Effektive Führung durch Mitarbeiterorientierte Führungstile

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zum Begriff der Erziehung

3. Bedeutung des Erziehungsbegriffes für Vorgesetzte

4. Zum Begriff des Führungsstiles

5. Die wissenschaftlichen Untersuchungen zur Wirksamkeit von Erziehungs/Führungsstilen von Kurt Lewin

6. Auswertung der Untersuchung

7. Fazit der Untersuchung Lewins im Bezug auf Führungsstile

8. Die Arbeiten von Tausch und Tausch

9. Der situative Führungsstil

10. Umweltfaktoren und Sozialisation

11. Individuelle Motivation als Erfolgsfaktor effektiver Führung

12. Delegation als mitarbeiterfreundliches Führungsinstrument

13. Exkurs: MbO im Rahmen der militärischen Führung

14. Praxiserfahrung im Stadtteilbüro „Ruhrfeld City“

15. Fazit

16. Zur Ausbildung des Managers in der Sozialen Arbeit

17. Abschlussbemerkung

18. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der Bereich des Managements erlebt in den Einrichtungen der Sozialen Arbeit, insbesondere im 3. Sektor, in den letzten Jahren einen enormen Bedeutungszuwachs. Dieses findet seine Begründung in einer sich immer stärker ausprägenden philanthropischen Unzulänglichkeit, die sich besonders im Spektrum der Finanzmittel zeigt und von hier aus Einfluss auf die gesamte Soziale Arbeit nimmt. Diese Unzulänglichkeit ist durch die Finanzarmut der Kommunen und Städte verursacht, welche als finanzielle Hauptträger der Sozialen Arbeit zu gelten haben.

Für die praktische Arbeit zieht diese Entwicklung zwei Schlussfolgerungen nach sich:

1. Erschließung von alternativen Finanzquellen z.B. Sponsoring und Fundraising.
2. Effektiveres und effizienteres^[1] nutzen der vorhandenen finanziellen Restmittel durch die Implementierung von betriebswissenschaftlichen Verfahren und Methoden in soziale Einrichtungen des 3. Sektors.

Ist der Punkt 2 geprägt durch eine ganze Reihe von betriebswirtschaftlichen Determinanten (Marketing, Controlling u.a.), so findet sich hier auch das richtige und angemessene Führen der Mitarbeiter (sowohl der Hauptamtlichen wie auch von Honorarkräften und Ehrenamtlichen) als einer der wichtigsten Hauptpfeiler der schnellen und effektiven Zielerreichung in einer Einrichtung.

Stellt eine gute und angemessene Führung doch einen wichtigen Teil der Produktivität der Mitarbeiter im Bezug auf Qualität wie Quantität der Arbeit dar.

In diesem Sinne versucht diese Arbeit folgende forschungsleitende Fragestellung zu beleuchten:

Welche Determinanten sind für einen Führungsstil wesentlich, der sowohl leistungsbezogen und effektiv als auch mitarbeiterfreundlich ist und sich am humanistischen Menschenbild^[2] orientiert?

Interessant an dieser Fragestellung ist die scheinbare Unvereinbarkeit der Begriffe leistungsbezogen und effektiv versus mitarbeiterfreundlich und humanistisch^[3]. Gerade diese Diskrepanz zu schließen und aufzuzeigen, wie beides sich vielleicht in einem Führungsstil vereinbaren lässt, wird einer der wesentlichen Aufgaben dieser Thesis sein.

Persönlich habe ich dieses Thema gewählt, weil ich in meiner bisherigen Berufspraxis sowohl mit integrativen als auch mit unpersönlichen Führungsmodellen konfrontiert wurde und ich den Wunsch habe, sollte ich in meinem weiteren Berufsweg vielleicht selber einmal die Rolle einer Führungskraft einnehmen, zu positiveren Resultaten zu kommen, als ich sie teilweise erlebt habe.

2. Zum Begriff der Erziehung

Um den Bereich der Führungsstile und ihre Anwendung in der Arbeit mit Menschen richtig zu verstehen und einordnen zu können, ist es von großer Wichtigkeit, ihre Entwicklung aus den pädagogischen Erziehungsstilen heraus zu betrachten und so auch die Möglichkeit zu erhalten, den eigenen Führungsstil in der Praxis erfolgreicher reflektieren zu können.

