Steuerungsproblematik bei Center-Konzepten. Cost-Center, Profit-Center und Service-Center

Inhaltsverzeichnis

1. Konstitutive Explikationen zum Begriff der „Center-Konzepte“

2. Center-Konzepte in divisionalen und funktionalen Organisationsstrukturen

2.1 Definition und Zielsetzung von Center-Konzepten
2.2 Paradigmen ausgewählter Center-Konzepte
2.2.1 Cost-Center-Konzeption
2.2.2 Profit-Center-Konzeption
2.2.3 Service-Center-Konzeption
2.3 Center-Konzepte zwischen Steuerungsdilemma und vernetzter zielorientierter Koordination: Anwendungsfelder der Prozeßkostenrechnung zur Center-Steuerung

3. Vergleichende Würdigung von Center-Konzepten anhand beispielhafter Kriterien
3.1 Auswahl von Beurteilungskriterien unter besonderer Berücksichtigung der Zieladäquanz
3.2 Zieladäquanz von Center-Konzepten: Berücksichtigung von Unternehmungs- und Mitarbeiterzielen
3.2.1 Vergleich der Center-Konzepte vor dem Hintergrund sachbezogener und ökonomischer Unternehmungsziele
3.2.2 Relevanz motivationaler- und sozialer Unternehmungs- und Mitarbeiterziele im Rahmen von Center-Konzepten
3.3 Situationsadäquanz von Center-Konzepten: Derivative Konstruktion eines kombinierten Center-Konzeptes

4. Fortentwicklung von Center-Konzepten vor dem Hintergrund aktueller Tendenzen und Herausforderungen

5. Call-Center der Continental AG als praktisches Beispiel für die Ausgestaltung eines Service-Centers

6. Literaturverzeichnis:

7. Anhang: Interview mit Service-Center Leiter der Continental AG

1. Konstitutive Explikationen zum Begriff der „Center-Konzepte“

Die Schwerfälligkeit¹ von großen Unternehmungen war die Ursache für die Abkehr vom traditionellen Zentralisationsgedanken hin zur Segmentierung der Primärorganisation in relativ kleine, autarke und autonome² Center bei gleichzeitiger Dezentralisation und Delegation³ von Entscheidungen.⁴ Hinter der Vereinfachung der Interdependenzstruktur,⁵ bei dem die Organisations- einheiten sowohl aufgaben- als auch ressourcenseitig entkoppelt werden, steht die generelle Zielsetzung „unternehmerisches Denken“ in den Segmen- ten zu verankern.⁶ Gegenwärtige Diversifikationsprozesse sehen den Aufbau von Kernkompetenzfeldern bei spezifischen Wertschöpfungsaktivitäten zur Erreichung operativer Spitzenleistungen vor, wofür auf unternehmungsinter- ner Wertschöpfungsebene Center-Konzepte das Hauptforum bilden.⁷

Systematische, umfassende Darlegungen zu „Center-Konzepten“ bilden die Ausnahme; typisch für die Literatur ist vielmehr eine ausschnitthafte, derivati- ve Analyse nach einzelnen Konzeptionen.⁸ Durch die praxis- und theorieorientierte Dominanz von Spartenorganisationen wird der Begriff des „Center-Konzeptes“ oftmals als Bestandteil einer divisionalen Organisation Konzeptes“ oftmals als Bestandteil einer divisionalen Organisation behandelt⁹ oder sogar als Synonym für „responsibility-center“ benutzt.¹⁰ Der Begriff der „responsibility-center“ wurde maßgeblich von der amerikanischen Literatur geprägt und beinhaltet Expense-, Cost-, Profit- und Investment Center, wel- che in Abbildung 1 dargestellt sind.¹¹ Derzeitige Ausführungen über Center- Konzepte bzw. „Center-Strukturen“ sind breiter gefaßt, d.h. sie umfassen auch das Segment der Service-Center,¹² welches originäre Zentralfunktionen wahrnimmt, jedoch durch auftragsbezogene Verrechnung für markt- und wettbewerbsfähige Strukturen bei den querschnittlichen Dienstleistungsfunk- tionen sorgt.¹³ Die Implementation derartiger Center-Konzepte wird begleitet von Problemen bei der Koordination der einzelnen Center, von verursachten dysfunktionalen Effekten und von der gerechten Leistungskontrolle,¹⁴ deren Bewältigung auf oberster Unternehmungsleitung nur über ein gut ausgebau- tes Controlling zu realisieren ist.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Spektrum der Center-Konzepte respektive „responsibility-center“

