Heikle Beziehungen - Kommunikation in der Volkshochschule zwischen ProgrammbereichsleiterInnen und KursleiterInnen

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

sprachliche Gleichstellung der geschlechter

1 Einleitung

2 Volkshochschule
2.1 Wandel der Anforderungen an Volkshochschulen
2.2 Veränderte Berufsbilder durch die neue Wirtschaftlichkeit der Volkshochschulen
2.3 Umriss über die Personalstrukturen innerhalb der Volkshochschule
2.4 Probleme der personellen Strukturen der Volkshochschule
2.5 Das Berufsbild des Programmbereichsleiters
2.5.1 Die Ausbildung des Programmbereichsleiters
2.5.2 Über die Handlungsfelder des Programmbereichsleiters
2.6 Das Berufsbild des Kursleiters
2.6.1 Die Beschäftigungsverhältnisse von Kursleitern
2.6.2 Die Ausbildung der Kursleiter
2.6.3 Motive für die Arbeit der Kursleitenden
2.7 Zusammenfassende Darstellung der Arbeit von Programmbereichsleitern und Kursleitern

3 Kommunikation
3.1 Die Bedeutung der internen Kommunikation in Wirtschaftsbetrieben im Vergleich zu sozialen Organisationen
3.2 Herausforderungen der internen Kommunikation in Unternehmen am Beispiel der Arbeit des Programmbereichsleiters
3.3 Ziele der internen Kommunikation
3.3.1 Ökonomische Kommunikationsziele
3.3.2 Außerökonomische Kommunikationsziele
3.4 Gestaltungsmöglichkeiten der Kommunikation
3.4.1 Schriftliche Kommunikation
3.4.2 Mündliche Kommunikation
3.5 Der Kommunikationsauftrag des Programmbereichsleiters : Das Aufbauen und Pflegen von anspruchsvollen Beziehungen zu den Kursleitern
3.6 Genauere Betrachtung von Situationen zwischen Programmbereichsleiter und Kursleitern
3.6.1 Gewinnung neuer Kursleiter und dabei auftretende strukturelle Probleme aufgrund kommunikativer Differenzen
3.6.2 Einführungsgespräch und strukturelle Herausforderungen
3.6.3 Alltagssituationen zwischen Programmbereichsleiter und Kursleitern als tägliche kommunikative Herausforderung
3.6.4 Zu Planungskonferenzen und den darin aufkommenden Kommunikationsproblemen
3.6.5 Zu Wirkungskontrollen vom Programmbereichsleiter über die Arbeit der Kursleiter und dabei auftretenden Konflikten
3.6.6 Zusammenfassung: Kompakte Problemdarstellung der Kommunikation zwischen Programmbereichsleiter und Kursleiter
3.7 Fazit: Bewusste Kommunikation als anspruchsvolle Aufgabe der Programmbereichsleiter

4 Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

sprachliche Gleichstellung der geschlechter

Zur sprachlichen Vereinfachung und damit Verbesserung der Lesbarkeit, wird im Text lediglich eine Geschlechtsform verwendet. Das jeweils andere Geschlecht ist ausdrücklich mit gemeint.

1 Einleitung

Volkshochschulen stehen bedingt durch den permanenten gesellschaftlichen Wandel vor der immerwährenden Aufgabe, den Erwartungen ihrer Kunden gerecht zu werden.

Die erhöhte Anzahl von Mitbewerbern auf dem WB-Markt und „neue Förderungsbedingungen, verschärfter Wirtschaftlichkeitsdruck“^[1] kennzeichnen den organisatorischen Wandel an VHS.^[2] Um diesem Druck gerecht zu werden, aber auch um wirtschaftliche Effizienz staatlicher Förderung gegenüberzustellen, werden

Maßnahmen entwickelt, die eine effektivere Arbeit möglich machen.