Zuerst soll der Begriff Erziehung erläutert werden, um ein gemeinsames Verständnis zu ermöglichen, um dann die unterschiedlichen Erziehungsstile und ihre jeweilige Einschätzung und Anordnung zu erläutern.

Der Begriff der Erziehung leitet sich aus dem Althochdeutschen Verb „Irziohan“ ab, welches soviel bedeutet wie herausziehen. Gemeint ist hierbei, dass die sozial unerwünschten Verhaltensweisen aus den Kindern und Jugendlichen „herausgezogen“ werden sollen, was einem sehr traditionellen autoritären Verständnis von Erziehung entspricht.

Trotz einer größeren Reihe von Definitionsmöglichkeiten für den Begriff der Erziehung, gibt es doch einige grundlegende Gedanken, ohne die nicht von Erziehung gesprochen werden kann, deutlich wird hierbei die Verbindung zur Thematik der Führung von Mitarbeitern erkennbar.

„Erziehung (education) stellt die auf biologische-physiologische Zuwendung aufbauende geplante, systemisch begründete und prinzipieller Überprüfbarkeit unterliegende pschosoziale Intervention (Unterricht, Förderung, Beratung) als Hilfestellung zur Entwicklung personaler und sozialer Selbstwerdung und Handlungsfähigkeit dar“ (Raithel, Dollinger, Hörmann 2007, S. 21).

Diese kurze Definition, zeigt einige Methoden (Unterricht, Förderung, Beratung) und wichtige Zielsetzungen (Entwicklung personaler und sozialer Selbstwerdung und Handlungsfähigkeit) des Begriffes der Erziehung auf.

Eine weitere im Kontext dieser Arbeit wertvolle Definition von Erziehung findet sich bei H. Bokelmann:

„Erziehung ist dasjenige Handeln, in dem die Älteren (Erzieher) den Jüngeren (Edukanden) im Rahmen gewisser Lebensvorstellungen (Erziehungsnormen) und unter konkreten Umständen (Erziehungsbedingungen) sowie mit bestimmten Aufgaben (Erziehungsgehalten) und Maßnahmen (Erziehungsmethoden) in der Absicht einer Veränderung (Erziehungswirkung) zur eigenen Lebensführung verhelfen, und zwar so, dass die Jüngeren das erzieherische Handeln der Älteren als notwendigen Beistand für ihr eigenes Dasein erfahren, kritisch zu beurteilen und selber fortzuführen lernen“ (Bokelmann 1970, in: Raithel, Dollinger, Hörmann 2007, S. 21)

Bokelmann listet in dieser Definition eine ganze Reihe von „Tatbestandsmerkmalen“ auf, die für ihn wichtig sind, um überhaupt von Erziehung sprechen zu können.

Nach Keller und Novak ..“ergibt sich aus dem Begriff ‚Erziehen’ folgendes Grundschema, das vier Elemente umfasst: den Erzieher (1) mit beabsichtigten; zielgerichtetem Handeln (2) und das Kind (3), dessen Verhalten der Erzieher dauerhaft ändern will (4)“ (Keller/Novak 2001, S.117).

Zwischenergebnis:

Erziehung ist ein sozialer Prozess der Interaktion zwischen dem Erzieher und dem Zu-Erziehenden, welcher eine oder mehrere Zieldimensionen besitzt und eine längerfristige Wirkung erzielen soll. Erziehung spielt sich immer in der Wechselwirkung zwischen Erzieher, dem Zu-Erziehenden und der in Wechselwirkung beide beeinflussenden äußeren Umwelt, sowie ihrer jeweiligen individuell geprägten Sozialisation ab.

3. Bedeutung des Erziehungsbegriffes für Vorgesetzte

Die wenigsten Vorgesetzten werden sich selber als Erzieher ihrer Mitarbeiter verstehen und das sollen sie in erster Linie auch nicht sein. Aber trotzdem steht jeder Vorgesetzte, der in eine Führungsverantwortung hinein gestellt wird, vor der gleichen Schwierigkeit, dass er mit seinen Mitarbeitern, mit denen er arbeitet, „klar“ kommen muss.

