Das organisationale Selbstbild. Eine Untersuchung zur Selbstbeschreibung in Stelleninseraten von 1950-2000

INHALTSVERZEICHNIS

A. EINLEITUNG
1. DAS STELLENINSERAT ALS UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND
2. ZENTRALE FRAGESTELLUNGEN
3. AUFBAU DER ARBEIT

B. THEORIETEIL
4. DIE CORPORATE IDENTITY
4.1. HISTORISCHE ERLÄUTERUNGEN ZUR ENTSTEHUNG DER CORPORATE IDENTITY
4.2. DEFINITIONEN VON CORPORATE IDENTITY
4.3. DIE ENTWICKLUNG UND DIE WIRKUNGEN EINER CORPORATE IDENTITY
4.4. DIE KOMPONENTEN EINER CORPORATE IDENTITY
4.5. UNTERNEHMENSLEITBILDER UND UNTERNEHMENSGRUNDSÄTZE ALS GRUNDLAGE DER ENTWICKLUNG EINER CORPORATE IDENTITY
4.6. GRÜNDE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON UNTERNEHMENGRUNDSÄTZEN IN ORGANISATIONEN
4.7. DIE ORGANISATIONALE SELBSTDARSTELLUNG ALS TEIL DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
5. DIE ORGANISATIONSKULTUR
5.1. BEGRIFFLICHE ERLÄUTERUNGEN ZUR ORGANISATIONSKULTUR
5.2. EIGENSCHAFTEN, FUNKTIONEN UND MANIFESTATIONEN VON ORGANISATIONSKULTUR
5.3. DIE ORGANISATIONSKULTUR ALS GEGENSTAND DER WISSENSCHAFT
5.3.1. Die Abkehr vom Modell der Organisation als rationales Konstrukt
5.3.2. Die wissenschaftlichen Perspektiven von Organisationskultur
5.4. AUSLÖSER FÜR DIE BESCHÄFTIGUNG DER WIRTSCHAFT MIT DEM THEMA „ORGANISATIONSKULTUR“
5.4.1. Organisationsinterne Faktoren der Entstehung von Organisationskultur
5.4.2. Organisationsexterne Faktoren der Entstehung von Organisationskultur
5.5. ORGANISATIONSKULTUR UND CORPORATE IDENTITY
6. DER NEO-INSTITUTIONALISTISCHE ANSATZ IN DER ORGANISATIONSTHEORIE
6.1. WIE ENTSTEHEN INSTITUTIONEN?
6.2. WAS SIND INSTITUTIONEN?
6.3. DIE GRUNDANNAHMEN DES NEOINSTITUTIONALISTISCHEN ANSATZES
6.4. DIE TECHNISCHE UND INSTITUTIONELLE UMWELT UND ORGANISATIONALE FELDER
6.5. ISOMORPHISMUS
6.6. DIE FORMALSTRUKTUR UND AKTIVITÄTSSTRUKTUR VON ORGANISATIONEN
6.7. ZUSAMMENFASSUNG
7. AUSGEWÄHLTE ERGEBNISSE DER ORGANISATIONSKULTURFORSCHUNG
7.1. EMPIRISCHE DATEN ZUR ENTWICKLUNG VON CORPORATE-IDENTITY-KONZEPTEN UND UNTERNEHMENSGRUNDSÄTZEN
7.2. DIE BESTIMMUNG DER INHALTLICHEN AUSRICHTUNG VON ORGANISATIONSKULTUREN UND UNTERNEHMENSGRUNDSÄTZEN
7.3. DIE IDENTIFIZIERUNG VON ORGANISATIONSKULTURTYPEN
7.3.1. Die Kulturtypen nach Ansoff
7.3.2. Die Kulturtypen nach Handy
7.3.3. Die Kulturtypen nach Quinn und Rohrbaugh
7.3.4. Die Kulturtypen nach Deal und Kennedy
7.3.5. Die Kulturtypen nach Meffert und Hafner
7.3.6. Die Kulturtypen nach Bleicher
7.3.7. Weitere Ansätze der Klassifikation von Organisationskulturtypen
7.3.8. Diskussion der Typologisierungsversuche
7.4. DIE BRANCHENZUGEHÖRIGKEIT UND DIE KULTUR VON ORGANISATIONEN
7.4.1. Die empirischen Erkenntnisse zur Variation der Grundorientierungen nach Branchen
7.4.2. Zusammenfassung der Erkenntnisse zur Branchenzugehörigkeit
7.5. DIE ORGANISATIONSGRÖSSE UND DIE KULTUR VON ORGANISATIONEN
7.5.1. Die Organisationsgrösse und deren Zusammenhang mit der Kultur und Struktur von Organisationen
7.5.2. Die Organisationsgrösse und die Innovationstätigkeit
7.6. DIE GEOGRAPHISCHEN LAGE UND DIE KULTUR VON ORGANISATIONEN
7.6.1. Der polarisationstheoretische Ansatz
7.6.2. Der organisationstheoretische Ansatz
7.6.3. Zyklische räumliche Ansätze
8. ZUSAMMENFASSUNG

C. UNTERSUCHUNGSMODELL UND DIE HYPOTHESEN
9. DAS UNTERSUCHUNGSMODELL
9.1. ALLGEMEINE ERWARTUNGEN ZU DEN UNTERSUCHUNGSZUSAMMENHÄNGEN

D. METHODIK
10. DER DATENSATZ, DIE ERHEBUNGSMETHODE UND DIE OPERATIONALISIERUNG DER VARIABLEN
10.1. DER STELLENINSERATEDATENSATZ
10.2. DIE INHALTSANALYSE UND DAS KATEGORIENSYSTEM
11. DIE OPERATIONALISIERUNG DER UNABHÄNGIGEN VARIABLEN
11.1. DIE BRANCHENZUGEHÖRIGKEIT
11.2. DIE ORGANISATIONSGRÖSSE
11.3. DIE GEOGRAPHISCHE LAGE
11.4. DIE INSERATELÄNGE, DAS JAHR UND DIE BRUCHVARIABLE
12. DIE OPERATIONALISIERUNG DER ORGANISATIONALEN SELBSTDARSTELLUNG ALS ABHÄNGIGE VARIABLE
12.1. DIE OPERATIONALISIERUNG DER SELBSTBESCHREIBUNGSDIMENSIONEN
12.2. DIE OPERATIONALISIERUNG DER SELBSTDARSTELLUNGSTYPEN
13. HYPOTHESEN
13.1. DIE SELBSTBESCHREIBUNGSDIMENSIONEN
13.2. DER QUANTITATIVE VERLAUF DER SELBSTBESCHREIBUNG VON 1950-2000
13.3. DIE ZUSAMMENHÄNGE ZWISCHEN DEN STRUKTURELLEN VARIABLEN UND DEN SELBSTDARSTELLUNGSTYPEN..
14. DIE UNTERSUCHUNGSMETHODEN
14.1. KREUZTABELLEN
14.2. DIE LINEARE REGRESSION 99