Interne Kommunikationsschulungen von Mitarbeitern sind in der Wirtschaft längst erforscht und durch Erfolge gekennzeichnet. Es gilt Gesprächskultur, Bindung und Integration der Mitarbeiter durch künstlich und bewusst geschaffene Maßnahmen zu halten beziehungsweise zu entwickeln.^[3] Nur durch hochmotivierte, leistungsbereite und besonders gut informierte Mitarbeiter, die denen des Wettbewerbs überlegen sind, können Unternehmen auf dem Markt bestehen.^[4] Die in der Wirtschaft erfolgreich erprobten Strategien, zum Beispiel für interne Kommunikationsmodelle^[5], können auch WB-Instituten wie der VHS in der komplizierten Phase der Neuorganisation helfen.

Die bloße Kopie solcher Modelle lässt sich jedoch nicht nahtlos an dieses weiterbildnerische Konzept der VHS, das dem Allgemeinwohl dient, anschließen.

Damit die wirtschaftliche Steuerung nicht die Qualität des Lehrens beeinträchtigt, ist es wichtig den sozialen Auftrag der VHS bei jedem Schritt zu beachten.^[6]

In der folgenden Arbeit wird zunächst aufgezeigt, dass sich die VHS als wirtschaftliches Unternehmen am WB-Markt etabliert hat und wie sich ihre Struktur und die damit verbundenen neuen Herausforderungen darstellen. Da der Ablauf des Programmes in VHS vordergründig von PBL und KL geplant und durchgeführt wird und diese Personen somit markante Schnittstellen in der VHS bilden, werden deren Aufgabenfelder und Arbeitsbedingungen genauer beleuchtet. Diese Darstellung macht deutlich, welcher weiteren Herausforderungen sich der PBL und die KL neben den pädagogischen Arbeitsfeldern stellen. Anschließend wird genauer auf die interne Kommunikation eingegangen, um unter anderem die Bedeutung der Kommunikation in sozialen Organisationen und die damit verbundenen Herausforderungen zu skizzieren. Außerdem werden die Ziele und die Gestaltungsmöglichkeiten interner Kommunikation beschrieben. Damit im Kern der Ausführungen die Bedeutsamkeit erfolgreicher Kommunikation zwischen PBL und KL zur Überwindung ihrer heiklen Beziehungen aufgezeigt wird, wird die Bedeutung der Kommunikation in der Arbeit des PBL wird zunächst allgemein beschrieben und schließlich in einzelnen Gesprächssituationen zum KL charakterisiert. Jede Situation mündet schließlich in der Darstellung der heiklen Beziehung zwischen PBL und KL. Schlussfolgernd aus den vergangenen Kapiteln werden im Fazit beispielhaft Kommunikationsmodelle genannt, die aufgrund des Aufwandes in der Theorieaneignung und der Umsetzung als Langzeitlösung beurteilt werden aber aufgrund des Umfanges der Arbeit werden diese nicht näher betrachtet werden. Als weiterer Vorschlag für eine kurzfristige Lösung der heiklen Beziehungen zwischen PBL und KL wird auf das Verständnis füreinander hingewiesen.

2 Volkshochschule

967 Einrichtungen und 2790 Außenstellen im Jahr 2007^[7] und ein erhebliches Kursangebot von 15,0 Millionen Unterrichtsstunden für rund neun Millionen Teilnehmer^[8] machen die VHS seit 20 Jahren in Deutschland zum „Marktführer in der Weiterbildung“^[9]. Durch die hohe kommunale und staatliche Förderung von 40% in 2007^[10] ist es den VHS möglich, günstige bis kostenfreie Kurse anzubieten, um damit ein flächendeckendes Kursangebot zu arrangieren welches einen Großteil der Bevölkerung erreicht.^[11] Das Kursangebot aller deutschen VHS unterstützt die „Persönlichkeitsentfaltung, eine gesunde Lebensführung, die berufliche und soziale Kompetenz, baut Bildungsbenachteiligung ab, fördert den beruflichen Aufstieg und die berufliche Mobilität des Einzelnen.“^[12] Mit einem ausgebauten Sprachangebot, leisten die VHS ebenfalls einen Beitrag für die Verständigung aller europäischen Staaten aber auch über die Kontinente hinaus reichen die Kursangebote für die Teilnehmer.^[13]