Er soll lenken und leiten, Ansprechpartner sein, für Ziele sorgen, die Disziplin wahren, kontrollieren, fördern, um nur einige Beispiele zu nennen.

Dieses sind auch alles Aufgaben, wie sie einem Pädagogen (z.B. Lehrer, Heim und Kindergartenerziehern) in seiner täglichen Praxis begegnen. Lassen sich die obigen Definitionen zwar nicht im Verhältnis eins zu eins auf jede Führungsposition übertragen, so gelten doch die grundlegenden Richtlinien auch hier.

Zur Abrundung und zum Vergleich nun eine Definition für den Begriff Führung aus dem Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen.

„Unter (Menschen-) Führung verstehen wir grundsätzlich eine kommunikative Interaktion zwischen vorgesetzten und nachgeordneten Stellen (Instanzen) mit dem Zweck, die Einstellungen, Verhaltensweisen und Handlungen der Mitarbeitenden (Milizen, Freiwillige Helfer, Angestellte) auf das Erreichen von Zielen und die Erfüllung der übertragenen Aufgabe auszurichten“ (Schwarz, Purtschert, Giroud, Schauer 2005, S. 158).

4. Zum Begriff des Führungsstiles

Nach der Klärung der Frage, was Erziehung ist, soll nun auf die unterschiedlichen Erziehungsstile und die sich daraus ableitenden Führungsstile für die Mitarbeiterführung in einer Institution eingegangen werden. Zuerst soll erklärt und definiert werden, was unter dem Begriff Erziehungsstil oder auch Führungsstil zu verstehen ist, um so ein einheitliches Verständnis zu ermöglichen.

Der Begriff: Stil wurde ursprünglich (15. Jh.) für das Schreibgerät (Griffel) eines Schriftstellers verwendet. Später bezeichnete der Volksmund die literarischen Eigenarten der einzelnen Autoren als Schreibstile. Nachfolgend wurde der Begriff Stil für alle Formen des künstlerischen Schaffens bezeichnet. Erst im 18. Jahrhundert kam es zu einer weiteren Akzentverschiebung, in der nun die Kunst des richtigen Umgangs mit Menschen ebenfalls als Stil bezeichnet wurde, aus dem sich später der heute sehr populäre Begriff des Führungsstils entwickelt hat.

Im Folgenden eine Definition, die aus der Fachprofession der Erziehungswissenschaften stammt und zeigt, was unter einem Erziehungsstil zu verstehen ist. Selbstverständlich lässt sich diese Definition auf den Bereich Führung anwenden, wie anschließend erläutert wird.

„Unter Erziehungsstil versteht man die Verhaltensweisen eines Erziehers, die sich zu einer typischen erzieherischen Grundhaltung zusammenfassen lassen“(Hobmair 2002, S. 212)

Alternativ ließe sich hier auch von Führungsstil und von einer typischen Grundhaltung der Lenkung, Förderung und Leitung den Mitarbeitern gegenüber sprechen.

Eine weitere kurze aber deutliche Definition finden wir Charlotte Goldstein:

„Führung ist ‚zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitsituation’“ (Wunder & Grunwald, 1980 aus Goldstein 2000, S.105).

Zwischenergebnis

Ein Erziehungs-/Führungsstil ist eine von einem Pädagogen/Vorgesetzten längerfristig gezeigte Grundhaltung gegenüber seinen Edukanden/ Mitarbeitern, die auf einem bestimmten Menschenbild^[4] (z.B. humanistisches Menschenbild) beruht und sich im alltäglichen Umgang (z.B. Du oder Sie in der Anrede, Freundlichkeit, offene Bürotür oder geschlossene) wie auch im höheren Management Entscheidungen (z.B. Partizipation bei Entscheidungen, eigene Fehler eingestehen) zeigt.