E. ERGEBNISSE
15. DIE FORSCHUNGSERGEBNISSE
15.1. DIE HYPOTHESENPRÜFUNG ZU QUANTITATIVEN ASPEKTEN DER SELBSTBESCHREIBUNGSDIMENSIONEN
15.2. DIE ERGEBNISSE ZUR STRUKTURELLEN VARIATION DER SELBSTBESCHREIBUNGSDIMENSIONEN
15.3. ZUSAMMENFASSUNG ZUR ANALYSE DER EINZELNEN SELBSTBESCHREIBUNGSDIMENSIONEN
15.4. DER VERLAUF DER ORGANISATIONALEN SELBSTDARSTELLUNG VON 1950 BIS 2000
15.4.1. Hypothesenprüfung zum Verlauf der Gesamttextmenge
15.4.2. Der Verlauf der Selbstdarstellungstypen von 1950 bis 2000
15.5. DIE ERMITTLUNG DES ZUSAMMENHANGES ZWISCHEN AUSGEWÄHLTEN EINFLUSSFAKTOREN UND DEN SELBSTDARSTELLUNGSTYPEN
15.5.1. Die Resultate zum aufgaben- und erfolgsorientierten Selbstdarstellungstyp
15.5.2. Die Resultate zum kunden- und stabilitätsorientierten Selbstdarstellungstyp
15.5.3. Die Resultate zum jung-dynamischen Selbstdarstellungstyp
15.5.4. Die Resultate zum atmosphärisch-teamorientierten Selbstdarstellungstyp
15.5.5. Die Resultate zum qualitäts-mitarbeiterorientierten Selbstdarstellungstyp
15.5.6. Die Hypothesentests zur strukturellen Variation der Selbstdarstellungstypen
15.6. ZUSAMMENFASSUNG ZU DEN SELBSTDARSTELLUNGSTYPEN

F. DISKUSSION
16. FAZIT DER ZENTRALEN ERGEBNISSE DIESER UNTERSUCHUNG
17. AUSBLICK
18. ZUSAMMENFASSUNG

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematische Darstellung der Corporate Identity nach Birkigt und Stadler (1994)

Abbildung 2: Inhalte einer Organisationskultur nach Bromann und Piwinger (1992)

Abbildung 3: Typologien von Organisationskulturen nach Deal und Kennedy (1987)

Abbildung 4: Das Untersuchungsmodell

Abbildung 5: Kommunikationsmodell der Inhaltsanalyse (nach Merten 1983; S.16)

Abbildung 6: Kurvenverlauf der Gesamttextmenge von 1950 bis 2000

Abbildung 7: Der Verlauf der Selbstdarstellungstypen von 1950 bis 2000

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ursachen für den Identitätsverlust in Organisationen nach Mittmann (1991)

Tabelle 2: Kombinationen technischer und institutioneller Umwelten in den USA (Scott, 1987)

Tabelle 3: Übersicht über die Erscheinungsjahre der Grundsätze (Dierkes, 1997; S.32)

Tabelle 4: Zusammenfassende Übersicht der organisationskulturellen Grundorientierungen

Tabelle 5: empirisch ermittelte Dimensionen der Orientierung von Unternehmensgrundsätzen

Tabelle 6: Adressaten der Unternehmensgrundsätze (Gabele & Kretschmer, 1986, S. 53)

Tabelle 7: Die Aussagen in Unternehmensgrundsätzen zur Geschäftspolitik nach Gabele (1986)

Tabelle 8: Klassifizierung der Kulturtypen nach Ansoff (1979) und Beispiele der Branchenzugehörigkeit

Tabelle 9: Klassifizierung der Kulturtypen nach Handy (1979)

Tabelle 10: Jänickes (2005) Klassifzierung der Kulturtypen nach Quinn und Rohrbaugh (1983)

Tabelle 11: Klassifzierung der Kulturtypen nach Meffert und Hafner (1988)

Tabelle 12: Klassifizierung der Kulturtypen nach Bleicher (1991)

Tabelle 13: Zusammenhänge zwischen unternehmenspolitischen Aspekten und den Branchen nach Dierkes (1997)

Tabelle 14: Grundorientierungen der Organisationen nach Branchenstärke bei Pümpin et al. (1985)

Tabelle 15: Die Kategorisierung und Häufigkeitsverteilung der Branchen aufgrund der Einteilung des BfS

Tabelle 16: Häufigkeitsverteilung der Organisationen nach ihrer Grösse

Tabelle 17: Zuordnung der 12 Standort-Kategorien zu den Untersuchungskategorien und die Häufigkeitsverteilung

Tabelle 18: Untersuchungsdimensionen der organisationalen Selbstbeschreibung in Stelleninseraten

Tabelle 19: Faktorladungsmatrix für die 28 Selbstbeschreibungsdimensionen

Tabelle 20: Absolute und prozentuale Häufigkeiten des Auftretens der Adressaten

Tabelle 21: Absolute und prozentuale Häufigkeiten des Auftretens der unternehmenspolitischen Aspekte

Tabelle 22: Zusammenfassung der Resultate zur strukturellen Variation der Selbstbeschreibungsdimensionen

Tabelle 23: Die Modellgüte (R²) beim schrittweisen Hinzufügen der Inseratelänge, des Jahres und Bruchvariablen. .