Um dem Bildungsauftrag der VHS „der allgemeinen, politischen, beruflichen und kulturellen Weiterbildung“^[14] nachzukommen, gibt es vielfältige Angebote. Sämtliche Kursangebote sind in Programmbereiche unterteilt. Den größten Anteil der Unterrichtstunden nimmt der Fachbereich ‚Sprachen‘ ein. Weitere Bereiche sind ‚Politik-Gesellschaft-Umwelt‘, ‚Kultur-Gestalten‘, ‚Gesundheit‘, ‚Arbeit-Beruf‘ und ‚Grundbildung-Schulabschlüsse‘.^[15]

In den folgenden Abschnitten wird zunächst das neue Verständnis der VHS als wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen skizziert. Nachstehend wird auf die sich durch veränderte Bedingungen in VHS wandelnden Berufsbilder eingegangen.

Schließlich werden die Personalstrukturen innerhalb der VHS grob beschrieben, um anschließend auf damit zusammenhängende Probleme in der Kommunikation einzugehen. Nachfolgend werden die Berufsbilder des PBL und des KL erläutert. Dabei werden sowohl die jeweiligen Ausbildungen, die Tätigkeitsbeschreibungen und die Herausforderungen der Berufe beschrieben. Die Ausübung des Berufes der KL wird zusätzlich mit Motiven begründet. Schließlich endet dieser erste Abschnitt mit einer kompakten Problemdarstellung der Zusammenarbeit zwischen PBL und KL.

2.1 Wandel der Anforderungen an Volkshochschulen

Durch die starke örtliche Verbreitung und dem damit verbundenen Bekanntheitsgrad, ist die Abkürzung VHS zu einem bekannten Begriff für ständige Weiterbildung geworden. Zusätzlich gestärkt durch ihr langes Bestehen seit dem Ende des 19. Jahrhunderts^[16] haben VHS den Vorteil in der Gesellschaft als kompetente, zuverlässige Einrichtungen akzeptiert zu werden, den sich neue Bewerber auf dem Mark erst durch teure Werbemaßnahmen erkämpfen müssen.^[17] Meisel nennt beispielhaft Spracheninstitute, EDV-Schulungszentren, Gesundheitsschulen und Arbeitslosenbildungszentren als Konkurrenten, die sehr aufwändig durch Prospekte, Mediennutzung und persönliche Bemühungen für neue TN werben müssen.^[18]

Durch vielfältige Veränderungen in der Technik, der Wirtschaft und schließlich der Gesellschaft stehen die VHS jedoch vor neuen Aufgaben. Denn sie sind so Sauberzweig „wie in einem Spiegelbild“^[19] durch die Veränderungen der Gesellschaft bestimmt.^[20]

Die Bevölkerung fordert, geführt von schlechten Ergebnissen in der PISA-Studie, hohen Arbeitslosenzahlen und einem verstärkten Druck den ständigen Veränderungen entsprechen zu können, eine ausdifferenzierte Programmvielfalt, die die VHS vor neue Herausforderungen stellt.^[21] Da der WB-Markt in den letzten 20 Jahren einen erheblichen Zuwachs verzeichnet, muss sich die VHS nun zusätzlich innerhalb eines stark ausdifferenzierten Marktes zu behaupten. Das bedeutet eine große Herausforderung, denn VHS müssen sich TN nun mit Mitbewerbern teilen, ihr Kursangebot erweitern, gleichzeitig aber auch den Rückgang der staatlichen Unterstützung kompensieren. Zusätzlich wird durch den Vergleich des Marktes von Kunden ein höherer Anspruch an alle Einrichtungen gestellt, der einen Professionalisierungsanspruch und Erweiterung des Angebotes, aber auch Serviceorientierung fordert.^[22]