Quelle: In Anlehnung an Reiß (1996), S. 294

Das Ziel des Controlling ist es ein situationsabhängiges Planungssystem¹⁶ zu entwickeln, welches einerseits genügend Realität abbildet andererseits mit einem geringen Planungsinput auskommt.¹⁷ Diese Konzeption gibt der Unter- nehmung die Möglichkeit sich schnell ändernden Umweltbedingungen flexibel anzupassen.¹⁸ Wolf führt mit Hinblick auf die Koordination und Motivation, welche zu einer Verbesserung des Ergebnisses der Gesamtunternehmung führen, folgende Stärken der Center-Organisation auf: (1) Erleichterung des Planungs- und Kontrollprozesses, (2) Schnelligkeit und Präzision bei der Schwachstellenanalyse, (3) Steigerung der Motivation der Center-Leitung durch Ergebnisverantwortung, (4) Förderung eines „gesunden“ innerbetriebli- chen Wettbewerbs und (5) Erhöhung der Flexibilität am Markt durch ein schnelles Ausnutzen von Marktchancen. Demgegenüber werden folgende negative Aspekte konstatiert: (1) Dezentralisation führt dazu, daß Synergie- vorteile nicht genutzt werden können, (2) Genese von Interessengegensät- zen, (3) Ausrichtung der Center-Leitung auf operative Erfolgsziele und (4) ho- he Kosten der Einführung eines Controllingsystems zur Center-Steuerung.¹⁹ Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff der Center-Konzepte signifikant nach seinen Ausprägungen als Cost-, Profit- und Service-Center analysiert.

2. Center-Konzepte in divisionalen und funktionalen Organisati- onsstrukturen

2.1 Definition und Zielsetzung von Center-Konzepten

Vor dem Hintergrund der konstitutiven Wesensmerkmale Autonomie, ab- gegrenztes Aufgabenfeld und Ergebnisverantwortung²⁰ kann ein Center als eine „...führungsmäßig verselbständigte Teileinheit eines Unterneh- mens mit klar abgegrenztem Aufgabenfeld und Zielvorgabe, einem be- stimmten Maß an Autonomie und Ergebnisverantwortung gegenüber dem Gesamtunternehmen“²¹ definiert werden.

Dynamische Rahmenbedingungen²² führen Unternehmungen immer wie- der zu der Frage nach der Effizienz der bestehenden Organisations-²³ und Führungsform.²⁴ Heutige Anforderungen sind geprägt durch Elemente der Kosteneinsparung, Marktnähe, Flexibilisierung sowie motivationaler As- pekte, welche in Verbindung mit der Tendenz zu mehr Dezentralisation zur Einrichtung kleiner „Center“ als selbständige Subsysteme geführt ha- ben.²⁵ Durch diesen strukturellen Wandel hin zu Center-Konzepten wer- den vielfältige Zielsetzungen verfolgt: (1) Gewährung eines größeren un- ternehmerischen Freiraumes für die Center-Leitung sowie der (2) Über- nahme eines höheren Maßes an Verantwortung,²⁶ (3) Erhöhung der Ge- samttransparenz der Unternehmung durch Segmentierung der Ergebnis- bereiche²⁷ und eine (4) Reduktion koordinationsrelevanter Ereignisse aus Sicht der Gesamtunternehmungsführung.²⁸ Dadurch kommt es einerseits zur flexiblen Orientierung der Center am Markt als externen Einflußfaktor, und zum anderen schafft die Segmentierung Transparenz über den ge- nauen Entstehungsort von Werten und dem Wertverzehr in der Unter- nehmung selbst als interner Einflußfaktor.²⁹ Insbesondere durch die Dele- gation der Verantwortung für die Zielerreichung an die Center-Leitung ist von einer starken Orientierung des Führungsprozesses an dem Füh- rungsgrundsatz „Management by Objectives“³⁰ auszugehen.³¹