Tabelle 24: Die Zusammenhänge zwischen den erklärenden Variablen und den Selbstdarstellungstypen

A. Einleitung

1. Das Stelleninserat als Untersuchungsgegenstand

Stelleninserate in Tageszeitungen weisen neben den zentralen Informationen zur ausgeschriebenen Stelle auch Informationen zur inserierenden Organisation auf. Dieser Teil des Stelleninserates, der in dieser Arbeit als organisationale Selbstbeschreibung bezeichnet werden soll, stellt für Organisationen ein wichtiges Element dar, um dem Stelleninteressenten und der Öffentlichkeit ein Bild der Organisation zu vermitteln. Zur Veranschaulichung der organisationalen Selbstbeschreibung in Stelleninseraten werden hier drei Beispielinserate aus dem Datensatz aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zeitungsinserat, Region Bern-Westschweiz, 1994

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zeitungsinserat, Region Innerschweiz, 1973

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zeitungsinserat, Region Zürich-Nordostschweiz, 2000

Wie die kurzen Ausschnitte aus Stelleninseraten zeigen, wird im ersten Beispiel das Bild einer zukunftsorientierten, fortschrittlichen Organisation gezeichnet, im zweiten Inseratebeispiel die Sicherheit und Stabilität der Organisation in den Vordergrund gerückt und im dritten Inserat das junge Alter und die Innovativität geschildert. Wie die Beispiele zeigen, wird in Stelleninseraten der Versuch unternommen, der Öffentlichkeit ein Unternehmensprofil zu vermitteln, das die Identität der Organisation darstellt und möglichst eigenständig wirken soll. Dem Leser wird dabei ein Bild der Organisation vermittelt, das in möglichst prägnanter Weise die zentralsten Merkmale der Organisation skizziert und ein möglichst positives Image hinterlassen soll. Ein positives Image in der Öffentlichkeit erweckt Vertrauen und bindet bestimmte Zielgruppen an die Organisation. Dies kann im optimalen Fall zu einer Erhöhung des Ressourcenzuflusses führen.

Bei der Betrachtung der organisationalen Selbstbeschreibung stellt sich nun die Frage, auf welcher Grundlage die Organisationen ihr Selbstbild entwerfen. Die inhaltliche Ausrichtung der organisationalen Selbstbeschreibung in Stelleninseraten ist abhängig von der Wahrnehmung der Organisationsmitglieder bezüglich des Organisationssystems, in das sie eingebettet sind. Wie die Definition von „Organisation“ im Soziologie-Lexikon (Reinhold 2000) schon bewusst macht, handelt es sich bei Organisationen nicht um ein soziales System, in dem Orientierungslosigkeit vorherrscht, sondern um eine „auf Dauer angelegte soziale Einheit mit institutionellen Regelungen, die das Verhalten der Beteiligten steuern, und mit spezifischen Zielen bzw. Aufgaben, die durch die Mitglieder realisiert werden sollen“ (Reinhold, 2000; S. 476). Um den Organisationsmitgliedern eine Orientierungshilfe im Organisationssystem zu bieten, werden die wesentlichsten Ziele einer Organisation festgeschrieben. Die Entwicklung dieser Ziele basiert auf der Kultur einer Organisation bzw. den geteilten Grundannahmen, Werte und Normen, die sich durch die Interaktion der Organisationsmitglieder ergeben. Die Festlegung der Ziele und die Sichtbarmachung der grundlegenden Annahmen, Werte und Normen der Organisation geschehen mittels Formulierung von Unternehmensgrundsätzen. Diese Unternehmensgrundsätze bilden das Fundament für die Entwicklung einer umfassenden Unternehmensidentität bzw. Corporate Identity.

Die Corporate Identity ist somit die Grundlage, auf die Bezug genommen werden kann, wenn es darum geht, der Öffentlichkeit ein Selbstbild zu vermitteln. Bartels (1994) erläutert hierzu, dass bei der Gestaltung der Beziehungen einer Organisation zum Arbeitsmarkt im Stelleninserat mit dem Angebot der zu besetzenden Position zusätzliche Informationen verbunden werden, die das Unternehmen und dessen Corporate Identity charakterisieren. „Personalwerbung wirbt mit der Corporate Identity und unterstützt sie zugleich“ (Bartels, 1994; S. 137). Das Stelleninserat ist somit ein Ausdruck der Corporate Identity einer Organisation, die auf der Basis der Kultur einer Organisation entwickelt wird und ihre Ausrichtung mittels Unternehmensgrundsätzen erfährt.

Ein Ziel dieser Arbeit ist es, auf theoretischer und empirischer Ebene zu untersuchen, ob das in Stelleninseraten vermittelte Selbstbild als Ausdruck der Corporate Identity und der Kultur einer Organisation interpretiert werden kann. Die vorliegende Untersuchung hat weiter zum Ziel, die Selbstbeschreibung von Organisationen in Stelleninseraten bezüglich historischer Entwicklung und inhaltlicher Zusammenhänge zu untersuchen.

2. Zentrale Fragestellungen

Die zentralen Fragen dieser Untersuchung sind auf die inhaltlichen Aspekte der organisationalen Selbstbeschreibung in Stelleninseraten gerichtet. Als Ausgangspunkt soll die Frage untersucht werden, welche zentralen Themenbereiche in der Selbstbeschreibung in Stelleninseraten zu finden sind. Von Interesse ist dabei, ob sich die inhaltliche Ausrichtung der Selbstbeschreibung in Stelleninseraten mit der inhaltlichen Ausrichtung von Unternehmensgrundsätzen vergleichen lässt. Eine weitere zentrale Frage ist, wie sich die organisationale Selbstbeschreibung über den Zeitraum von 1950 bis 2000 inhaltlich entwickelt hat und welche Faktoren diese Entwicklung beeinflussen. Die dritte Fragestellung betrifft die strukturelle Abhängigkeit der Selbstbeschreibung. Es soll der Frage nachgegangen werden, welchen Einfluss die strukturellen Variablen wie Branchenzugehörigkeit, Grösse der Organisation und die geographische Lage auf die organisationale Selbstbeschreibung ausüben.

Für die Überprüfung der strukturellen Variation und den historischen Verlauf der Selbstbeschreibung müssen die zahlreichen Selbstbeschreibungsdimensionen in Stelleninseraten auf eine möglichst kleine Anzahl, inhaltlich sinnvoll interpretierbarer Selbstbeschreibungstypen reduziert werden. Für die Analyse der historischen Entwicklung und zur strukturellen Variation der Selbstbeschreibung werden somit diese Selbstdarstellungstypen herbeigezogen.