Die sich daraus ergebende „Allzuständigkeit der VHS“^[23] macht eine intensivere Ausrichtung auf innerbetriebliche Kommunikationsprozesse für effektivere Arbeitsprozesse nötig, um allen Belangen entsprechen zu können. Mit einer verbesserten Kommunikationskultur können den Mitarbeitern der VHS die neuen Herausforderungen näher gebracht werden und gleichzeitig wird ihnen die Sicherheit gegeben, ein Teil der Institution zu sein.^[24] Dies stärkt die Gemeinschaft im Unternehmen und bringt den neuen Stand als „Bildungsdienstleister“^[25] allen Mitarbeitern näher.^[26]

Neben aller Wirtschaftlichkeitsbestreben und Effizienzforderungen muss dennoch der soziale Nutzen der VHS verfolgt werden. Es wird darauf hingewiesen, dass sich die VHS als Unternehmen wirtschaftlich sogar nur bedingt rentieren kann, da sich ihr Programmangebot von Konsumgütern „durch den prozessualen interaktiven Charakter […] [der] sich am öffentlich mitfinanzierten Gemeinwohlinteresse orientiert“^[27], unterscheidet. WB ist ein Gut, was für jeden zugänglich gemacht werden soll und darf

als solches von VHS nicht zur Gewinnerzielung eingesetzt werden.

Der Bevölkerung soll vielmehr der „gesellschaftliche Nutzen eines differenzierten Bildungsmix-Angebotes“^[28] nähergebracht werden den die VHS umsetzt. Die maximale Auslastung der Ressourcen für qualitativ hochwertige Bildung muss dafür verstärkter angestrebt werden.^[29] Dabei sollen die VHS keine Konkurrenz in den Mitbewerbern am Markt sehen, sondern deren Angebot unterstützen und erweitern.^[30]

2.2 Veränderte Berufsbilder durch die neue Wirtschaftlichkeit der Volkshochschulen

Seit 20 Jahren als Monopolist in der WB anerkannt, befinden sich die VHS im 21. Jahrhundert vor der Aufgabe sich neu zu behaupten.^[31] Neue Kursmodelle, Abbau der Hierarchien und der Bürokratieebene, aber auch ständige Anpassung an gesellschaftliche Veränderungen sind nötig geworden und führen zu einem Wechsel der Aufgabengebiete der Mitarbeiter. Ehemals gegründet durch „Bürgerengagement“^[32], steht sie nun vor der Aufgabe sich zu einem „Wirtschaftsbetrieb“^[33] zu entwickeln. Die damit verbundenen Berufseigenschaften der VHS-Mitarbeiter wandelten sich von den einst pädagogischen Schwerpunkten hin zu von Management und Controlling geprägten Unternehmensstrategien. Mitarbeiter werden nun unter veränderten Professionalitäts- und Qualitätsansprüchen beurteilt, ihre Kommunikation zu Kunden wird bewertet und eine Serviceorientierung wird erwartet. Diese Ansprüche entstanden erst durch den neuen Anspruch der Volkshochschulen und erfordern eine neue Sicht auf die bisherigen Berufsbilder.^[34] Die eigentlichen Ergebnisse der Arbeit der pädagogischen Mitarbeiter werden unter dem Aspekt „Einnahmen zu tätigen“^[35] beurteilt und entsprechen damit nicht ihrem ursprünglichen Berufsbild.^[36]

Vor diesen Herausforderungen, die VHS einerseits strukturell dem Markt anzupassen zum Beispiel durch noch vielfältigere und innovative Programme und andererseits die Rentabilität als Unternehmen zu gewähren zum Beispiel durch maximal ausgelastete Kurse, stehen neben der Volkshochschulleitung auch der PBL und die KL.^[37]