2.2 Paradigmen ausgewählter Center-Konzepte

2.2.1 Cost-Center-Konzeption

Cost-Center sind organisatorische Teilbereiche ohne einen direkten Zugang zum Absatzmarkt,³² an die in Ermangelung zurechenbarer Erlöse nur die Verantwortlichkeit für die Effizienz der Leistungserstellung delegiert wird.³³ Die Leitung ist somit nur für die von ihr verursachten Kosten verantwortlich,³⁴ wobei die Bedeutung des Cost-Centers mehr auf der Betrachtung als abrechnungstechnische Einheit liegt.³⁵

Charakteristisch sind Cost-Center einerseits im (1) Produktionsbereich, in de- nen der Leiter weder die Vermarktung seines Outputs noch die Investitionen in die maschinelle Ausstattung steuern kann.³⁶ In diesem Sinne erhält ein Cost-Center nur „...Vorgaben hinsichtlich der zu erstellenden und an andere Subsysteme abzugebenden Gütermengen sowie Handlungsspielraum in Be- zug auf den Gütereinsatz.“,³⁷ wobei die Zielsetzung auf die Minimierung des Inputs gerichtet ist.³⁸ (2) Anderseits bei der Erstellung interner, nicht marktfä- higer Dienstleistungen, wie Personalverwaltung oder Rechtsberatung.³⁹ Be- gründet durch die externe Fixierung des Outputs ist die Cost-Center-Leitung nicht für den Beschäftigungsgrad verantwortlich.⁴⁰ Die organisatorische Struk- turierung ist sowohl funktional als auch divisional realisierbar, d.h. das sowohl eine verrichtungs- als auch eine funktionsorientierte Aufgabenzuordnung möglich ist. Prämissen für die duale Abgrenzung sind die Meßbarkeit der er- zeugten Leistungen, die Zurechenbarkeit der anfallenden Kosten zu diesen Leistungen sowie die Möglichkeit aussagefähige Abweichungsanalysen zu erstellen.⁴¹

Zur Steuerung und Koordination von Cost-Centern können Inputbudgets in Form von z.B. Auszahlungs-, Ausgaben-, Aufwand- und Kostenbudgets und einer sich anschließenden Analyse eventueller Budget-abweichungen herangezogen werden,⁴² „...wobei sich das Kontrollsystem ausschließlich auf die verursachten Kosten richtet.“⁴³

2.2.2 Profit-Center-Konzeption

Schmalenbach⁴⁴ legte die Grundbausteine für das Profit-Center-Konzept, wel- ches durch die Nutzung von Synergien auf der einen und von Spezialisierung auf der anderen Seite charakterisiert werden kann.⁴⁵ Ein Idealmodell der Pro- fit-Center-Konzeption basiert auf dem Gedanken, daß innerbetriebliche Sys- tem wettbewerblich zu gestalten⁴⁶. Dearden legt als notwendiges Merkmal ei- nes Profit-Centers „Autonomie“⁴⁷ und „Saldoverantwortung“⁴⁸ fest,⁴⁹ womit jede organisatorische Teileinheit einer Unternehmung, für die ein Gewinn ermittelt werden kann und deren Leitung gewinnverantwortlich ist, als Profit-Center bezeichnet werden kann.⁵⁰

Schweitzer umschreibt den Begriff des Profit-Centers⁵¹ mit einer organisatori- schen⁵² und einer rechentechnischen Eigenschaft.⁵³ (1) Organisatorisch läßt sich das Profit-Center zergliedern nach: Divisionalen Unternehmungen⁵⁴, die durch das Charakteristikum einer abrechnungstechnischen Einheit⁵⁵ und der Gewinnverantwortlichkeit⁵⁶ gekennzeichnet sind;⁵⁷ sowie funktionale Organisa- tionen⁵⁸, welche ebenfalls Gewinnverantwortlichkeit implizieren, jedoch von ih- rer Konzeption in Konflikt mit der Anforderung eine Kongruenz zwischen Ver- antwortungsbereich und Beurteilungsgrundlage zu gewährleisten, stehen,⁵⁹ wodurch sie kaum an Bedeutung erlangt haben.⁶⁰ (2) Rechentechnisch wird für Schweitzer die Verantwortlichkeit an einem Ergiebigkeitsmerkmal der möglichen Objekte, nämlich am Erfolg, ausgerichtet.“⁶¹ Dementsprechend de- finiert er das Profit-Center als „... ein Aufgabenbereich einer Unternehmung, dessen Aufgaben nach dem Objektprinzip gebildet werden und dessen Ver- antwortlichkeit am Erfolg orientiert ist.“⁶²