3. Aufbau der Arbeit

Bevor die zentralen Fragestellungen untersucht werden, soll die Theorie Anhaltspunkte liefern, wie die organisationale Selbstdarstellung in Stelleninseraten theoretisch erfasst werden kann. Dabei stehen die Konzepte der Corporate Identity, der Unternehmensgrundsätze und der Organisationskultur im Zentrum. Diese Konzepte stellen die Basis für die Unternehmenskommunikation und folglich auch für die Selbstdarstellung in Stelleninseraten dar.

Ein weiterer zentraler Theoriepunkt beschäftigt sich mit der Frage, welche Typen von Organisationskulturen existieren, um Vergleichsmöglichkeiten mit den Selbstdarstellungstypen in Stelleninseraten zu gewinnen. Der Theorieteil gliedert sich somit in folgende Teile: Im ersten Theoriepunkt soll erklärt werden, wie das Konzept der Corporate Identity entstanden ist, welche Definitionen hierzu erbracht worden sind, wie ein solches Konzept entwickelt wird und welche Wirkungen die Corporate Identity entfalten kann. Es sollen die Komponenten der Corporate Identity aufgeführt werden und die Rolle der Unternehmenskommunikation als eine von mehreren Komponenten der Corporate Identity erläutert werden. Anschliessend werden das Unternehmensleitbild und die Unternehmensgrundsätze als Grundlage für die Entwicklung einer Corporate Identity besprochen.

In einem zweiten Theorieblock wird das Konzept der Organisationskultur behandelt und der Beitrag der Wirtschaft, der Unternehmensberatung und der Wissenschaft zur Entwicklung dieses Konzeptes erläutert. Nach der Klärung, was unter dem Begriff der Organisationskultur zu verstehen ist, werden die verschiedenen Perspektiven von Organisationskultur dargestellt. Anschliessend sollen die Theorien zur Entstehung und zum Wandel von Organisationskultur geschildert werden. Nach den Ausführungen zur Corporate Identity und zur Organisationskultur soll diskutiert werden, wie die Theorie die Zusammenhänge zwischen dem Konzept der Corporate Identity und der Organisationskultur sieht.

Der Versuch der organisationstheoretischen Einbettung des Untersuchungsthemas wird mit dem neo-institutionalistischen Ansatz im dritten Theorieblock vollzogen. Dabei wird auch geklärt, wie die Formalstruktur und Aktivitätsstruktur von Organisationen zusammenhängen und dass Organisationsverhalten nicht zwingend rationalen Prinzipien entspricht.

Im vierten Teil sollen die bisherigen empirischen Ergebnisse zu ähnlichen Fragestellungen wie in der vorliegenden Untersuchung Anhaltspunkte liefern, welche Hypothesen sich für diese anbieten. Hierbei werden Untersuchungen zur historischen Entwicklung der Etablierung von CorporateIdentity-Konzepten und Unternehmensgrundsätzen aufgeführt, Untersuchungen zur inhaltlichen Ausrichtung von Unternehmensgrundsätzen, Corporate-Identity- und Organisationskulturkonzepte analysiert und theoretische und empirische Konzepte zur Klassifizierung von Organisationskulturtypen dargestellt.

Das Untersuchungsmodell soll den Zusammenhang zwischen den theoretischen Erkenntnissen und der geplanten Untersuchung darstellen. Anschliessend werden die allgemeinen theoretischen Erwartungen für die vorliegende Untersuchung aufgestellt. Danach folgt die Operationalisierung der unabhängigen und der abhängigen Variablen. Hierbei sollen die Selbstdarstellungstypen identifiziert werden, die anschliessend in die Hypothesen einfliessen. Nach der Operationalisierung werden die Untersuchungshypothesen aufgestellt. Die Methodik erläutert, welche

Untersuchungsverfahren angewendet werden. Der erste Teil der Ergebnisse soll die strukturelle Variation der zahlreichen Selbstbeschreibungsdimensionen deskriptiv darstellen. Danach folgen die Darstellung des quantitativen Verlaufes der Selbstdarstellungstypen von 1950 bis 2000 und die Analyse der Zusammenhänge zwischen den Selbstdarstellungstypen und ausgewählten Einflussgrössen. Diese Einflussgrössen sind die Inseratelänge, Branchenzugehörigkeit, Organisationsgrösse, geographische Lage und eine Zeitvariable. Nach den Untersuchungsergebnissen folgt die Diskussion unter Einbezug aller Teilresultate dieser Untersuchung.

B. Theorieteil

4. Die Corporate Identity

In diesem Kapitel wird unter 4.1. die Entstehung der Corporate Identity historisch erläutert. Unter 4.2. werden die Definitionen zur Corporate Identity aufgeführt und diskutiert. Das Kapitel 4.3. zeigt anschliessend auf, wie eine Corporate Identity entwickelt wird und unter 4.4. wird erläutert, welche internen und externen Wirkungen eine Corporate Identity entfalten kann. Das Kapitel 4.5. wird ausführen, aus welchen Komponenten eine Corporate Identity zusammengesetzt ist und welche Funktion diese Komponenten zur Umsetzung einer Corporate-Identity-Strategie übernehmen. Im Kapitel 4.6. werden die Ursachen für die Einführung von Unternehmensgrundsätzen in Organisationen dargestellt, welche indirekt auch einen Einfluss auf die Selbstdarstellung von Organisationen in Stelleninseraten ausüben und in Kapitel 4.7. wird die Unternehmenskommunikation als Basis der organisationalen Selbstdarstellung in der Öffentlichkeit erläutert.

4.1. Historische Erläuterungen zur Entstehung der Corporate Identity

Historisch lassen sich nach Birkigt und Stadler (1998) vier Phasen unterschiedlicher Haltungen zur Etablierung der Corporate Identity unterscheiden: die traditionale, die marken-technische, die Design-Periode und die strategische Periode.

Die Geschichte der Corporate Identity (CI) beginnt mit der Geschichte des industriellen Unternehmertums. Diese traditionale Periode war geprägt durch die „starke Unternehmerpersönlichkeit“. Die Identität des Unternehmens ergab sich durch den Firmengründer und wies eine hierarchisch-patriarchale Organisationsstruktur auf. Diese CI-Periode prägte die Organisationskultur bis Ende des 1. Weltkrieges. Als Beispiele können die Unternehmen Siemens, Bally, Krupp oder Sulzer angeführt werden.