Das Expertenwissen eines KL beispielsweise ist nun nicht unbedingt ausreichend für eine Anstellung in der VHS. Zu seinem Fachwissen (ausführlicher in Abschnitt 2.5.2), welches ohnehin ständig aktuell sein sollte und seinen didaktischen Kompetenzen ist zunehmens auch das Marketing der eigenen Arbeitskraft nötig. Besonders durch eine hohe Konkurrenz in den Städten, müssen sich KL durch äußerst kreative eigene Konzepte hervorheben oder aber durch besondere Ausbildungen und mit dieser müssen sie entsprechend für sich werben. Im Zuge der Effizienzanforderungen an VHS werden aber auch weitere vorher berufsfremde Ansprüche an KL und PBL gestellt. Beispielsweise sind die Befähigungen zu Kooperationen mit Krankenkassen für Kurse der Gesundheitsprävention, für die speziellen Kenntnisse in der Beantragung, Abrechnung und Durchführung nötig.^[38] PBL müssen im Hinblick auf die geforderte Programmvielfalt ebenfalls fähig sein sich für Projekte Drittmittel zu beantragen und benötigen somit zusätzliche Fähigkeiten in juristischen Bereichen.^[39]

Die sich entwickelte Kombination in einem effizienten WB-Betrieb, der durch ein Interesse am Gemeinwohl sowohl Kunden als auch Mitarbeiter zufriedenstellt, fordert eine am Menschen orientierte Leitung, die mit klaren Strukturen Richtlinien aufstellt und in einer eindeutigen Kommunikation umgesetzt werden.^[40] Die Mitarbeiterzufriedenheit ist dabei ein klar formuliertes Ziel, denn durch ein positives Betriebsklima werden neue Impulse in der Zusammenarbeit gefördert und die Leistungsbereitschaft des Einzelnen gesteigert. Denn zufriedene Mitarbeiter, die bereit sind sich privat weiterzubilden und ihre Erkenntnisse untereinander auszutauschen, können dem neuen Anspruch an ihre Berufsbilder in der VHS entsprechen.^[41]

2.3 Umriss über die Personalstrukturen innerhalb der Volkshochschule

Um einen umfassenden Eindruck über die personellen Strukturen aller VHS zu erhalten und nicht durch regionale Spezifika beeinflusste Resultate zu interpretieren, wird im Folgenden eine Studie des Deutschen Institutes für Erwachsenenbildung skizziert.

Die Volkshochschulstatistik 2007 untersuchte 967 VHS in Deutschland hinsichtlich deren Struktur und Entwicklung. Im Berichtsjahr wurden dabei mit 194.770 Mitarbeitern 15,0 Millionen Unterrichtsstunden erarbeitet und durchgeführt, dies bedeutet zum Vorjahr einen Anstieg der Lerneinheiten um +0,8%, erreicht aber noch nicht den Höchststand von 2003. Auffällig sind die im Verhältnis zu 191.421 freiberuflichen Mitarbeitern, wie Honorarkräfte und Nebenberufler die sehr wenigen 3349 hauptamtlich pädagogischen Mitarbeiter. Die Beschäftigtenzahlen veränderten sich bundesweit nicht nennenswert im Vergleich zum Vorjahr.^[42]

Das Kursangebot ist unterteilt in je nach Region unterschiedlich umfassende Fachbereiche, die von einem PBL geleitet werden. Pro KL werden im Schnitt 2,9 Kurse veranstaltet. Der größte Bereich der Sprachen umfasst überregional etwa 40% aller Unterrichtsstunden. Weitere Bereiche sind zum Beispiel Gesundheit und Arbeit und Beruf. Allen Programmbereichen übergestellt ist die VHS Leitung. Sie organisiert übergeordnet den gesamten VHS-Ablauf und entscheidet darin über Fach- und Ressourcenverantwortung. So trifft sie die Personalauswahl der PBL und des Verwaltungspersonales, stellt die Entwicklung dieser sicher, gestaltet die Arbeitsabläufe in der VHS, pflegt Identitäten und Werte der Organisation und ist außerdem für die interne Kommunikation und das Wissensmanagement zuständig.^[43] Da jedoch der Umfang der Angebote in den Einzelheiten schwer zu überblicken ist, werden einige Verantwortlichkeiten im Speziellen an die PBL der jeweiligen Fachbereiche übertragen und nur grob von der Leitung eingeteilt.^[44]

