt ihre Umsetzung bzw. Implementierung. Hierbei be- steht die Gefahr von Implementierungslücken, die zu einer unzureichenden Umsetzung und im Extremfall zum Misserfolg einer geeigneten Konzeption bzw. Strategie führen können.⁷⁸ Insbesondere bei Destinationen, bei denen zumeist verschiedene Leistungs- anbieter die eigentliche Leistungserstellung übernehmen, sind bei Umsetzung der Mar- ketingkonzeption deshalb interne Durchsetzungskonflikte zu erwarten.⁷⁹

Um jederzeit eine Überprüfung des Zielerreichungsgrades zu gewährleisten sowie Soll- Ist-Abweichungen und ihre Ursachen rechtzeitig zu erkennen, bedarf es einer laufenden Erfolgskontrolle.⁸⁰

Wie bisher an mehreren Stellen herausgearbeitet, ist die Marktsegmentierung als Strate- gie wie als Methode wichtige Voraussetzung und gleichzeitig Chance für ein dienstleistungs- und kundenorientiertes Marketing. Als Element des Marketing- Managements wird auf die Marktsegmentierung im folgenden Abschnitt näher einge- gangen.

2.2 Marktsegmentierung

2.2.1 Grundlagen

Die nachfragebezogene⁸¹Marktsegmentierung als Teil des strategischen Marketingma- nagements zielt darauf ab, die Vielzahl der aktuellen und potenziellen Kunden bezüg- lich bestimmter Merkmale in homogene Marktsegmente zu teilen. Diese werden dann mit einem segmentspezifischen Marketing-Mix angesprochen.⁸²Marktsegmentierung wird wie folgt definiert:

„Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüg- lich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Unter- gruppen (Marktsegmente) sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente verstanden.“⁸³

Komponenten der Marktsegmentierung sind der Definition nach nicht nur die Markter- fassung, sondern auch die gezielte Bearbeitung der Marktsegmente mit spezifischen Marketingprogrammen. In diesem Zusammenhang wird auch von einem integrierten Konzept mit der Markterfassung als Informationskomponente und der Marktbear- beitung als Aktionskomponente gesprochen.

Im Folgenden wird das schrittweise Vorgehen der Marktsegmentierung erläutert, Abbildung 6 dient der Veranschaulichung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Stufen der Marktsegmentierung

(Quelle: in Anlehnung an Freyer, W. (1997): Tourismus-Marketing, S. 177)

Ausgangspunkt der Markterfassung ist die Makrosegmentierung oder Marktabgren- zung, bei welcher der für das Unternehmen relevante Markt abgegrenzt wird. Meist dienen dazu sachliche, räumliche, personelle oder zeitliche Abgrenzungsdimensionen.⁸⁴Für touristische Unternehmen oder Destinationen ergibt sich beispielhaft:

- Sachliche Abgrenzung (Produkt): Pauschalreisen, Geschäftsreisen
- Personelle Abgrenzung (Nachfrager): Seniorenreisemarkt, Jugendreisemarkt
- Räumliche Abgrenzung (Gebiet): Bundesland, nationaler Markt
- Zeitliche Abgrenzung (Saison): Nebensaison, Wintersaison

Darauf aufbauend erfolgt bei der Mikrosegmentierung eine nachfrager- bzw. zielgrup- penorientierte Aufteilung des relevanten Marktes in intern homogene und extern hete- rogene Teilmärkte. Dies geschieht anhand einer oder mehrerer so genannte Segmentie- rungskriterien, welche im nächsten Abschnitt genauer untersucht werden. Im Extremfall führt diese Unterteilung des Marktes zu Segmenten, die nur aus einem Kunden beste- hen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine teilweise Marktsegmentierung, bei der mehrere Kunden zu einem Segment zusammengefasst werden, jedoch als sinnvoll zu erachten.

Im Rahmen der Marktbearbeitung ist auf Grundlage der Markterfassung die Entschei- dung darüber zu treffen, welche der identifizierten und erfassten Segmente wie bearbei- tet werden sollen. Dazu wird eine Bewertung der Segmente anhand von Kriterien wie z. B. Umsatz, Segmentgröße oder anfallende Kosten vorgenommen.⁸⁵Für Destinationen als virtuelle Unternehmen gilt es zu überprüfen, welche Segmente mit dem bestehenden, weitgehend unbeeinflussbaren ursprünglichen Angebot befriedigt werden können.⁸⁶

Eng verbunden mit der Auswahl der Zielsegmente ist die Entscheidung über die Strate- gie der Marktbearbeitung. Im Rahmen der für touristische Dienstleistungen anzustre- benden Segmentierungsstrategie⁸⁷wird zwischen konzentriertem Marketing, selektiv differenziertem Marketing sowie differenziertem Marketing unterschieden.⁸⁸Beim kon- zentrierten Marketing (auch Nischenstrategie) ist der Marketing-Mix auf lediglich ein besonders lukratives Marktsegment, die Nische, zugeschnitten. Kennzeichen ist eine in hohem Maße intensive Markt- und Kundenorientierung.⁸⁹ Selektiv differenziertes Marketing bzw. differenziertes Marketing bedeutet die Bearbeitung mehrerer bzw. aller Segmente mit einem jeweils speziell auf das Segment abgestimmten Marketing- Mix.