Als marken-technische Periode kann die Zeit zwischen den beiden Weltkriegen angesehen werden. Die Identität einer Organisation wurde in dieser Phase durch die „Markenpersönlichkeit“ bestimmt. Der Marke wurde ein hohes Identifikationspotential zugesprochen und sie bestimmte in dieser Phase die Identifikation mit der Organisation und somit auch die Kultur einer Organisation. Nach Domizlaff (1982) hat eine Firma eine Marke. Zwei Marken jedoch werden mit zwei Firmen gleichgesetzt. Typische Vertreter dieser Periode sind Maggi und Knorr sowie Mercedes-Benz, BMW und Opel.

In der Nachkriegsperiode begann zu Beginn der 1950-er Jahre eine neue Ära in den Hochschulen für Gestaltung, wo der Versuch unternommen wurde, den Zeitgeist zu erneuern. Das Design der Produkte übertrug sich auf die Identität der Organisation. Bei Braun oder auch Grundig griff das neue Produktdesign-Konzept sehr rasch über in das Erscheinungsbild der Organisation. Die Identität löste sich in dieser Phase von den Firmengründern und profilierte sich eigenständig aufgrund der Produktpalette. Zusätzlich zum Produktedesign wurde versucht, ein Corporate Design mit einheitlichem Gebrauch von Wort-Bild-Zeichen und Logos zu entwickeln, das einen Vorteil für den Produkteabsatz auf dem Markt bringen sollte. Auf Produkte- und Unternehmensmessen wurde die Öffentlichkeitsarbeit vereinheitlicht und in den CI-Ansatz miteinbezogen. Die Corporate Identity hatte Erfolg, war aber im Wesentlichen auf die Präsentation der Organisation gegen Aussen beschränkt.

Die strategische Periode schliesslich löste die Design-Periode Ende der 1970-er Jahre ab und die Corporate Identity etabliert sich als Instrument der Unternehmenspolitik. Die internen Probleme wie Mitarbeiterzufriedenheit und ein fehlendes Wir-Gefühl konnten allein mit Corporate-Design und PR-Aktionen nicht behoben werden. So begann Ende der 1970-er Jahre und zu Beginn der 1980-er Jahre die Phase die Reflexion über generelle Grundwerte und Traditionen der Organisationen. Gefragt waren Visionen, Unternehmenskulturen und Unternehmensphilosophien, die über das Corporate Design hinausgingen. Birkigt und Stadler (1998) schreiben hierzu: „Die Abhebung vom Corporate Image als dem Fremdbild des Unternehmens einerseits, von den partikulären Einzelaspekten andererseits, führt zur Bildung einer operationalen Konzeption der Corporate Identity, die nicht mehr nur Produktdesign und Grafikdesign, nicht mehr nur Public Relations, nicht mehr nur allgemeine Aussage zur Unternehmensphilosophie ist, sondern ein Mix verschiedener Komponenten, das der Unternehmensführung als markt- und sozialstrategisches Instrument zur Verfügung steht.“ (Birkigt & Stadler, 1998; S. 41). Es wurde also der Versuch unternommen, eine verbindende, konzeptionelle und ganzheitliche Corporate Identity zu entwickeln, die als Leitmotiv für die Organisation gelten sollte. Die Corporate Identity mit ihren sozialen Aspekten und inneren Werten sollte fortan die Unternehmenskultur symbolisieren.

4.2. Definitionen von Corporate Identity

Nach den historischen Aspekten zur Entwicklung der Corporate Identity sollen nun die Definitionen aufklären, was genau unter der Corporate Identity zu verstehen ist. In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen von Corporate Identity. Eine sehr frühe Definition für Corporate Identity und Corporate Image lieferte Marquis (1970):

„Corporate identity is that part of the (corporate) image that can be seen or heard. It is every tangible mark of identity - all the vehicles, objects, and means of communication on which the corporate idetity is displayed [...] the corporate image is the sum of all impressions of the firm in the public consciousness. It is an intangible impression that is different for each observer.” (H.H. Marquis, 1970; S. 2)

Auf der Webseite www.ci-portal.de des selbsternannten „umfangreichsten deutschsprachigen Informations-Portals zum Thema Corporate Identity“ wird Corporate Identity definiert als „das strategische Konzept zur Positionierung eines Unternehmens. Dies umfasst die Definition der Identitätsmerkmale sowie deren Integration und Koordination in ein kongruentes Handlungskonzept. Ziel ist es, auf Dauer ein profiliertes und klar erkennbares Bild im Kopf der Konsumenten zu verankern (Corporate Image)“ (www.ci-portal.de, 2005).

Eine eher knapp gehaltene Definition von Corporate Identity bietet Regenthal (1996):

„Corporate Identity ist die Summe aller Aktivitäten, mit denen sich das Unternehmen/ die Organisation vor Mitarbeitern, den Zielgruppen und der Öffentlichkeit präsentiert.“ Regenthal (1996, S.13)

Birkigt und Stadler (1994) definieren Corporate Identity etwas umfassender:

„In der wirtschaftlichen Praxis ist Corporate Identity die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und aussen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-) Images - mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichen Rahmen nach innen und aussen zur Darstellung zu bringen.“ (Birkigt & Stadler, 1994; S. 18)

Während Marquis noch die die Wahrnehmbarkeit der organisationalen Identität aufgrund von Artefakten betont, beschreiben die restlichen Definitionen den Prozesscharakter des CI-Konzeptes. Auch Rota (1997) betont den Prozesscharakter der CI:

„Unter Corporate Identity wird der Entwicklungsprozess eines Unternehmens verstanden, nach innen Identifikation und nach aussen Identifizierbarkeit sowie Unterscheidbarkeit zu schaffen. Die Corporate Identity ist dabei der anhaltende Versuch, die Unternehmensvision, die Unternehmensaktivitäten, das Marketing und möglichst auch das Verhalten der Organisationsmitglieder unter eine orientierende Richtlinie zu bringen.“ (Rota, 1997, S. 28ff)

Corporate Identity ist nach Rota (1997) sowohl Ziel als auch Ergebnis einer länger andauernden Entwicklung von Organisationen, die aus mehreren Teilprozessen besteht.