2.4 Probleme der personellen Strukturen der Volkshochschule

Die VHS als Organisation vermittelt durch ihre Größe und die Verzweigungen der Arbeitsbereiche für Außenstehende kein einheitliches Bild. Einzelne Fachbereiche arbeiten in relativer Autonomie voneinander und sind als „lose gekoppelte Teilsysteme“^[45] von unterschiedlichen Logiken, Abläufen bis hin zu unterschiedlichen Kulturen geprägt.^[46]

Das macht eine Orientierung für Außenstehende zum Beispiel bei der Kursauswahl oder der Suche von Ansprechpartnern schwer. Nur bei näherer Betrachtung der internen Strukturen wird ein stimmiges Gebilde sichtbar, welches in sich verzweigt einen lebenden „Organismus“^[47] darstellt. Dieser ist geprägt von „formellen und informellen Regeln, Machtzentren und Hierarchien.“^[48] Durch diese Verzweigung und Unübersichtlichkeit wird ein innerbetrieblicher Austausch erschwert und Konkurrenzdenken und Unstimmigkeiten werden gefördert.^[49] Der Austausch muss in Unterstützung mit interner Kommunikation übersichtlich und klar strukturiert werden, damit die Mitarbeiter ständig zuverlässig über aktuelle Geschehnisse informiert werden.^[50]

Besonders kritisch zu betrachten sind außerdem die „arbeitsrechtlichen Unterschiede“^[51] der Beschäftigten, die in haupt- und nebenberuflichen Beschäftigungssystemen arbeiten. Diese Unterschiede drohen bei fachlich informativen Austauschen als Statusfragen in den Vordergrund diskutiert zu werden, stören das innerbetriebliche Klima und behindern damit die für Veränderungen nötigen Kommunikationsprozesse.^[52] Schlussendlich führt auch die mangelnde Kommunikation zu einer hohen „Fluktuation der Kursleiter“^[53], denn sie sind aufgrund ihrer nebenberuflichen Anstellung in der VHS besonders empfänglich für Störungen. Ungeklärte Konflikte führen häufig zum Verlassen der Institution. Außerdem ergibt sich durch geringe Kommunikation auch nur eine geringe Verbindung zu den Leitlinien der VHS, weshalb nur schwer eine Bindung zwischen Institution und KL aufgebaut wird. Damit erschwert sich zusätzlich die Zusammenarbeit aller, da durch ein ständiges Einarbeiten im Team bei Neueinstellungen bei jedem fachlichen Austausch die Grundlagen neu festgelegt werden müssen.^[54]

Trotz des Bewusstseins, dass Kommunikation die Arbeitsprozesse erleichtert und fördert, finden Mitarbeiter der VHS nur selten die Möglichkeit, sich mit allen Kollegen auszutauschen. Zu groß ist sowohl die Anzahl der freien Mitarbeitern als auch der Nebenbeschäftigten, um einen für alle verfügbaren Zeitpunkt zum Beispiel für eine Versammlung zu finden. Zudem gelten schon Mitarbeitertreffen ab zehn Teilnehmern als problembehaftet.^[55] Sie werden beschrieben als „wortreich und zeitverschlingend“^[56]. Finden sich weniger Mitarbeiter zusammen, so wird die Wirkung von Beschlüssen angezweifelt. Ein „Austausch über die Arbeit besteht selten und ist schwer herstellbar“^[57]. Kommuniziert wird nur in den Leitungspositionen, dabei geht jedoch ein Großteil der innerbetrieblichen Programm- beziehungsweise Kursspezifika verloren, da dort der Bezug zum allgemeinen Kursgeschehen aber auch den dort auftretenden Konflikten fehlt. Kommunikation wird erst da wieder zugelassen und gefördert, wo Kontroversen auftreten.^[58] Da eine mündliche Kommunikation aller Mitarbeiter zu problembehaftet ist, ist es Aufgabe des PBL in seinem Fachbereich einen fachlichen Austausch möglich zu machen, um ‚von unten‘ zu einem strukturellen Ablauf für das Handlungsgeschehen der Organisation zu führen.^[59] Dafür versucht er auf verschiedene Mittel der Kommunikation zurückzugreifen, um alle KL erreichen zu können.