Abschließend wird die Entscheidung über den konkreten Einsatz der segmentspezifi- schen Marketing-Mix-Programme getroffen. Auf Gestaltungsmöglichkeiten der Marke- ting-Mix-Bereiche wird im Abschnitt 2.2.4 näher eingegangen.

Die Zielsetzung der Marktsegmentierung lässt sich aus der Leitmaxime des Marke- tings, der „dauerhaften Befriedigung der Kundenbedürfnisse und Erfüllung der Unter- nehmensziele“⁹⁰, ableiten. Ein möglichst hoher Grad an Übereinstimmung zwischen Marktleistung und einer bestimmten Anzahl von Abnehmern soll erreicht werden.⁹¹Der Kunde soll sich mit dem Produkt bzw. der Leistung identifizieren können und damit eine höhere Zahlungsbereitschaft aufweisen.

Vorteile bzw. Potenziale einer marktsegmentstrategischen Ausrichtung sind vorder- gründig:⁹²

- Identifizierung aktueller und potenzieller Kundensegmente
- Pionierstellung in einem noch nicht erschlossenen Spezialsegment
- Marktpositionierung der eigenen Produkte
- Förderung der Markenbildung und -treue durch bessere Bedürfnisbefriedigung
- optimale Allokation des Marketing-Budgets auf die einzelnen Segmente

Als Nachteil oder Gefahr ist eine zu große Spezialisierung und damit verbunden die Gefahr der Nachahmung, der Imageeinengung oder die große Abhängigkeit vom Seg- ment aufgrund fehlender Risikostreuung zu nennen.⁹³Für touristische Unternehmen weist KRIPPENDORF in diesem Zusammenhang auf folgende Faustregel hin: „Je kleiner die Leistungskapazität eines Fremdenverkehrsträgers ist, umso spezialisierter soll sein Marketing sein“⁹⁴. Ein einzelnes Marktsegment benötigt jedoch auch eine gewisse Grö- ße, um als betriebswirtschaftlich relevant erachtet werden zu können. Eine Segmentie- rung stellt daher eine Gratwanderung zwischen gezielter Kundenansprache und effizien- tem Wirtschaften dar.

Die Segmentierungskriterien als Ausgangspunkt und Bedingung für eine sinnvolle Marktsegmentierung sollen nachfolgend näher untersucht werden.

2.2.2 Segmentierungskriterien

Mit Hilfe von Segmentierungskriterien können im Hinblick auf ihre Marktreaktion in sich homogene Segmente aus der Gesamtheit der Kunden touristischer Leistungen von- einander abgegrenzt und segmentspezifisch bearbeitet werden.

Mit Blick auf die beiden eigenständigen Aufgabenstellungen der Markterfassungsseite und der Marktbearbeitungsseite ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an ein geeignetes Segmentierungskriterium. Die Informationsseite der Marktsegmentierung fordert eine hohe Kaufverhaltensrelevanz, um möglichst homogene Segmente zu identi- fizieren. Für eine erfolgreiche Segmentbearbeitung der Aktionsseite ist jedoch insbe- sondere die Messbarkeit und Zugänglichkeit der Segmente notwendig. Geeignete Seg- mentierungskriterien haben deshalb mehreren Anforderungs- und Beurteilungskrite- rien zu genügen:⁹⁵

- Messbarkeit: Die Kriterien sollten mit den vorhandenen Marktforschungsme- thoden messbar und somit erfassbar sein. Der Einsatz mathematisch-statistischer Verfahren zur Segmentidentifikation ist davon abhängig.
- Kaufverhaltensrelevanz: Die Kriterien sollten zu Segmenten führen, die einen unmittelbaren Bezug zum Kaufverhalten haben.
- Zugänglichkeit: Eine gezielte Ansprache der durch die Kriterien abgegrenzten Segmente über Kommunikations- und Distributionskanäle muss möglich sein.
- Handlungsfähigkeit: Die Kriterien müssen einen gezielten Einsatz der Marke- tinginstrumente gewährleisten und sollten Anhaltspunkte für diesen liefern.
- Wirtschaftlichkeit: Die Kosten für Erhebung und Auswertung der Kriterien sollten in einem ökonomisch sinnvollen Verhältnis zum erwarteten Nutzen ste- hen.
- Zeitliche Stabilität: Die identifizierten Segmente sollten angesichts einer zu- künftigen Marketingplanung über einen längeren Zeitraum hinweg stabil sein.