Die genannten Definitionen deuten auch auf die Innen- und Aussenorientierung des CI-Konzeptes hin bzw. auf den Versuch, den Organisationsmitgliedern und der Öffentlichkeit ein Bild der Organisation zu vermitteln. Dieses Bild umfasst die „Summe der charakteristischen Eigenschaften“ (Trux, 1992; S.65) einer Organisation und in der CI widerspiegelt sich die „Leitidee und Geisteshaltung der Organisation“ (Rudolph, 1992; S. 215). Die Definitionen zeigen auf, dass auch die Selbstdarstellung von Organisationen in Inseraten ein Ausdruck ihrer CI ist. Die Selbstdarstellung ist der Versuch, der Öffentlichkeit eine organisationale Identität zu vermitteln, Identifizierbarkeit zu schaffen und ein Image aufzubauen.

Für diese Arbeit wird die Definition von Birkigt und Stadler (1994) favorisiert. Ihre Definition zeigt auf, dass die Unternehmensphilosophie und das Soll-Image als Grundlage der CI betrachtet werden. Sie schildern zudem die zentrale Rolle der CI in der Selbstdarstellung nach innen und aussen. Die organisationale Selbstbeschreibung kann nach Birkigt und Stadler somit als Ausdruck der CI einer Organisation aufgefasst werden.

4.3. Die Entwicklung und die Wirkungen einer Corporate Identity

Eine ganzheitliche Corporate-Identity-Konzeption für Organisationen umfasst nach Regenthal (1996) folgende Punkte:

- Abstimmung aller Denk-, Verhaltens-, Arbeits- und Kommunikationsweisen
- homogenes Erscheinungsbild nach innen und aussen
- strategische Führungssysteme, Grundsätze und Leitlinien
- Stärkung der Mitarbeiter-Identifikation und Motivation
- aktive Gestaltung der Organisationskultur und des Betriebsklimas
- Verbesserung der Arbeits- und Produktqualität
- Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Bekanntheit, der Profilierung und des Images

Einige dieser aufgeführten Punkte geben schon Anhaltspunkte, welche Wirkungen eine Corporate Identity entfalten kann. Der folgende Abschnitt soll diesen Aspekt weiter erläutern.

Corporate Identity hat interne wie auch externe Wirkungen. Auch die Selbstbeschreibung in Stelleninseraten als Ausdruck der CI soll eine gezielte Wirkung entfalten. So kann die Wirkung, die mit der organisationalen Selbstbeschreibung hervorgerufen werden soll, mit den Wirkungen der CI nach Regenthal (1996) und Bromann und Piwinger (1992) gleichgesetzt werden:

Die erhofften externen Wirkungen der CI sind:

- Profilierung der Organisation
- Grössere Bekanntheit
- hoher Wiedererkennungswert und Identifizierbarkeit
- Nachfragesteigerung
- Intensivierung, Stabilisierung der Kundenbeziehungen
- Vertrauensbildung gegenüber Kunden
- durch Gestaltung optimierte Produkte
- Öffentlichkeit gewinnt ein Bild der Organisation
- Vertrauensbildung in der Öffentlichkeit

Die erhofften internen Wirkungen der CI sind:

- Wir-Bewusstsein
- Mitarbeitermotivation
- Erhöhung der Leistungsfähigkeit
- Identifikation der Mitarbeiter
- Ich-Stärkung
- Verbesserung des Betriebsklimas und des Wir-Gefühls
- Stabilisierung der Beziehungen
- Orientierungshilfe
- besseres Wohlbefinden
- emotionale Sicherheit
- Positionsbestimmung und Freiraum
- bringt die Unternehmenskultur (Grundsätze und Werte) zum Ausdruck

Die aufgeführten internen und externen Wirkungen können über die Komponenten einer Corporate Identity erreicht werden. Welche Komponenten dabei die Grundpfeiler der CI darstellen, werden im folgenden Kapitel dargestellt.

4.4. Die Komponenten einer Corporate Identity

In diesem Kapitel werden die Eigenschaften und Komponenten einer Corporate Identity erläutert. Nach Kiessling & Spannagel (1996) besteht die Corporate Identity aus „harten Faktoren“ wie Strategie, Struktur und Norm einer Organisation und aus „weichen Faktoren“ wie Werten, Verhalten und Stil in einer Organisation. CI ist sowohl eine Strategie als auch ein Prozess. Als Strategie bezeichnet CI das „bewusst geplante Vorgehen der Unternehmensführung zur Koordinierung des Verhaltens der Mitarbeiter des Erscheinungsbildes und der Kommunikation der Organisation nach innen und aussen“ (Kiessling & Spannagel, 1996; S. 11). Der Prozesscharakter zeigt sich in der „dauerhaften Entwicklung eines Unternehmens als soziokulturelles Subsystem im gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Gesamtrahmen“ (Kiessling & Spannagel, 1996; S.11). Kiessling und Spannagel (1996) verstehen also unter Corporate Identity das widerspruchsfreie Zusammenwirken von Mitarbeiterverhalten, Unternehmenskommunikation nach innen und aussen und dem Erscheinungsbild auf der Basis des Identitätskerns (Unternehmensphilosophie, Corporate Philosophy).

Corporate Identity wird von Laien oft mit dem Unternehmenserscheinungsbild gleichgesetzt. Goll (2005) betont, dass mit dem Unternehmenserscheinungsbild alleine noch keine Unternehmensidentität geschaffen wird. „Vielmehr gilt es, den eigenen Identitätsanspruch in Einklang mit dem Verhalten des Unternehmens nach innen und aussen zu bringen. Die Unternehmenskultur wird zur Basis der Unternehmensidentität“ (Goll, 2005; S. 243). Die Mittel zur

Erreichung einer einheitlichen Identität sind das Unternehmensverhalten, die Unternehmenskommunikation und das Unternehmenserscheinungsbild. Auch für Regenthal (1996), der sich der Anglizismen bedient umfasst die Corporate Identity die drei Bereiche Corporate Behavior, Corporate Communication und Corporate Design.

Die drei Grundpfeiler der Corporate Identity stellen somit nach Kiessling und Spannagel (1996), Regenthal (1996) und Goll (2005) das Unternehmensverhalten, die Unternehmenskommunikation und das Unternehmenserscheinungsbild dar. Bei Kiessling und Spannagel (1996) ist dabei die Unternehmensphilosophie und bei Goll (2005) die Unternehmenskultur das Fundament für die Grundpfeiler. Bei Birkigt und Stadler (1994) stellt die Unternehmenspersönlichkeit die Basis für die Identitätsbildung dar. Die Corporate Identity weist dabei Strukturähnlichkeiten mit der Ich-Identität auf. Die Unternehmenspersönlichkeit steht im Zentrum des Identitäts-Mix des Unternehmens. Um die Persönlichkeit gliedern sich die Grundpfeiler der CI. Die folgende Abbildung veranschaulicht den Identitäts-Mix der Corporate Identity nach Birkigt und Stadler (1994):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematische Darstellung der Corporate Identity nach Birkigt und Stadler (1994).