5. Die wissenschaftlichen Untersuchungen zur Wirksamkeit von Erziehungs-/Führungsstilen von Kurt Lewin

Die Erziehungsstilforschung stellt fast schon eine eigenständige wissenschaftliche Profession dar, die auf eine Jahrhunderte lange forschungsorientierte und interessengeleitete Erkundung dieses Erkenntnisfeldes zurückblicken kann.

Am bekanntesten sind wohl die Feldforschungen, die der emigrierte Österreicher Kurt Lewin (1890-1947) und seine Mitarbeiter Ronald Lippit und Ralph White 1939 in den USA durchführten

Lewin führte seine qualitativen Untersuchungen mit Kindergruppen im nichtschulischen Bereich durch. Drei Gruppen mit jeweils fünf Kindern zwischen 10 und 12 Jahren trafen sich einmal die Woche, um Bastel- und Werkarbeiten durchzuführen. Jede Gruppe wurde von einem Pädagogen geleitet, der jeweils einen anderen Führungsstil verwendete (autoritär, demokratisch und laissez-faire). Nach einem halben Jahr wurde das Experiment beendet und von Kurt Lewin und seinen Mitarbeitern ausgewertet. Untersucht wurden die Auswirkung der Führungsstile auf das Verhalten und die Leistungsbereitschaft der einzelnen Gruppen.

Im Folgenden werden diese drei Führungsstile und das Verhalten der Pädagogen in Lewins Experiment kurz erläutert, um dann die Auswertung der Untersuchung vorzustellen.

Der Autoritäre Führungsstil war besonders dadurch geprägt, dass der Gruppenleiter überwiegend Kommandos und Befehle gab, um das Verhalten und die Aktivitäten der Kinder zu lenken und er übernahm die Verantwortung für alle Tätigkeiten der Gruppe. Die Kinder selber wussten meistens nicht, zu welchem Zweck ihre Aktivitäten dienten und hatten so auch nicht die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen.

Im Rahmen der demokratischen Führung gab der Leiter den Kindern einen Überblick über die Aktivitäten, die durchgeführt werden sollten und nannte auch Unterziele. Er gab bei anstehenden Fragen und Entscheidungen immer mehre Lösungsmöglichkeiten vor und überließ der Gruppe die Entscheidung für eine Lösung. Sein Verhalten war wohlwollend und von Sympathie geprägt.

Der Pädagoge, der mit dem Laissez-faire-Führungsstil arbeitet, gab seiner Gruppe nur sehr wenig an Vorgaben und Rahmen mit. Er bot lediglich die benötigten Materialien an und beteiligte sich ansonsten nicht mehr an den Gruppenaktivitäten. Er zog sich sehr zurück und überließ es den Kindern, sich selber zu strukturieren.

6. Auswertung der Untersuchung

In der von einem autoritären Gruppenleiter geführten Gruppe kam es in der Abwesenheit des Gruppenleiters zu keiner produktiven Tätigkeit, es wurde auf Anweisungen gewartet. Die Kreativität und Spontanität wie auch die Motivation war in dieser Gruppe sehr gering ausgeprägt.

Es entstanden Aggressionen, die sich aber größtenteils gegen schwächere Gruppenmitglieder richteten.

Besonders interessant und auffällig ist, dass 82% des Sprachverhaltens egozentristisch geprägt waren, was darauf schließen lässt, dass es in dieser Gruppe keinen ausgeprägten Zusammenhalt und Wir-Verständnis gab. Die Arbeitsleistung war hoch, was auf die strenge Führung und Kontrolle durch den Gruppenleiter zurückzuführen ist.

In der von einem demokratischen Leiter betreuten Gruppe zeigte sich ein anderes, viel positiveres Bild.

Bei denn Gruppenmitglieder entstand ein viel höheres Zusammengehörigkeitsgefühl, als auch mehr Motivation und Freunde an den Tätigkeiten. Die Atmosphäre war entspannt und freundschaftlich, auch bildeten sich innerhalb der Gesamtgruppe stabile, kleinere Untergruppen, welche sich zeitweise um spezielle Projekte kümmerten. Die Gruppe arbeitet auch dann produktiv, wenn der Gruppenleiter nicht anwesend war, oder sich kurzzeitig aus den Aktivitäten heraushielt. Das Maß an Kreativität und der Wunsch, auch alternative Lösungsvorschläge auszuprobieren, war bei den Kindern dieser Gruppe am höchsten.