Eine Grundvoraussetzung bei der Bildung von Profit-Center ist die De- ckungsgleichheit zwischen „responsibility-center“ einerseits und „accounting- entity“ andererseits. Sie führt zum Postulat der Kongruenz von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung, woraus sich spezifische, an die Bildung von Profit-Centern gestellte organisatorische Anforderungen ergeben: (1) Opera- tionale Unabhängigkeit,⁶³ (2) Freier Zugang zum Bezugs- und Absatzmarkt, (3) Genau zurechenbare Gewinnkomponenten und (4) Genügende Größe.⁶⁴ Konstitutive Ziele⁶⁵ der Profit-Center-Konzeptes sind: (1) Komplexitätsredukti- on innerhalb der Unternehmung durch Dezentralisation, womit meist die Er- höhung der Flexibilität⁶⁶, der Reaktionsfähigkeit sowie eine Steigerung der In- novationsfähigkeit verbunden sind.⁶⁷ (2) Positive Motivation der Profit-Center- Leitung durch die optimale Delegation der Entscheidungskompetenzen auf die Geschäftsbereiche sowie ein adäquater Koordinations- und Kontrollum- fang der neu gebildeten Divisionen, welche zugleich das „zentrale Problem“ darstellen.⁶⁸ Eine weitere Abgrenzung erfolgt durch Profit-Center i.e.S., die im operativen Bereich weitgehende Entscheidungsbefugnisse besitzen, während strategische Entscheidungen der Zentrale vorbehalten sind; und dem Profit- Center i.w.S., auch Investment-Center genannt, dem zusätzlich strategische Entscheidungen delegiert werden.⁶⁹

(1) Organisatorische Struktureinheit mit umfassender Kompetenz und Verantwortung in der Aufgabenwahr- nehmung für ein Objekt.
(2) Eindeutig abgegrenzte Kosten- und Leistungseinheit mit periodischer Erfolgsermittlung und eindeutiger Gewinnverantwortung.
(3) Konzentration von Mitarbeitern - verbunden und motiviert durch ganzheitliche Ergebnisverantwortung.
(4) Durch die Unternehmungsleitung mit betrieblicher Aufgabenwahrnehmung betrauter „Unternehmer in der Unternehmung“.
(5) Einheit mit umfassenden, eindeutig objektbezogenen Verfügungsrechten.

Abbildung 2: Definitionen für den Begriff Profit-Center

Quelle: In Anlehnung an Wetekamp (1997), S. 12-13

Eine „finale“ Definition des Begriffes Profit-Center kann nur in Verbindung mit den betriebswirtschaftlichen Einzellehren wie der (1) Organisationslehre, der (2) Unternehmungsrechnungslehre, der (3) Personalwirtschaftslehre, der (4) Agency-Theorie oder der (5) Theorie der Property Rights geschehen (vgl. Abb. 2).⁷⁰

Zu hohe Autonomie kann zu „unternehmungs-strategisch“ zieldivergenten, d.h. kurzfristigen Erfolgsdenken der Profit-Center-Leitung führen.⁷¹ Daher sind übergreifende Koordinationsmechanismen unumgänglich zur Sicherstellung der Gesamtzielerreichung der Unternehmung. Besondere Bedeutung wird folgenden Koordinationsinstrumenten zugedacht: (1) Pläne und Budgets,⁷² (2) Gremien und Koordinationsinstanzen, (3) Verrechnungspreisen sowie (4) ko- ordinierenden Programmen.⁷³ Desweiteren sollten Profit-Center-Leiter nach- haltig davon überzeugt werden, „...daß im Zielsystem einer Unternehmung nicht nur Erfolgsziele stehen, sondern in gleicher Weise soziale, ökologische und materiale Ziele...“.⁷⁴