Die Unternehmenspersönlichkeit stellt das manifestierte Selbstverständnis der Organisation dar. Unter Unternehmensverhalten wird das schlüssige Verhalten der Organisation verstanden, das sich im Angebotsverhalten, Preis- und Vertriebsverhalten sowie Kommunikations- und Sozialverhalten ausdrückt. In diesen Verhaltensbereichen sollten sich die Ziele und Zwecke der Organisation widerspiegeln. Das schlüssige Verhalten generiert Identität. Die Unternehmenspersönlichkeit stellt sich im Unternehmenserscheinungsbild dar. Hierbei handelt es sich um ein einheitliches Zusammenwirken von Marken-Design, Graphik-Design und Architektur-Design, das sich mit der Entwicklung der Organisation auch weiterentwickeln sollte. Alle Elemente des Identitäts-Mix der Organisation sind Formen der Kommunikation, nämlich mediengebundene Botschaften von einem Sender an einen Empfänger. Unter der Unternehmenskommunikation in engerem Sinne wird die „verbalvisuelle Botschaftsübermittlung“ verstanden (Birkigt & Stadler, 1994; S. 21). Die Kommunikation ist das Instrument mit der höchsten Flexibilität des Identitäts-Mixes. Ein langfristig orientierter Einsatz wie auch ein anlassbedingter Einsatz ist möglich. Das Stelleninserat kann dabei als Instrument der Unternehmenskommunikation betrachtet werden. Der Kommunikationsstil wird inhaltlich durch die Grundsätze des Unternehmensverhaltens bestimmt und formal-visuell durch das Erscheinungsbild geprägt. Im Stelleninserat wird dabei auf den Abdruck des Logos und des Unternehmensschriftzuges geachtet. Auch die Schriftart des Inserates ist ein Bestandteil der identitäts- und designbasierten Unternehmenskommunikation. Oftmals kann es aufgrund des anlassbedingten Einsatzes geschehen, dass mehr zielgruppenorientiert kommuniziert wird, als identitätsgerecht, um eine bestimmte Wirkung zu erreichen. Es kann so zu einer gewissen „Schizophrenie“ im Kommunikationsverhalten der Organisation kommen (Birkigt & Stadler, 1994; S. 22). Auch bei Stelleninseraten ist davon auszugehen, dass die Unternehmenskommunikation nicht immer ein realistisches Abbild des Unternehmens vermittelt, sondern die Darstellung der Attraktivität der inserierenden Organisation als Hauptziel gilt und die Selbstdarstellung etwas „geschönt“ wird.

Zusammenfassend verstehen die Autoren (Birkigt & Stadler, 1994; Regenthal 1996; Kiessling & Spannagel, 1996; Goll, 2005) unter den Grundpfeilern einer Corporate Identity folgendes:

- Das Unternehmensverhalten (Corporate Behavior) wird geprägt durch die Entwicklung der Unternehmenskultur selbst und der Entwicklung der Organisation als Ganzes. Die gelebten Werte werden bewusst gemacht und stellen mit dem Unternehmensleitbild zusammen die Grundlage für das Unternehmensverhalten nach innen und aussen dar. Es wird eine Art von "Codex" festgelegt, der die Regeln und Grundsätze für die Zusammenarbeit, den Führungsstil und die Arbeitsabläufe sowie das Verhalten nach aussen beinhaltet.
- Die Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) ist die strategisch orientierte Kommunikation nach innen und aussen mit dem Ziel, die Einstellungen der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter gegenüber der Organisation zu beeinflussen. Die Mittel dazu sind Public Relations (PR), Marketing, Werbung, Mitarbeiterinformation, und Öffentlichkeitsarbeit.
- Das Unternehmensgestalt (Corporate Design) ist das durch organisationsspezifische Leitlinien und Richtlinien geformte visuelle Erscheinungsbild nach innen und aussen.

Als Ergebnis der Wirkungen der einzelnen Komponenten der CI resultiert nach Regenthal (1996) das Corporate Image. Das Corporate Image ist das Ergebnis der Corporate-Identity-Wirkungen auf die Mitarbeiter, die Zielgruppen und die Öffentlichkeit, entspricht jedoch nicht dem realen Bild der Organisation. Das Corporate Image als Fremdbild kann der Realität aber sehr nahe kommen. Auch in Stelleninseraten wird versucht, ein Image aufzubauen, das nach Regenthal (1996) folgende vier Aspekte beinhaltet:

- Prestige der Organisation (Ansehen, Geltung)
- Vergleichbarkeit mit Konkurrenten
- Vorstellbarkeit von der Organisation (Transparenz, Orientierung)
- Bekanntheit (Kennen der Organisation)

In diesem Kapitel konnte aufgezeigt werden, dass je nach Sichtweise der Autoren (Birkigt & Stadler, 1994; Regenthal 1996; Kiessling & Spannagel, 1996; Goll, 2005) die Corporate Identity auf der Basis der Kultur, der Philosophie oder der Persönlichkeit der Organisationen aufgebaut wird und durch die drei Grundpfeiler gestützt wird. Diese Komponenten sind dafür verantwortlich, dass intern sowie extern eine organisationale Identität vermittelt werden kann und als Ergebnis das Corporate Image resultiert.

4.5. Unternehmensleitbilder und Unternehmensgrundsätze als Grundlage der Entwicklung einer Corporate Identity

Kiessling und Spannagel (1996) betonen, dass ein CI-Konzept und folglich auch die organisationale Selbstdarstellung in Stelleninseraten auf der Basis eines gemeinsamen Identitätskerns oder einer Unternehmensphilosophie aufgebaut werden. Dieser Identitätskern wird oftmals in Form von Unternehmensleitbildern und Unternehmensgrundsätzen festgehalten. In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass die ausformulierten Grundsätze die Basis für die Entwicklung der organisationalen Selbstdarstellung bilden. Die empirischen Erkenntnisse zu den Unternehmensgrundsätzen bilden somit die Grundlage für vorliegende Analyse der organisationalen Selbstbeschreibung. Dieses Kapitel 5 beschäftigt sich mit den in Unternehmensleitbildern und Unternehmensgrundsätzen schriftlich festgehaltenen Zielen und Zwecken einer Organisation. Das Kapitel 5.1. wird die organisationsinternen und -externen Faktoren auflisten, die zur Etablierung von Unternehmensgrundsätzen führen, und Anhaltspunkte liefern, welche Faktoren somit einen Einfluss auf die Entwicklung der organisationalen Selbstbeschreibung haben.

