Balanced Scorecard. Ein kritischer Vergleich zu anderen Kennzahlensystemen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungen

Methodisches Vorgehen

1. Einleitung

2. Vorstellen der traditionellen Kennzahlensysteme
2.1. Grundlagen der Balanced Scorecard
2.2. Du-Pont Kennzahlensystem
2.3. Tableau de Bord Kennzahlensystem
2.4. ZVEI- Kennzahlensystem

3. Chancen der BSC im Vergleich zu anderen Systemen

4. Risiken der BSC im Vergleich zu anderen Systemen

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlage

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Methodisches Vorgehen

Die Begründung der Auseinandersetzung mit dem dargestellten Themenbereich erfolgt in der Einleitung. Im Anschluss daran werden vier gängige Kennzahlensysteme wie die Balanced Scorecard (BSC), das Du-Pont Kennzahlensystem, das Tableau de Bord sowie das ZVEI Kennzahlensystem kurz vorgestellt und tabellarisch gegenübergestellt.

Um die BSC kritisch zu durchleuchten wird auf die Chancen und Risiken eingegangen und es werden Vergleiche zu den anderen Kennzahlensystemen durchgeführt.

Unter Berücksichtigung der aktuellen Lage wird ein abschließendes Fazit mit Ausblicken gezogen.

1. Einleitung

Kleine und mittelständische Unternehmen befinden sich in einem Veränderungsprozess, bei dem es erforderlich ist, andere Handlungsbedingungen in Unternehmen wie funktionsübergreifendes Arbeiten, Globalisierung, Innovationen und Technologisierungen zu berücksichtigen.

Angesichts des schnellen technologischen Wandels, des zunehmenden Wettbewerbs und der sich ständig ändernden gesetzlichen Regelungen muss die Formulierung und Implementierung einer Strategie als ein kontinuierlicher Prozess verstanden werden.

2. Vorstellen der traditionellen Kennzahlensysteme

„Ein Kennzahlensystem bezeichnet eine geordnete Menge von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die miteinander in Beziehung stehen. Das Ziel eines Kennzahlensystems ist es, vollständig über einen Sachverhalt (z.B. Unternehmensbereich, Rentabilität) zu informieren.“^[1]

Für eine detaillierte Unternehmensanalyse ist jedoch eine gewisse Systematik erforderlich.

Bei Kennzahlensystemen als Controlling- Instrumenten wird in der Regel zwischen eindimensionalen, mehrdimensionalen und Partialansätzen unterschieden.

Eindimensionale Systeme zeichnen sich durch eine rein monetär orientierte Spitzenkennzahl aus. Als Beispiel sind das Du- Pont-System mit dem Return on Investment^[2] (ROI) als Erfolgsziel und der Shareholder-Value Ansatz^[3] zu erwähnen.

Mehrdimensionale Systeme zeichnen sich durch monetäre als auch non-monetäre Spitzenkennzahl aus. Hierzu zählen unter anderem das Tableau de Bord und Balanced Scorecard. In Leistungsmessung eines Unternehmens gehen die Mehrdimentionalen Systeme von einer ganzheitlichen Betrachtung vieler Einflussgrößen aus.

Mit Hilfe von Partialansätzen wird die Leistung einer Unternehmung im eingeschränkten Sinne beurteilt. Dazu gehören zum Beispiel das Target Costing (engl. = Zielkostenrechnung) und das Benchmarking.^[4]

2.1. Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton eingeführt, um die Aktivitäten eines Unternehmens im Bezug auf seine Vision und Strategien besser messen zu können. Als Steuerungsinstrument für die Unternehmensführung dient diese der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien.^[5]

Die BSC beinhaltet Kennzahlen für vier verschiedene Perspektiven des Unternehmens: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.^[6] Besonders wichtige Aspekte wie Kundentreue, Produktinnovationen, Mitarbeiterfähigkeiten etc. werden bei der BSC als immaterielle Kennzahlen mit einbezogen.

Die Zusammensetzung „harter“ und „weicher“ Kennzahlen schafft eine Ursache- Wirkungs- Beziehung.

Inzwischen wird die BSC in unterschiedlichsten Bereichen von Groß- bzw. Kleinunternehmen angewendet; im Industrie-, Dienstleistungs- oder Verwaltungssektor, aber auch in einer einzelnen Abteilung. Selbst die Projektarbeit lässt sich mit BSC steuern.