2.2.3 Service-Center-Konzeption

Die prinzipiellen Konturen der Organisationsform des Service-Centers darzu- stellen führt zu einem Dilemma, da sowohl in der Literatur als auch in der

Praxis unterschiedliche Abstufungen vorzufinden sind;⁷⁵ „...grundsätzlich bewegen sich die Gestaltungsmöglichkeiten zwischen der Alternative einer Stabsstelle einerseits und einer Zentralabteilung anderseits...“,⁷⁶ wobei der Unternehmungsführung zugeordneter Stab oder Stabsabteilung die weniger häufigere Form bildet.⁷⁷ Zentralabteilungen sind charakteristische Strukturbausteine divisionaler Organisationen, in denen ausgegliederte Funktionen aus selbständigen Einheiten gebündelt und unternehmungszentral gesteuert werden, wodurch eine professionelle und kostengünstige Versorgung mit Unterstützungsleistungen sichergestellt werden soll.⁷⁸

Service-Center erfüllen als Querschnittsbereich Aufgabenumfänge, deren Segmentierung und Integration in den prozessualen Abläufen zu Teilungsver- lusten führen würden.⁷⁹ Hierzu zählen Tätigkeiten, die nicht kerngeschäftsre- levant sind, respektive zentrale Dienstleistungen wie Verpflegung, Aus- und Weiterbildung, Öffentlichkeitsarbeit, Rechtsberatung oder auch Teile des lo- gistischen Kernbereichs der Segmente wie zum Beispiel Wareneingang und - ausgang.⁸⁰ Ihr Aufgabenbereich umfaßt einerseits die Wahrnehmung von Stabsaufgaben zur Profit-Center-Leitung und zur Unternehmungsführung, d.h. sie fungieren konsiderativ, und anderseits wirken sie zwischen den Profit- Centern koordinierend.⁸¹ Service-Center können als Cost- oder Profit-Center geführt werden: (1) Die Ausgestaltung des Servicesegmentes als Cost-Center bietet sich an, wenn ein qualitativ und quantitativ vorab festgelegter Tätig- keitsumfang nur innerhalb der Unternehmung angeboten wird.

[...]

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¹ Hierzu zählen beispielsweise Unzulänglichkeiten zentraler Planungsansätze, eine Verfestigung inflexibler, innovationshemmender Strukturen, eine unzureichende Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft sowie ei- ne mangelnde Markt- und Leistungsorientierung. Vgl. Corsten/Will (1995), S. 15

² Reiß fügt in diesem Zusammenhang noch den Begriff „autonom“ ein. Vgl. Reiß (1996), S. 293-294

³ Delegation läßt sich „... als eine auf Dauer angelegte Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Ver- antwortung begreifen, die sich im Verhältnis zwischen Delegierendem und Delegationsempfänger realisiert und auf das Schaffen zurechenbarer Handlungsspielräume gerichtet ist.“ Bruch (1996), S. 15

⁴ Vgl. Reiß (1996), S. 294

⁵ Vgl. Corsten/Will (1995), S. 15; Als wesentliches Merkmal der Segmentierung kann die Vereinfachung von Strukturen und Prozessen oder die Neuaufteilung von Wertschöpfungsaktivitäten angesehen werden. Vgl. Reiß/Höge (1994), S. 216; „Der Produktionsbereich wird auf dem Weg der Fertigungssegmentierung in ‚Fabriken in der Fabrik‚ und ein Konzern durch Geschäftssegmentierung in zahlreiche ‚Unternehmen im Unternehmen‚ aufgeteilt“. Reiß (1996), S. 293-294

⁶ Vgl. Reiss (1996), S. 294

⁷ Vgl. Corsten/Will (1995), S. 13; Die Kernaufgabe der Unternehmungsführung ist dabei in Entscheidungen zur Leistungstiefe zu sehen, wobei Kriterien wie Spezifität, strategische Bedeutung sowie Unsicherheit relevanter Leistungen wichtige Ansatzpunkte im Hinblick auf unternehmungs- und wettbewerbsstrategi- sche Überlegungen sind. Vgl. Corsten/Will (1995), S. 13; Vgl. auch Picot (1993), S. 338 ff

⁸ Besonders präzise ist beispielsweise die Profit-Center-Konzeption (siehe einige Buchtitel bei den Litera- turangaben) in der Literatur bearbeitet; wohingegen die Konzeption eines Service-Center nur unzurei- chend wissenschaftlich fundiert ist.