Die Arbeitsleistung war gleichhoch wie in der autoritär geführten Gruppe, doch war die Qualität der erbrachten Leistung deutlich höher. Diese lässt sich auf die durch Partizipation erzeugte hohe intrinsische Motivation der Gruppenmitglieder zurückführen.

In der Arbeitsgruppe, welche durch einen Laissez-fair-Stil geführt wurde, war die Arbeitsleistung am geringsten. Es gelang nur selten in einen produktiven Prozess zu kommen, der aber meistens bald wieder ein Ende fand, weil es keine Vorgaben für die Arbeit gab, wie auch keine Struktur, um zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen.

Die Gruppe erlebte ihr Arbeitsklima als wenig produktiv und war entsprechend häufig enttäuscht und frustriert, woraus sich wieder Aggressionen entwickelten, die sich gegen andere Mitglieder der Gruppe entluden. War der Gruppeleiter nicht anwesend, wurde seine Rolle informell von einem Gruppenmitglied übernommen, so dass in diesen Zeiten sogar ein Ansteigen der Produktivität festzustellen war, welches aber mit der Rückkehr des Pädagogen wieder deutlich nachließ.

7. Fazit der Untersuchung Lewins in Bezug auf Führungsstile

Wie aus der obigen Auswertung ersichtlich wird, haben sich zwei Führungsstile in Bezug auf das erreichte Output als effektiv erwiesen. Die autoritär und die demokratisch geführten Gruppen kamen zu gleichen Ergebnissen, was die Menge an gebastelten und gewerkelten Material angeht. Die Qualität der erstellten Arbeiten war aber in der demokratischen Gruppe deutlich höher.

Abschließend lässt sich festhalten, dass sich der demokratische Führungsstil als der effektivste und effizienteste herauskristallisiert hat. Er vereinigte die zwei sehr wesentlichen Zielsetzungen einer richtigen und angemessenen Führung:

- Die leistungsbezogene Führung
- Die Zufriedenheit der Mitarbeiter

Auch zeigt sich in ihm sehr klar das humanistische Menschenbild in seiner Ausprägung und dem Bild des Selbstbestimmten freien Menschen.

„Im Grunde bezogen sich diese Typenkonzepte tatsächlich nur auf extreme Ausprägungen von Verhaltensweisen. Erzieherpersönlichkeiten, deren vorherrschende und durchgängige Verhaltensweisen sich zwischen solchen Extremen bewegten, konnten im Rahmen dieser Stilform kaum hinreichend charakterisiert werden“ (Nando Belardie, Band 4,1980, in: Hobmair 2002, S. 219).

Einer der häufigsten Kritikpunkte, die sich Kurt Lewin ausgesetzt sah, war, dass eine Einteilung in nur drei Führungsstile zu grob sei, um die gesamte Bandbreite der Verhaltensweisen von Führungspersonen im Umgang mit Mitarbeitern abzudecken.

Diese führte in der Folgezeit dazu, dass es zur Entwicklung unterschiedlicher differenzierterer Führungsstil-Typologien kam, welche aber an den Grundsätzen der Forschungen Lewins anknüpfen.

8. Die Arbeiten von Tausch und Tausch

Anne-Marie und Reinhard Tausch begannen 1962, sich mit dem Erzieherverhalten zu beschäftigen, weil auch sie die Typenkonzepte von Lewin für zu grob und nicht ausreichend hielten, die gesamte Bandbreite eines möglichen Führungs- und Erzieherverhalten abzubilden. Sie entwickelten aber nicht selber weitere differenzierte Stile, sondern schufen mit ihrem dimensionsorientierten Konzept eine einfache Methode, um Erziehungs- und Führungsverhalten einordnen und bewerten zu können.

Der Aufbau entspricht dem klassischen Kartesischen Koordinatensystem mit einem senkrechten und einem waagrechtem Balken.