Es ist im Nachstehenden zu überprüfen, welche Segmentierungskriterien den Anforde- rungen entsprechen. Die Vielzahl der Segmentierungskriterien lässt sich auf verschie- dene Weise untergliedern. Folgende Systematik unterscheidet nach soziodemographi- schen, psychographischen und verhaltensorientierten Kriterien.⁹⁶

Die soziodemographischen Kriterien⁹⁷werden aufgrund ihrer großen Bedeutung als klassische Marktsegmentierungskriterien bezeichnet.⁹⁸ Beispielhaft zu nennen sind Al- ter, Geschlecht, Bildung und Einkommen. Das Einkommen ist neben dem Alter das am häufigsten verwendete soziodemgraphische Kriterium. Es ist ein wichtiger Indikator für die Kaufkraft der jeweiligen Zielsegmente und liefert wertvolle Hinweise auf das Marktpotenzial und die anzuwendende Preispolitik.⁹⁹Für touristische Märkte beispiel- haft anzuführen ist die Segmentierung nach Alter in Kinder-, Jugend-, Erwachsenen- und Seniorenreisende.¹⁰⁰ Vorteil der soziodemographischen Kriterien ist die leichte, kostengünstige und objektive Mess- und Erfassbarkeit. Auch die relativ hohe zeitliche Stabilität sowie eine mediale Erreichbarkeit der abgegrenzten Segmente sprechen für ihre Anwendung.¹⁰¹ Hauptkritikpunkt ist angesichts der zunehmend einkommensunab- hängigen Nachfrage und des vermehrt heterogenen Konsumentenverhaltens die generell mangelhafte Kaufverhaltensrelevanz.¹⁰²

Die zweite Gruppe der Segmentierungskriterien sind die psychographischen Krite- rien, welche das Verhalten der Konsumenten auf Basis nicht beobachtbarer Konstrukte erklären sollen.¹⁰³Psychographische Bestimmungsfaktoren sind allgemeine Persönlich- keitsmerkmale, Motive, Werte sowie leistungsbezogene Präferenzen.¹⁰⁴Beispielhaft zu nennen ist die Differenzierung nach Motiven in Ausspann-, Aktiv- und Kulturtouris- ten.¹⁰⁵Die problematische Mess- und Erfassbarkeit stellt den Schwachpunkt der psy- chographischen Segmentierungskriterien dar. Es besteht zwar eine vergleichsweise hohe Kaufverhaltensrelevanz die Werbeträgerauswahl jedoch und damit verbunden die kommunikative Zugänglichkeit der Segmente bereiten Probleme.¹⁰⁶

Die verhaltensorientierten Segmentierungskriterien, auch Kriterien des beobachtba- ren Kaufverhaltens genannt (Preisverhalten, Produktwahl), bilden mit Ausnahme der Mediennutzung die Merkmale und Ergebnisse von Kaufentscheidungsprozessen ab.¹⁰⁷Ziel einer verhaltensorientierten Marktsegmentierung ist es, Rückschlüsse aus dem Käuferverhalten der Vergangenheit zu ziehen und auf die Zukunft zu übertragen. Im Tourismus können Aussagen zum zukünftigen Reiseverhalten getroffen werden.¹⁰⁸Bei- spielhaft zu nennen ist die Segmentierung auf Basis der Unterkunftswahl (z. B. Cam- ping-, Bauernhof-, Hotelgäste) und der Reisedauer (z. B. Ausflügler, Kurzreisende, Ur- laubsreisende).¹⁰⁹Die Kaufverhaltensrelevanz und der Bezug zu einem segmentspezifi- schen Marketing-Mix der Verhaltenvariablen werden in der Literatur allerdings als niedrig bis mittel eingestuft.¹¹⁰

Unter Einbezug der zu Beginn aufgeführten Anforderungen an Segmentierungskriterien bleibt festzustellen, dass diese von den verschiedenen Kriterien in unterschiedlichem Maße erfüllt werden. Kein Kriterium genügt gleichzeitig der Informations- sowie der Aktionsseite der Marktsegmentierung. So wird zugunsten einer hohen Kaufverhaltens- relevanz eine niedrige Messbarkeit erreicht und umgekehrt. Für eine sinnvolle Markt- segmentierung eignet sich deshalb eine Kombination mehrerer Kriterien.

Für eine solche Kriterienkombination seien drei unterschiedliche Arten genannt:¹¹¹

1. Eindimensionale Segmentierung: Es wird eine segmentabgrenzende (aktive) Variable bestimmt sowie eine oder mehrere segmentbeschreibende (passive) Va- riablen, welche nachträglich zur Beschreibung der durch die aktive Variable identifizierten Segmente herangezogen werden.
2. Mehrstufige Segmentierung: Es erfolgt nacheinander eine weitere Aufspaltung der Segmente mit Hilfe anderer Kriterien bis homogen ansprechbare Segmente vorliegen.
3. Mehrdimensionale Segmentierung: Es werden simultan mehrere Kriterien zur Segmentierung eingesetzt.