2.5 Das Berufsbild des Programmbereichsleiters

Der PBL wird – je nach Literatur^[60] – auch als hauptamtlich pädagogischer Mitarbeiter bezeichnet, da er als solcher im Angestelltenverhältnis zur VHS steht. Holtkamp beschreibt, dass der HPM als Führungskraft bezeichnet werden kann, jedoch keine Personalverantwortung besitzt.^[61] Er möchte damit eine klare Abgrenzung zu der Leitung der VHS und dem PBL treffen. In der hier beispielhaft aufgeführten Satzung der Volkshochschule Mülheim an der Ruhr wird hingegen für die Leitung ein HPM vorgeschrieben.^[62] Da der PBL bei der Planung des Kursprogrammes über Wahl und Abwahl der KL und deren Arbeitsverträge entscheidet und als Leitung seines Fachbereiches zusätzlich zur Leitungsebene gehört, somit also eine klare Personalverantwortung hat^[63], wird er in dieser Arbeit als HPM mit Führungsaufgaben betrachtet, aber der Einheitlichkeit wegen meist PBL genannt.

Im Folgenden wird zunächst auf die uneinheitliche Ausbildung des PBL eingegangen und schließlich seine umfassenden Aufgabenfelder erklärt. Es wird deutlich, dass der PBL einen überaus vielseitigen Beruf hat, für den es keine hinreichende Ausbildung gibt.

2.5.1 Die Ausbildung des Programmbereichsleiters

Unklarheiten gibt es in Bezug auf die Vorbildung der PBL. Obgleich es in der Volkshochschulsatzung ein vage vorgegebenes Bildungsniveau für nebenberufliche Mitarbeiter gibt, wird dieses für PBL nicht angegeben.^[64]

Die mit dem Begriff „Professionalisierung“^[65] umschriebene Entwicklung der Berufsbilder innerhalb der VHS begann im Jahr 1960. Die Professionalisierung führte dazu, dass neue Berufsbilder und diesbezüglich neue Studiengänge generiert wurden. Der 1969 eingeführte Diplomstudiengang der Erwachsenenbildung bot die Möglichkeit, sich auf die Tätigkeit als PBL und die damit verbundenen Schwerpunkte Planung, Organisation und Beratung von Lernprozessen vorzubereiten und diente gleichsam der Zunahme an Anerkennung des Berufsbildes.^[66] Holtkamp bemerkt jedoch – in Hinblick auf die Ausbildung des HPM – es bestehe „längst kein Konsens über Bedeutung der Begriffe Qualifikation und Kompetenz, eine allgemeingültige Definition findet sich nicht“^[67]. Er zweifelt also schon an den Grundbausteinen der angestrebten Ausbildung zum PBL. Zwar wird im Studium der Erwachsenenbildung auf die Bereiche Beratung, Programmplanung und Institutionsanalyse eingegangen^[68], jedoch garantieren die daraus ableitbaren Kompetenzen nicht, dass der PBL fähig ist Konflikte zu lösen, Mitarbeitergespräche zu führen oder gar ein Team anzuleiten. Die Fähigkeit, mehrere Prozesse zeitgleich zu entwerfen und zu lenken, ist bei weitem kein Studieninhalt und scheint aus der Person selbst hervorgehen zu müssen. Zudem kommt die Schwierigkeit, dass die PBL auch aus anderen Berufsfeldern, zum Beispiel dem des Lehrers, kommen und somit keine konformen Lehrinhalte vorausgesetzt werden können. Generell fehlt in der WB in Deutschland ein einheitlicher Standard bei der Einstellung von Personal in WB-Einrichtungen.^[69] Allerdings beschreibt Holtkamp auch, dass sich im Aufgabenfeld der Leitungsebene der VHS nur selten vorher erlerntes Wissen direkt anwenden lässt. Die Zuständigkeiten sind viel zu umfassend, um sich darauf vorbereiten zu können. Stärker zu gewichten ist in der Arbeit des PBL das situative Wissen, was es möglich macht durch erlernte Kontexte angemessen ins Geschehen einzugreifen.^[70]

[...]