⁹ Für Krüger beinhalten Center-Konzepte Cost-, Profit- und Investment-Center im Bereich der divisionalen Organisationen. Die Darstellung von Center-Konzepten bei funktionalen Organisationen fehlt gänzlich. Vgl. Krüger (1994), S. 103-104; „Im Sprachgebrauch der Praxis wird nicht selten jedes Center als Profit-Center tituliert,...“ Kreuter (1997), S. 10

¹⁰ Reiß betrachtet als Center-Konzepte Revenue-, Cost-, Profit- und Investment-Center. Vgl. Reiß (1996), S. 294-295; Vgl. auch Friedl (1993), S. 833; Krüger (1994), S. 103-104; Reiß/Höge (1994), S. 220; Corsten/Will (1995), S. 16; Kreuter nimmt zusätzlich das Expense-Center auf, welches nur geringfügig vom Cost-Center differiert faßt sie unter „responsibility-center“ zusammen und bezeichnet sie als Center- Strukturen. Vgl. Kreuter (1997), S. 10-12; Pradel hingegen bezeichnet Cost-, Profit- und Service-Center als Center-Strukturen. Vgl. Pradel (1996), S. 114

¹¹ Vgl. Anthony (1965), S. 251; Keller/Ferrara (1966), S. 618; Menz (1973), S. 2; Ebenso vgl. Friedl (1993), S. 833; Krüger (1994), S. 103-104; Reiß/Höge (1994), S. 220; Corsten/Will (1995), S. 16; Reiß (1996), S. 294-295;

¹² Vgl. Pradel (1996), S. 114; Mayer (1992), S. 117-119;

¹³ Vgl. Eversmann (1994), S. 347

¹⁴ Vgl. Hahn (1996), S. 1

¹⁵ Vgl. Schultheiss (1990), S. 2-3

¹⁶ Zusätzlich zum Planungssystem sind durch das Controlling-Systeme zur effizienten Koordination, Steue- rung, Kontrolle und zur Informationsversorgung aufzubauen, die an der Gesamtzielerreichung der Unter- nehmung auszurichten sind. Vgl. Hahn (1996), S. 1

¹⁷ Vgl. Klenger (1991), S. 171

¹⁸ Vgl. Reiß (1996), S. 293; Menz (1973), S. VI

¹⁹ Vgl. Wolf (1985), S. 34-51

²⁰ Vgl. Schultheiss (1990), S. 7; Krüger (1994), S. 103-104

²¹ Hahn (1996), S. 5

²² Beispielsweise Technischer Fortschritt oder sich rasch verändernde Absatzmärkte

²³ Der Begriff Organisation kann als bewußt erstelltes Ordnungsgefüge eines arbeitsteilig funktionierenden Systems oder als integrative Strukturierung von Ganzheiten bezeichnet werden. Vgl. Kosiol (1962), S. 21

²⁴ Vgl. Menz (1973), S. V

²⁵ Vgl. Schanz (1982), S. 106

²⁶ Vgl. Kirsch (1975), S. 48

²⁷ Vgl. Mayer/Weber (1990), S. 991

²⁸ Vgl. Bleicher (1991), S. 695

²⁹ Vgl. Hahn (1996), S. 4

³⁰ „Management by Objectives“ bedeutet Führung durch Zielvereinbarung. Vgl. Steinle/Bruch (1998b), S. 198-199

³¹ Vgl. Schultheiss (1990), S. 46-47; Krüger (1994), S. 104

³² Vgl. Kreuter (1997), S. 10

³³ Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 78; Horváth (1991), S. 531

³⁴ Vgl. Krüger (1994), S. 103; „Bezogen auf das Gewinnziel der Gesamtunternehmung handelt die Leitung des Cost Centers dann zielkonform, wenn sie ihre Entscheidungen am Kriterium der Kostenminimierung ausrichtet.“ Küpper/Weber (1995), S. 78; Vgl. auch Matschke (1991), Sp. 2583-2584; Für Schultheiss feh- len Kosten- und Gewinnverantwortung gänzlich. Vgl. Schultheiss (1990), S. 22