Innerhalb der mehrdimensionalen Segmentierung hat die Konstruktion von Touristenty- pologien an Bedeutung gewonnen. Auf diesen Segmentierungsansatz wird im Abschnitt

2.3 näher eingegangen.

Im Hinblick auf eine in dieser Arbeit anzuwendende eindimensionale Segmentierung auf Basis des Alters wird dieses Segmentierungskriterium im Weiteren näher betrachtet.

2.2.3 Alter als Segmentierungskriterium

Für das Alter als ein soziodemographisches Kriterium soll im Zusammenhang mit der eindimensionalen Marktsegmentierung eine Eignung als aktive Segmentierungsvariable überprüft werden.

Das Alter wird in der Praxis häufig als Segmentierungsvariable herangezogen, doch wird lediglich das kalendarische Alter, welches sich in Lebensjahren misst, erfasst. Neben dem kalendarischen Alter bestimmen jedoch drei weitere Dimensionen das Alter eines Menschen:¹¹²

- biologisch-physiologisch (umfasst den rein körperlichen Alterungsprozess)
- psychologisch (umfasst das subjektiv empfundene Alternserlebnis in Abhängig- keit vom Persönlichkeitstyp und vom Erfahrungsbereich)
- soziologisch (wird bestimmt durch Positionen im Lebenslauf)

Dass sich das kalendarische und psychologische Alter exakt decken, ist eher die Aus- nahme. Besonders im höheren Alter fühlen sich Männer und Frauen hinsichtlich ihres psychologischen Alters meist jünger als ihr kalendarisches Alter angibt.¹¹³Das subjek- tiv empfundene Alter prägt das Lebensgefühl und das Konsumverhalten stärker als das objektiv-kalendarische.¹¹⁴Eine Segmentierung nach dem psychographischen Alter als nicht beobachtbares Kriterium ist aufgrund der problematischen Messung jedoch schwer durchführbar. Auch orientiert sich die subjektive Alterseinschätzung am kalen- darischen Alter. Die Differenz zwischen beiden bewegt sich innerhalb eines gewissen Rahmens.

Auch die soziologische Altersdimension, welche das Alter mit soziologischen Verän- derungen verbindet, kann individuell verschieden sein und sich von den anderen Di- mensionen abheben. Einschneidige soziologische Veränderungen, welche sich auch auf das Kaufverhalten auswirken können, sind beispielsweise der Austritt aus dem Berufs- leben oder der Auszug erwachsener Kinder aus dem elterlichen Haushalt.¹¹⁵Eine Be- rücksichtigung des soziologischen Alters kann auf Grundlage des Lebens- oder Famili- enzyklus-Modells von OPASCHOWSKI erfolgen.¹¹⁶In diesem werden mehrere korrelie- rende soziodemographische Größen kombiniert.¹¹⁷In Abhängigkeit des Alters, des Fa- milienstandes und der Zahl der Kinder teilt OPASCHOWSKI den Lebenslauf eines Men- schen, der in einem eigenständigen Haushalt lebt in fünf Phasen (siehe Abbildung 7).¹¹⁸Diese sind einem spezifischen Kauf- und Verhaltensmuster zuordenbar, insbesondere das touristische Verhalten entspricht demnach bestimmten Altersbereichen.¹¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zielgruppendefinition nach dem Lebensphasenmodell

(Quelle: Opaschowski, H. W. (1998): Tourismusforschung, S. 108)

Zur Beurteilung des biologischen Alters kann grundsätzlich davon ausgegangen wer- den, dass hier angesichts natürlicher Alterungsprozesse, die typischerweise mit dem Alter korrelieren, kalendarische Altersangaben angeführt werden können.

Das kalendarische Alter liefert zusammenfassend betrachtet als alleinige Altersangabe nur einen bedingten Erklärungsbeitrag zum Kaufverhalten. Da keine psychographischen Komponenten enthalten sind, kann sich insbesondere das Kaufverhalten kaum uneinge- schränkt auf das Alter zurückführen lassen. Bei einer Marktsegmentierung nach dem kalendarischen Alter kann deshalb nicht von homogenen Teilmärkten bzw. Segmenten gesprochen werden.

Dennoch wird das kalendarische Alter bisher, aufgrund folgender entscheidungsrelevan- ter Kriterien, für die altersbezogene Kennzeichnung eines Individuums verwendet. Vor- teile sind die hohe Mess- und Erfassbarkeit sowie die überaus einfache und kostengüns- tige Beschaffung der Daten durch vorliegende Sekundärstatistiken zur Bevölkerung. Das kalendarische Alter ist darüber hinaus wichtige Komponente allgemein zugängli- cher Standarduntersuchungen wie der Media-Analyse (MA) oder der Verbraucheranaly- se (VA). Es kann deshalb auch zur Verknüpfung mit schwerer erfassbaren psychogra- phischen Variablen verwendet werden.¹²⁰Zudem korrelieren viele spezifische Bedürf- nisse mit dem Alter, insbesondere im Freizeit- und Tourismusmarkt.¹²¹Auch kann da- von ausgegangen werden, dass Menschen einer Alterskohorte¹²² bzw. einer Generation ein ähnliches Reiseverhalten aufweisen. MUNDT spricht in diesem Zusammenhang von der Reisesozialisation als „Prozess des Hineinwachsens in die Gesellschaft“ und dem Erlernen und Übernehmen bestimmter touristischer Verhaltensweisen.¹²³