Vor allem genießt die BSC in den USA eine große Akzeptanz in der Praxis: 60% der Unternehmen arbeiten bereits mit einer Balanced Scorecard. In Deutschland stellt sich die Situation zur Zeit noch etwas anders dar: Lediglich 5% der deutschen Unternehmen und nur 2% der Mittelständler zeigen überhaupt Interesse an der Balanced Scorecard.^[7]

Zur Visualisierung der Kennzahlen kommen Kennzahlen-Cockpits zum Einsatz. Für die vielfältigen Aufgaben der Dokumentation, Maßnahmenplanung, Kommunikation und Überwachung von Kennzahlen spielen Softwarewerkzeuge eine wesentliche Rolle. Sie erhöhen die Produktivität bei Aufbau und Betrieb einer Balanced Scorecard. (s. Anlage 1)

2.2. Du-Pont Kennzahlensystem

Das Du-Pont Kennzahlensystem wurde bereits 1919 von dem amerikanischen Chemie-Konzern Du Pont de Nemours and Co. entwickelt und orientiert sich an rein monetären Größen zur Bilanzanalyse und Unternehmenssteuerung.^[8]

Der ROI- Baum des Du-Pont Kennzahlensystems hat zum Ziel, eine Gesamtrentabilität anzustreben, die in Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität untergliedert ist. Dadurch können systematische Analysen des Gewinns vorgenommen werden, was in Unternehmen bzw. Unternehmensteilen gut angewendet werden kann.

2.3. Tableau de Bord Kennzahlensystem

Tableau de Bord (vor allem im französischen Raum verbreitet) heißt übersetzt Armaturenbrett, das sowohl interne als auch externe Informationen anzeigt und die Aufgabe eines allgemeinen Informations- und Kontrollinstrumentes übernimmt. Wie bei dem Du-Pont Kennzahlensystem wird hier die Rentabilitätskennzahl als Spitzenkennzahl mit den Bestandteilen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag definiert.^[9]

Das Unternehmen definiert hier seine Hauptzielsetzungen, die durch ein chronologisches Schema dargestellt werden soll.

2.4. ZVEI- Kennzahlensystem

Dieses System findet vor allem in Deutschland Verbreitung. Es wurde vom Zentralverband der Elektrotechnik und Elektroindustrie e.V. Frankfurt/M. entwickelt und 1969 erstmalig veröffentlicht.

Ziel des ZVEI- Kennzahlensystems ist es, Zielgrößen für die Planung als Kennzahl zu formulieren und Analysen der Rentabilität durch Zeit- und Betriebsvergleiche zu ermöglichen.

Hauptteil dieses Kennzahlensystems ist die Strukturanalyse, die die Unternehmungseffizienz mit Hilfe von Beziehungs- und Gliederungszahlen und einer Kennzahlenpyramide untersucht.^[10]

Die folgende schematische Darstellung in Tabellenform zeigt mit Hilfe der Unterscheidungsmerkmale die beschriebenen KZS im Vergleich.

[...]

^[1] Thomas Reichmann: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten “; 6. Aufl., Vahlen, München 2001

^[2] [Return on Investment (ROI) bezeichnet ein Modell zur Messung der Rendite des eingesetzten Kapitals (Multiplikation von Umsatzrendite und Kapitalumschlag, das im Du-Pont-System als Spitzenkennzahl verwendet wird.]

^[3] Shareholder Value ist die englische Bezeichnung für Aktionärsvermögen und ist als Marktwert des Eigenkapitals definiert.

^[4] www.controllingportal.de – Kennzahlensysteme – allgemeine Begriffserklärung

^[5] Horvath & Partner (Hrsg.): „Balanced Scorecard umsetzen“, 2. Aufl., 2001, S. 9

^[6] Kaplan, R. Norten: „Balanced Scorecard Strategien”, Stuttgar, 1997, VII

^[7] Groothuis, Ulrich: „Balanced Scorecard – Deutsche Unternehmen steigen auf ein zukunftsorientiertes Controlling um“ Wirtschaftswoche 42/1999, S. 234-240

^[8] Hans-Jürgen Probst, „Kennzahlen leicht gemacht “, 2004, S. 21

^[9] Peter R. Preißler: „Betriebswirtschaftliche Kennzahlen: Formen, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervall“, Veröffentlicht von Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2008, S. 57

^[10] Peter R. Preißler: „Betriebswirtschaftliche Kennzahlen: Formen, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervall“, Veröffentlicht von Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2008, S. 51