³⁵ Vgl. Menz (1973), S. 3-4

³⁶ Vgl. Corsten/Reiss (1996), S. 294; Kreuter (1997), S. 10; Küpper/Weber (1995), S. 78 Matschke (1991), Sp. 2583; Vgl. Wetekamp (1997), S. 14; Dies impliziert, daß die Leistungsmengenvor- gabe für ein vorgelagertes Subsystem gleich der Abnahmemenge für ein nachgelagertes Subsystem ent- spricht, dessen Handlungsspielraum insoweit eingeschränkt wird. Vgl. Matschke (1991), Sp.2583; Vgl. auch Bräuning (1994), S. 45; Kreuter (1997), S. 10

³⁷ Vgl. Bräuning (1994), S. 45; Kreuter (1997), S. 10

³⁸ Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 78

³⁹ Vgl. Ewert/Wagenhofer (1993); Küpper/Weber (1995), S. 78

⁴⁰ Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 78; Vgl. auch Ewert/Wagenhofer (1993), S. 406

⁴¹ Vgl. Bräuning (1994), S. 45; Vgl. auch Matschke (1991), Sp. 2583-2584

⁴² Kreuter (1997), S. 10

⁴³ Vgl. Schmalenbach (1908/1909), S.165-185; Siehe weiterführend Schmalenbach Band 1 (1947); und Schmalenbach Band 2 (1948)

⁴⁴ „... Unternehmerwachstum, die Erschließung neuer Märkte sowie die Diversifikation der Absatzprogramme führten zu einer deutlichen Überlastung sowie Überforderung der obersten Unternehmensleitung. In dieser Lage zeigten funktionale Einlinienorganisationen erhebliche Schwächen...“ Schweitzer (1992), Sp. 2080; Als weiteres Merkmal führt Wolf die zunehmende Internationalisierung auf. Vgl. Wolf (1985), S. 33

⁴⁵ Vgl. Fiedler (1995), S. 266-268

⁴⁶ Autonomie läßt sich durch zwei Elemente sinnvoll trennen: die Autonomie im Sinne von Entscheidungs- freiheit und die Autonomie im Sinne weitgehender Ausschaltung sequentieller und reziproker horizontaler Interdependenzen. Vgl. Welge (1975), Sp. 3181

⁴⁷ Saldoverantwortung ist charakteristisch für die Idee eines Profit-Centers; „ihr Erfolg wird grundsätzlich ge- nauso wie der des Gesamtunternehmens am Saldo aus positiven und negativen Erfolgselementen ge- messen.“ Wolf (1985), S. 17

⁴⁸ Vgl. Dearden (1962), S. 140; Vancil (1979), S. 9

⁴⁹ Vgl. Streim (1975); S. 23; Coenenberg (1973), S. 373; Aus der Definition geht hervor, daß ein Profit-Center allein aus der Delegation der Gewinnverantwortung begründet wird. Vgl. Menz (1973), S. 7

⁵⁰ Der Begriff des Profit-Centers wird in der Literatur häufig synonym zu Division, Geschäftsbereich oder Sparte verwendet. Vgl. Kreuter (1997), S. 9

⁵¹ „Organisatorisch wird der betroffene Aufgabenbereich nach möglichen Objekten festgelegt. Profit-Center kommen hauptsächlich bei divisionalen Organisationsformen (Spartenorganisationen) vor.“ Schweitzer (1992), Sp. 2078;

⁵² Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2078

⁵³ Divisionale Organisationen sind objektorientierte Einlinienorganisationen mit einer Tendenz zur Entschei- dungsdezentralisation. Vgl. Krüger (1994), S. 100

⁵⁴ Auch „accounting entity“, bezeichnet jede Unternehmungseinheit, der ein Gewinn zugerechnet werden kann. Vgl. Menz (1973), S. 1

⁵⁵ Verantwortlichkeit i.S. eines „responsibility-center“ impliziert den Aspekt der Delegation von Verantwor- tung. Vgl. Menz (1973), S. 2