Auf Basis der angeführten entscheidenden Vorteile und Eigenschaften des Segmentie- rungskriteriums Alter kann eine Marktsegmentierung mit dem Kriterium kalendarisches Alter als aktive Variable als sinnvoll erachtet werden. Eine anschließende Beschreibung der identifizierten Segmente durch weitere Kriterien (passive Variablen) ist jedoch un- erlässlich.

2.2.4 Segmentspezifische Marktbearbeitung

Mit Hilfe der schrittweise vollzogenen Marktsegmentierung stehen nun segmentspezifi- sche Informationen zur Verfügung, auf deren Grundlage ein „maßgeschneidertes“¹²⁴Marketing ausgerichtet werden kann.

Die vier Marketingmixbereiche wurden bereits im Abschnitt 2.1.2, S. 19 kurz vorge- stellt. Im Folgenden werden diese detaillierter beschrieben und zudem Möglichkeiten des segmentspezifischen Einsatzes der Instrumente dargestellt. Durch die Integration des Kunden bei der Erstellung touristischer Leistungen besitzt die Kommunikationspoli- tik mit ihren vielfältigen Instrumenten einen hohen Stellenwert, weshalb auf diesen Be- reich verstärkt eingegangen wird.

Trotz der getrennten Darstellung der einzelnen Marketinginstrumentalbereiche werden die einzelnen Instrumente nicht losgelöst voneinander eingesetzt. Aufgrund vielfältiger Wirkungsbeziehungen sind eine Abstimmung und ein koordinierter Einsatz der Instru- mente notwendig (siehe Abbildung 8).¹²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Überblick der Instrumente der Marketing-Mix-Bereiche

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H./ Bruhn, M. (2000): Dienstleis- tungsmarketing, S. 357)

2.2.4.1 Leistungspolitik

Die Leistungspolitik als „Herzstück des Marketings“¹²⁶umfasst Entscheidungstatbe- stände zur Gestaltung des Leistungsprogramms, zur Markierung sowie zur Service- und Beschwerdepolitik.

Durch die Instrumente der Leistungsprogrammgestaltung (Leistungsvariation, -innovation, -eliminierung)¹²⁷wird einerseits eine ständige Anpassung des Leistungsan- gebotes an veränderte Marktbedingungen gewährleistet und andererseits eine segment- spezifische Angebotsgestaltung ermöglicht. So kann beispielsweise eine potenzielle neue Kundenschicht durch eine differenziertere Ausgestaltung des Leistungsprogramms erschlossen werden. Angesichts der Komplementarität zwischen touristischen Leistun- gen¹²⁸ ist es zweckmäßig, mehrere einzelne Leistungen aufeinander abzustimmen und als Leistungsbündel, beispielsweise in Form von Pauschalangeboten, zusammenzustel- len. Dies sollte in Abhängigkeit der Bedürfnisse der Nachfragesegmente erfolgen. Des- tinationen differenzieren zur Gestaltung ihres Leistungsprogramms zunächst zwischen natürlichem und ursprünglichem Angebot. Segmentspezifische Differenzierungen in- nerhalb des ursprünglichen Angebotes sind angesichts der eingeschränkten Variierbar- keit bzw. Veränderbarkeit der natürlichen Faktoren in der Regel nicht gegeben. Ansatz- punkte einer differenzierten Programmgestaltung liefert das abgeleitete Angebot, bei- spielsweise im Bereich der Suprastruktur (Beherbergung, Verpflegung) oder in der tou- ristischen Infrastruktur (z. B. Sport- und Kulturangebote).¹²⁹

Aufgabe der Markierung ist die einheitliche Kennzeichnung der angebotenen Leistung sowie die Profilierung gegenüber den Wettbewerbern.¹³⁰Eine Marke übernimmt aus Sicht der Nachfrager eine gewisse Vertrauens-, Identifikations- und Qualitätssiche- rungsfunktion. Insbesondere für touristische Dienstleistungen, mit der Besonderheit der Immaterialität, nimmt die Markenpolitik deshalb einen großen Stellenwert im touristi- schen Marketing ein.¹³¹Destinationsmarken bilden die einzelnen Leistungen als Ge- samtprodukt ab und übermitteln den potenziellen Nachfragern, in einem kommunikati- ven Umfeld voller Informationsüberflutung, den ideellen Nutzen der Angebote.¹³²In- strumente der Markengestaltung sind Markenname, Markenzeichen und Markende- sign.¹³³Differenzierungspotenzial bieten die Markenfamilienstrategie sowie die Dach- markenstrategie. Bei der Markenfamilienstrategie können der imagestarken Familien- marke differenzierende Markenzusätze beigefügt werden (z. B. Studiosus-Sprachreisen, Studiosus-Singlereisen). Innerhalb einer Dachmarkenstrategie werden mehrere seg- mentspezifische Untermarken unter einer bekannten Dachmarke geführt (z. B. Dach- marke: „Mecklenburg-Vorpommern“, Untermarke: „Familienland MV“).