Tausch/Tausch unterschieden in ihren Untersuchungen zwischen zwei Dimensionen:

- der Lenkungsdimension
- der emotionalen Dimension.^[5]

Unter Lenkung sind alle Führungsweisen (also auch Verhaltensweisen des Vorgesetzten in Bezug auf seine Mitarbeiter) zu verstehen, die mit Steuerung, Kontrolle, Dirigierung zu tun haben. Der Balken für die Lenkungsdimension wird senkrecht dargestellt und bildet die Zahlenmengen von 0 bis 6 ab, er hat somit 7 Einteilungsmöglichkeiten.

In Rahmen der Arbeit einer offenen Tür (OT) soll mit Jugendlichen ein erlebnispädagogisches Projekte durchgeführt werde. Der Sozial-Pädagoge hat sich einige mögliche Themen überlegt und stellt diese den Jugendlichen vor. Diese können nun abstimmen, welches Thema sie gerne bearbeiten würden.

In diesem Beispiel findet eine Lenkung statt, die auf dem Dimensionsbalken mit einer 3 bewertet werden könnte.

Unter der emotionalen Dimension sind Begriffe wie Verständnis, Wertschätzung, Empathie aber auch, auf dem anderen Skalenende, Missachtung und Geringschätzung zusammengefasst.

Der Balken für die emotionale Dimension besitzt ebenfalls 7 Einteilungsmöglichkeiten, welche von -3 bis +3 gehen.

Die Erzieherin K., Mitarbeiterin in einem Kinder- und Jugendheim, wird zum Mitarbeitergespräch mit den freundlichen Worten empfangen „Da kommt ja meine zuverlässlichste Kraft.“

Diese Aussage des Vorgesetzten von Frau K. zeigt ein hohes Maß an Wertschätzung und positiver Verstärkung, deshalb sollte ihr auf dem Balken der emotionalen Dimension der Wert +3 gegeben werden.

Im Folgenden soll noch ein Praxisbeispiel vorgestellt werden, welches sowohl die Dimension der Lenkung als auch die der emotionalen Dimension berücksichtigt.

Im Jugendamt (JA) der Stadt XY wird der Mitarbeiter des ASD, Herr M., zur Leiterin des JA gerufen. Sie hält ihm vor, dass er nicht in der Lage sei, in der entsprechenden Zeit seine Fälle „abzuarbeiten“ und somit eine Belastung für die Einrichtung sei. Seine Erwiderung, dass manche Familien mehr Unterstützung brauchen als andere und er seine Fälle nicht einfach nur stur nach dem Schema F abarbeiten will, bezeichnet sie als faule Ausrede.

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^[1] Unter Effektivität ist der Grad der Wirksamkeit zu verstehen. Effizienz meint das Erzielen eines positiven Wertes in Bezug auf das Verhältnis von Input und Output.

^[2] Das humanistische Menschenbild gleicht konzentrischen Ringen - im Mittelpunkt hat sicherlich die geistig-seelische, die emotionale, die moralische wie die psychische Konstitution des Menschen zu stehen. Seine individuelle Fähigkeit, das „Du“ des Anderen akzeptieren zu können gehört als einer der Kernpunkte dazu.

^[3] Schwarz, Purtschert, Giroud, Schauer (2005, S. 169) stellen zwei Arten von Führungskräften exemplarisch gegeneinander: den Machtorientierten Erfolgstypen welcher mehr an seinem Persönlich weiterkommen interessiert ist und den Leistungsorientierten Typ welcher sehr aktiv ist im Bereich des Human-Ressourcen-Management (HRM). Beide Typen sind nur als reine Archetypen zu verstehen

^[4] Alternativ könnte hier auch von dem dualistischen Menschenbild von Mc Gregor gesprochen werden welcher von Theorie X (der Mensch ist arbeitscheu und muss aus diesem Grunde straff geführt und zur Leistung gezwungen werden) und der Theorie Y (der Mensch findet eine intrinsische Motivation in seiner Arbeit und ist von sich aus um Leistung bemüht).ausgeht. Eine Verfeinerung findet sich bei Schein welcher eine Unterteilung in vier Menschentypen vornimmt.

^[5] Dieses entspricht den Aspekten der leistungsbezogenen Führung wie der Zufriedenheit der Mitarbeiter