⁵⁶ Vgl. Menz (1973), S. 1-2; Streim (1975), S. 23; Küpper/Weber (1995), S. 273

⁵⁷ Funktionale Organisationen sind verrichtungsorientierte Einlinienorganisationen mit einer Tendenz zur Entscheidungsdezentralisation. Vgl. Krüger (1994), S. 95

⁵⁸ Vgl. Kreuter (1997), S. 9-10

⁵⁹ Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2078; Küpper/Weber (1995), S. 273; Kreuter (1997), S. 9; Frese hingegen sagt: „In der Wirtschaftspraxis läßt sich eine Reihe von Profit-Center-Modellen nachweisen, denen keine Spartenstruktur zugrunde liegt (vgl. zum Modell der Deutsche BP AG, ...).“ Frese (1987), S. 284; siehe auch Schweitzer (1992) Sp. 2088

⁶⁰ Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2078

⁶¹ Schweitzer (1992), Sp. 2078

⁶² Operationale Unabhängigkeit beinhaltet, daß Profit-Center produktionstechnisch und administrativ mög- lichst selbständig geführt werden und ist Voraussetzung für eine verursachungs- und verantwortungsge- rechte Erfassung des Gewinnes als Beurteilungsmaßstab für die Profit-Center-Leitung. Vgl. Menz (1973), S. 8

⁶³ Vgl. Menz (1973), S. 7-9

⁶⁴ Für Menz liegt die oberste Zielsetzung von Profit-Centern „...in der Erzielung synergetischer Potentiale, in- dem über die Delegation von Entscheidungsbefugnissen zur Erzielung eines Gewinnes die Gesamtleis- tungsfähigkeit einer dezentral nach Profit Centers geführten Unternehmung größer sein soll als die einer zentral nach Cost Centers geführten Unternehmung.“ Menz (1973), S. 43; Eine erschöpfende Aufführung der Ziele des Profit-Center-Konzeptes findet sich bei Wetekamp (1997), S. 16-23

⁶⁵ Schweitzer (1992), Sp. 2082

⁶⁶ Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 273

⁶⁷ Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2081-2082; Küpper/Weber, S. 273; Diese Motivation kann durch ein „... aus- gewogenes Verhältnis zwischen Aufgabenzuordnung, Entscheidungskompetenz und Erfolgsverantwort- lichkeit sowie Erfolgsbeteiligung...“ verstärkt werden. Schweitzer (1992), Sp. 2082

⁶⁸ Vgl. Küpper/Weber (1995), S. 273

⁶⁹ Vgl. Wetekamp (1997), S. 12

⁷⁰ Vgl. Kah (1994), S. 169; Schweitzer (1992), Sp. 2088

⁷¹ Streim zeigt kausal, daß die „...Profit Center-Konzeption ohne die Budgetierung eine Fiktion bleiben muss.“ Streim (1975), S. 23-40

⁷² Vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2084; Küpper/Weber (1995), S. 274

⁷³ Schweitzer (1992), Sp. 2085

⁷⁴ Vgl. Gasser (1953), S. 186 zitiert nach Menz (1973), S. 54

⁷⁵ Menz (1973), S. 54

⁷⁶ Vgl. Menz (1973), S. 54

⁷⁷ Vgl. Krüger (1994), S. 104-105

⁷⁸ Vgl. Wildemann (1993), S. 299

⁷⁹ Vgl. Wildemann (1993), S. 299; Ewert/Wagenhofer (1993), S. 406; Eversmann (1994), S. 347-348

⁸⁰ Vgl. Menz (1973), S. 52-53

⁸¹ Vgl. Bräuning (1994), S. 187; Ewert/Wagenhofer (1993), S. 406; Wildemann (1993), S. 299; Horváth hin- gegen bezeichnet Service-Center grundsätzlich als eine spezielle Form von Cost-Centern, welche be- stimmte innerbetriebliche Leistungen erbringen. Vgl. Horváth (1991), S. 531; Für Eversmann hingegen sorgt das Service-Center-Konzept durch „...auftragsbezogene Verrechnung für markt- und wettbewerbsfä- hige Strukturen in den querschnittlichen Dienstleistungsfunktionen der Zentrale“, womit eindeutige organi- satorische Anforderungen des Profit-Center-Konzepts angesprochen werden. Eversmann (1994), S. 347