Die Servicepolitik zielt darauf ab, den Kunden zusätzlich zur Kernleistung einen domi- nanten, Präferenzbildenden und individuell empfundenen Zusatznutzen in Form von Zusatzleistungen anzubieten. Diese können in Abhängigkeit der Leistungserstellung in Angebote vor, während und nach der Inanspruchnahme untergliedert werden und je nach Nachfragesegment differenziert ausgestaltet werden. Vor dem Hintergrund, dass die touristische Leistung vor der Kaufentscheidung nicht prüfbar ist, kommt auch der Beschwerdepolitik eine grundlegende Bedeutung zu. Die Maßnahmen eines systemati- schen Beschwerdemanagements zielen auf ein hohe (Beschwerde-) Zufriedenheit, auf Vermeidung von Kundenabwanderung und negativer Mund-zu-Mund-Propaganda ab. Weiterhin können Informationen für die Gestaltung segmentspezifischer Leistungspro- gramme gewonnen sowie interne Organisationsfehler aufgedeckt werden.¹³⁴

2.2.4.2 Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik wird auch als „Sprachrohr des Marketings“ bezeichnet.¹³⁵Für eine wirkungsvolle Profilierung und Differenzierung innerhalb austauschbarer Leis- tungsangebote der Wettbewerber steht eine Vielzahl von Kommunikationsinstrumenten zur Verfügung, die je nach Zielsetzung, mit unterschiedlicher Gewichtung aufeinander abgestimmt werden müssen.¹³⁶In ihrer Gesamtheit müssen sich die Instrumente als Wirkungskette entlang des AIDA-Schemas (A ttention, I nterest, D esire, A ction) ergän- zen, um eine möglichst hohe Kommunikationswirkung zu erreichen. Dieses bildet die nacheinander ablaufenden kommunikativen Prozesse bei der Verarbeitung von Werbe- informationen ab.¹³⁷

[...]

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¹ Vgl. Kreilkamp, E. (2005): Reiseverhalten im Wandel: Herausforderungen für Mecklenburg- Vorpommern, S. 15.

² Auf diese Definition hat sich beispielsweise auch die Internationale Vereinigung wissenschaftlicher Tourismusexperten geeinigt. (Vgl. Müller, H. 2002): Freizeit und Tourismus, S. 62.

³ Die Begriffe Tourismus und Fremdenverkehr werden synonym verwendet, wobei Tourismus internatio- nal geläufiger ist.

⁴ Kaspar, C. (1995): Die Tourismuslehre im Grundriss, S. 16.

⁵ In Abgrenzung zur Definition der WTO, die eine zeitliche Spezifikation hinzufügen (mindestens eine Übernachtung). (Vgl. Bieger, T. (2006): Tourismuslehre, S. 35).

⁶ Kotler, P./ Bliemel, F. (1992): Marketing-Management, S. 6.

⁷ Meffert, H. (2000): Marketing, S. 8.

⁸ Vgl. Krippendorf, J. (1980): Marketing im Fremdenverkehr, S. 50.

⁹ Vgl. Dettmer, H. et al. (1999): Tourismus-Marketing-Management, S. 10.

¹⁰ Je nach Betrachtungsweise werden verschiedene Arten touristischer Destinationen unterschieden. Eine mögliche Differenzierung zeigt Abbildung A-1, S. 145 im Anhang.

¹¹ Vgl. Bieger, T. (1997): Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, S. 74.

¹² Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 60.

¹³ Aufgrund des begrenzten Umfanges der Arbeit werden nicht sämtliche touristischen Besonderheiten aufgeführt. Weitere Informationen siehe Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 94.

¹⁴ Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing, S. 51.

¹⁵ Vgl. Dettmer, H. et al. (1999): Tourismus-Marketing-Management, S. 4.

¹⁶ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 1162.

¹⁷ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 1163.

¹⁸ Vgl. Krippendorf, J. (1980): Marketing im Fremdenverkehr, S. 21.

¹⁹ Ziel des Internen Marketings ist die Übertragung des Marketinggedanken auf Mitarbeiter und interne Kunden (z. B. einzelne Leistungsträger einer Destination). (Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing, S. 18).

²⁰ Die Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt bzw. einer Dienstleistung. (Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 847).

²¹ Vgl. Luft, H. (2005): Destination Management, S. 66.

²² Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing, S. 425.

²³ Vgl. Krippendorf, J. (1980): Marketing im Fremdenverkehr, S. 21.

²⁴ Becker, B. (2002): Marketing-Konzeption, S. 5.