---

^[1] [Meise1997], S. 5.

^[2] [Meise1997], Titel.

^[3] Vgl. [Meie2002], S. 52.

^[4] Vgl. [DeFi1999], S. 5.

^[5] Vgl. [Herbs1999]

^[6] Vgl. [Zech2008], S. 127f.

^[7] [VHS2007], S 25.

^[8] [VHS2007], S.25.

^[9] [DVVVHS]

^[10] [VHS2007], S. 67.

^[11] Vgl. [Mäme2002], S. 9.

^[12] [DVVVHS]

^[13] [DVVVHS]

^[14] [Schulg2008], S. 113.

^[15] Vgl. [VHS2007], S. 33.

^[16] [DVV-VHS]

^[17] Vgl. [Mäme2002], S. 18.

^[18] Vgl. [Meise1994], S. 17.

^[19] [Sauber1989], S 161.

^[20] Vgl. [Sauber1989], S 161.

^[21] Vgl. [Mäme2002], S. 18.

^[22] Vgl. [Mäme2002], S. 9f.

^[23] [Meise1997], S. 13.

^[24] Vgl. [Herbs1999], S. 16f.

^[25] [Mäme2002], S. 43.

^[26] Vgl. [Mäme2002], S. 18.

^[27] [Schöll1996]. Hier aus: [Meise1997], S. 106.

^[28] [Schöll1996]. Hier aus: [Meise1997], S. 106.

^[29] Vgl. [Mäme2002], S. 45.

^[30] Vgl. [Meise1997], S. 40.

^[31] Vgl. [Mäme2002], S. 9f.

^[32] [Meise1997], S. 13.

^[33] [Meise1997], S. 13.

^[34] Vgl. [Meise1997], S. 13.

^[35] [Meise1997], S. 39.

^[36] Vgl. [Meise1997], S. 39.

^[37] Vgl. [Meise1997], S. 39.

^[38] Vgl. [Meise1997], S. 27.

^[39] Vgl. [Meise1997], S. 27.

^[40] Vgl. [Meise1997], S. 39.

^[41] Vgl. [Schürm2004], S. 15.

^[42] Vgl. [VHS2007]

^[43] Vgl. [Zech2008], S. 131.

^[44] Vgl. [Selbst2007], S. 42.

^[45] [Zech2008], S. 129.

^[46] Vgl. [Zech2008], S. 129.

^[47] [Meise1997], S. 16.

^[48] [Meise1997], S. 16.

^[49] Vgl. [Meise1997], S. 16f.

^[50] Vgl. [Schürm2004], S. 15f.

^[51] [Meise1997], S. 17.

^[52] Vgl. [Meise1997], S. 16f.

^[53] Hans Tietgens in [Schäff1985], S. 10.

^[54] Vgl. [Meise1997], S. 17ff.

^[55] Vgl. [Meise1997], S. 17.

^[56] [Meise1997], S. 17.

^[57] [Meise1997], S. 17.

^[58] Vgl. [Meise1997], S. 17.

^[59] Vgl. [Meise1997], S. 17.

^[60] Vgl. zum Beispiel [Holtk2001]

^[61] Vgl. [Holtk2001], S. 19.

^[62] Vgl. [VHSMühl]

^[63] Vgl. [Rall1999], S. 25.

^[64] Vgl. [VHSMühl]

^[65] [Olbr2001]. Hier aus: [Mäme2002], S. 94.

^[66] Vgl. [Mäme2002], S. 94. Ebenso [BaMeNuRe2004], S.26. Ebenso [Holtk2001], S. 52.

^[67] [Holtk2001], S. 50.

^[68] [VVHU2008]

^[69] [Holtk2001], S. 53.

^[70] Vgl. [Holtk2001], S. 50ff.