²⁵ Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing, S. 125.

²⁶ Siehe weiterhin Becker, B. (2002), Meffert, H. (2000), Freyer, W. (2001), Meffert, H./ Bruhn, M. (2000).

²⁷ Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing, S. 41.

²⁸ Vgl. Roth, P./ Schrand, A. (1995): Touristikmarketing, S. 58.

²⁹ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 118.

³⁰ Vgl. Kreilkamp, E. (1998): Strategische Planung im Tourismus, S. 305.

³¹ Vgl. Roth, P./ Schrand, A. (1999): Touristikmarketing, S. 59.

³² Ausführliche Informationen zur Methode der Marktsegmentierung folgen im Abschnitt 2.2, S. 20 ff.

³³ Sekundärforschung (desk research) beinhaltet die Beschaffung, Zusammenstellung und Analyse bereits vorhandener statistischer Daten und Unterlagen. (Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 145).

³⁴ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 237.

³⁵ Primärforschung (field research) bedeutet die Durchführung von Marktuntersuchungen zur Erhebung eigener Daten. (Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 145).

³⁶ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 239.

³⁷ Vgl. Roth, P. (1999): Touristikmarketing, S. 402.

³⁸ Vgl. Krippendorf, J. (1980): Marketing im Fremdenverkehr, S. 22.

³⁹ Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 10.

⁴⁰ Vgl. Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 109.

⁴¹ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 329.

⁴² Nähere Ausführungen in: Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 109-114.

⁴³ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 75.

⁴⁴ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 75.

⁴⁵ Eine Mittel-Zweck-Beziehung bedeutet, dass das jeweils untergeordnete Ziel zugleich das notwendige Mittel für die Verwirklichung des darüber liegenden Zieles darstellt. (Vgl. Becker, J. (2002): Marke- ting-Konzeption, S. 28).

⁴⁶ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 76.

⁴⁷ Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing, S. 27.

⁴⁸ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 82.

⁴⁹ Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 140.

⁵⁰ Vgl. Roth, P./ Schrand, A. (1999): Touristikmarketing, S. 70.

⁵¹ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 276-299, Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 109-180.

⁵² Vgl. Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 139.

⁵³ Vgl. Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 143.

⁵⁴ Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 182.

⁵⁵ Vgl. Kaspar, C. (1995): Management im Tourismus, S. 121.

⁵⁶ Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 182.

⁵⁷ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 399.

⁵⁸ Unique Selling Proposition (USP) ist ein einzigartiger Verkaufsvorteil gegenüber den Wettbewerbern. (Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 306).

⁵⁹ Preis-Käufer sind absolut preisbewusste Käufer, die sich für das billigste Produkt einer Warengruppe entscheiden. (Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 215).

⁶⁰ Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 237.

⁶¹ Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 365.

⁶² Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 299.

⁶³ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 269.

⁶⁴ Vgl. Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 143.

⁶⁵ Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 301.

⁶⁶ Nähere Informationen z. B. in Meffert, H./ Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing, S. 227 ff., Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 144 ff.

⁶⁷ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 1242.

⁶⁸ Kreilkamp, E. (1998): Strategische Planung im Tourismus, S. 319.

⁶⁹ Vgl. Klebl, U./ Böck, N. (1993): Kommunikationspolitik im Tourismus, S. 444.

⁷⁰ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 415.

⁷¹ Ebenda, S. 418

⁷² Vgl. Frömbling, S. (1993): Zielgruppenmarketing im Fremdenverkehr von Regionen, S. 216.

⁷³ Leistungspolitik wird im Folgenden als Synonym für Produktpolitik verwendet, um den Dienstleis- tungscharakter touristischer Angebote in Abgrenzung zu Sachgüterangeboten herauszustellen.

⁷⁴ Vgl. Roth, P./ Schrand, A. (1999): Touristikmarketing, S. 94.

⁷⁵ Zielgruppen sind die mit einer Kommunikationsbotschaft anzusprechenden Empfänger (z. B. Mitarbei- ter, Urlaubsreisende, Meinungsbildner). (Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing, S. 207).

⁷⁶ Roth, P./ Schrand, A. (1999): Touristikmarketing, S. 108.

⁷⁷ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 495.

⁷⁸ Vgl. Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 415.

⁷⁹ Vgl. Meffert, H. (1997): Marketing-Management, S. 6.

⁸⁰ Vgl. Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 250.

⁸¹ Im Zusammenhang mit der Segmentierung von Märkten wird generell in Angebots- und Nachfrageseite unterteilt. Im modernen Marketing kommt jedoch der nachfragebezogenen Segmentierung nach Käu- fer- oder Zielgruppen eine besondere Rolle zu. (Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 175).

⁸² Vgl. Freter, H. (1983): Marktsegmentierung, S. 14.

⁸³ Meffert, H. (2000): Marketing, S. 181.

⁸⁴ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 37.

⁸⁵ Vgl. Freter, H. (2001): Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich, S. 303.

⁸⁶ Vgl. Krippendorf, J. (1980): Marketing im Fremdenverkehr, S. 74.

⁸⁷ Siehe Abschnitt 2.1.2, S. 17.

⁸⁸ Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 237.

⁸⁹ Vgl. Becker, J. (2000): Der Strategietrend im Marketing, S. 32.

⁹⁰ Meffert, H. (2000): Marketing, S. 8.

⁹¹ Vgl. Crone, B. (1977): Marktsegmentierung, S. 23.

⁹² Ebenda, S. 21 f.

⁹³ Ebenda, S. 22

⁹⁴ Krippendorf, J. (1980): Marketing im Fremdenverkehr, S. 77.

⁹⁵ Vgl. Freter, H. (2001): Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich, S. 288 f., Meffert, H./ Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing, S. 140 f., Langner, H. (1991): Segmentierungsstrategien für den europäischen Markt, S. 56, Pepels, W. (2000): Marktsegmentierung, S. 41.

⁹⁶ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 183.

⁹⁷ Geographische, demographische, sozioökonomische Kriterien können zu soziodemographischen Krite- rien zusammengefasst werden. (Vgl. Steinecke, A. (1992): Methoden der Marktsegmentierung, S. 181).

⁹⁸ Vgl. Freter, H. (1983): Marktsegmentierung, S. 49.

⁹⁹ Ebenda, S. 51.

¹⁰⁰ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 185.

¹⁰¹ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 194, Freter, H. (1983): Marktsegmentierung, S. 58.

¹⁰² Vgl. Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing, S. 178.

¹⁰³ Grundlage sind neobehavioristische Ansätze (Stimulus-Organismus-Response-Modelle), welche die im Organismus des Menschen ablaufenden nicht beobachtbaren Vorgänge zur Erklärung seines Ver- haltens berücksichtigen. (Vgl. Benkenstein, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing, S. 27).

¹⁰⁴ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 208, Freter, H. (2001): Marktsegmentierung im Dienstleis- tungsbereich, S. 292.

¹⁰⁵ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 183.

¹⁰⁶ Vgl. Freter, H. (2001): Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich, S. 296.

¹⁰⁷ Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing, S. 147 f.

¹⁰⁸ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 208.

¹⁰⁹ Vgl. Freyer, W. (2001): Tourismus-Marketing, S. 185.

¹¹⁰ Vgl. Freter, H. (2001): Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich, S. 299.

¹¹¹ Vgl. Pepels, W. (2000): Marktsegmentierung, S. 35-39.

¹¹² Vgl. Koch-Straube, U. et al. (1973): Alternsforschung, S. 7, Kölzer, B. (1995): Senioren als Zielgrup- pe, S. 25.

¹¹³ Vgl. Artho, S. (1996): Auswirkungen der Überalterung im Tourismus, S. 92.

¹¹⁴ Vgl. Kaupp, P. (1997): Ältere im Schatten der Werbung?, S. 54.

¹¹⁵ Vgl. Kölzer, B. (1995): Senioren als Zielgruppe, S. 36.

¹¹⁶ Zurückzuführen auf das Lebensphasenmodell von WELLS und GUBAR von 1966. (Vgl. Freter, H. (1983): Marktsegmentierung, S. 55).

¹¹⁷ Vgl. Freter, H. (1983): Marktsegmentierung, S. 52 f.; Crone, B. (1977): Marktsegmentierung, S. 57 ff.

¹¹⁸ Vgl. Opaschowski, H. (1989): Tourismusforschung, S. 107.

¹¹⁹ Ebenda

¹²⁰ Vgl. Becker, J. (2002): Marketing-Konzeption, S. 292.

¹²¹ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 192.

¹²² Die Zugehörigkeit zu einer Kohorte bestimmt sich allein über den Geburtsjahrgang. Eine Kohorte altert zusammen. (Vgl. Naegele, G. (2005): Einführung in die Alterswissenschaften, S. 4).

¹²³ Vgl. Mundt, J. (2001): Einführung in den Tourismus, S. 87.

¹²⁴ Becker, J. (2000): Der Strategietrend im Marketing, S. 21.

¹²⁵ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 970.

¹²⁶ Vgl. Roth, P./ Schrand, A. (1999): Touristikmarketing, S. 186.

¹²⁷ Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing, S. 366.

¹²⁸ Siehe. Abschnitt 2.1.1., S. 7.

¹²⁹ Vgl. Dettmer, H. et. al (1999): Tourismus-Marketing-Management, S. 148.

¹³⁰ Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing, S. 394.

¹³¹ Siehe Abschnitt 2.1.1, S. 7.

¹³² Vgl. Schmidt, K. (2006): Region als Marke, S. 30.

¹³³ Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 852.

¹³⁴ Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing, S. 414.

¹³⁵ Roth, P./ Schrand, A. (1999): Touristikmarketing, S. 186.

¹³⁶ Ebenda

¹³⁷ Vgl. Bruhn, M. (2004): Marketing, S. 259, Luft, H. (2005): Destination Management, S. 246.