Der Zweck eines Unternehmensleitbildes ist es, geteilte Inhalte bei den Organisationsmitgliedern und ein Bewusstsein der Zusammengehörigkeit zu unterstützen. Nach Neubauer (2003) handelt es sich bei den Unternehmensleitbildern um die schriftliche Ausformulierung des Selbstverständnisses einer Organisation, ihrer Ziele und Aufgaben. Das Unternehmensleitbild wird meist in Form von Unternehmens- und Führungsgrundsätzen verdichtet und konkretisiert. Die Eigenschaften von Leitbildern werden von Gabele und Kretschmer (1986) charakterisiert als „Leitbilder, die wichtige Orientierungshilfen für die soziale und politische Wirklichkeit abgeben; Leitbilder, die das Leben und das Verhalten einzelner beeinflussen und ihre Intentionen auf ein übergeordnetes Ganzes lenken; Leitbilder, die zwar auf konkrete und erreichbare Ziele gerichtet sind, ohne aber 14 Vorschriften- oder unmittelbaren Normcharakter zu besitzen; Leitbilder, die vielmehr offen, interpretationsbedürftig und wandelbar sind“ (Gabele & Kretschmer, 1986.; S. 31).

Unternehmensgrundsätze als die grundlegenden Komponenten der Unternehmensleitbilder werden nach Gabele und Kretschmer (1986) oft auch als unternehmenspolitische Leitsätze und Konzeptionen, Unternehmensphilosophien, Unternehmenszweck, Firmencharta u.a. bezeichnet. Nach Gabele und Kretschmer (1986) haben Unternehmensgrundsätze folgende Funktionen:

- Unternehmenspolitische Leitbilder
- Instrumente der organisationskulturellen Transformation
- Inputs der strategischen Gestaltung

Aus der Sicht von Managern scheinen Unternehmensgrundsätze eine wichtige Funktion für die Unternehmenspolitik zu übernehmen. Eine Umfrage von Ulrich (1981) ergab, dass Unternehmensgrundsätze wichtig für die Klärung und Festlegung von Zielen sind, eine Motivierung der Führungskräfte und Mitarbeiter verursachen können und zudem eine „Unité de doctrine“ schaffen. Die Unternehmensleitbilder und Unternehmensgrundsätze bilden die Basis für die Entwicklung der Corporate Identity und sind ihrerseits ein Ausdruck der Kultur einer Organisation. Unternehmensgrundsätze sind jedoch auch ein Instrument, um die Organisationskultur zu beeinflussen. Die Grundsätze definieren einen Soll-Wert, der angestrebt wird, der jedoch auch von den vorherrschenden Vorstellungen und dem kulturellen Wert- und Normsystem der Organisation abweichen kann. Löffler (1979) unterscheidet hierbei zwischen der Systemkultur und der Formal- bzw. Sollkultur. Die Unternehmensgrundsätze helfen dabei, die Systemkultur der Formalkultur anzunähern. Die Grundsätze bestärken Haltungen, die bereits mit ihnen im Einklang stehen und fördern neue Perspektiven. Die Selbstdarstellung von Organisationen in Stelleninseraten ist somit nicht ein Abbild der realen Systemkultur, sondern vielmehr ein Abbild der Formal- bzw. Sollkultur der Organisation, das über die CI-Komponente Unternehmenskommunikation der Öffentlichkeit vermittelt wird.

4.6. Gründe für die Einführung von Unternehmengrundsätzen in Organisationen

Unternehmensgrundsätze sind auf vielfältige Adressaten ausgerichtet wie z.B. Mitarbeiter, Management, Kunden, Lieferanten, Konkurrenz, Aktionäre und die Öffentlichkeit. Begründungen für die Ausarbeitung von Unternehmensgrundsätzen und folglich auch Einflussfaktoren auf die quantitative und qualitative Entwicklung der organisationalen Selbstdarstellung in Stelleninseraten sind nach Gabele (1981) und Gabele und Kretschmer (1986) folgende:

- Anspruchsvollere Kunden
- Engpässe in den Bezugsquellen
- Stärkere Beteiligung und Motivation der Mitarbeiter
- Einheitliche Orientierung in wachsenden Organisationen (insbesondere in 1960-er Jahren)
- Sozialer und gesellschaftlicher Druck
- Umweltverschmutzung (insbesondere seit den 1970-er Jahren)
- Gesundheitsgefährdung durch Industrie
- Vorgriffe auf erwartete gesetzliche Regelungen
- Zunehmende Verschlechterung des Bildes von Unternehmen in der Öffentlichkeit

Ähnliche Begründungen führt auch Hoffmann (1989) an. Nach Hoffmann wurden seit den 1960-er und 1970-er Jahren auch verstärkt Führungs- bzw. Unternehmensgrundsätze in den Organisationen etabliert. Hier werden chronologische Parallelen zur historischen Entwicklung der Corporate Identity sichtbar. Die historischen Gründe für die Etablierung von Unternehmensgrundsätzen sieht Hoffmann (1989) im verschärften Wettbewerb unter den Organisationen im Marktumfeld und den damit einhergehenden Führungsproblemen in Organisationen. Die Befragung von Führungskräften (Hoffmann, 1989) zeigte deutlich auf, dass Veränderungen im wirtschaftlichen, technologischen, gesellschaftlich-politischen und sozialen Umfeld zur Etablierung von Unternehmensgrundsätzen führen. Insbesondere aggressiver Wettbewerb, technologische Dynamik und Werte- bzw. Einstellungswandel der Organisationsmitglieder erfordert vermehrte Anstrengung zur Bewältigung anstehender Probleme. Aber auch rein zweckrationale Überlegungen, ausgelöst durch öffentliche Zwänge wie z.B. die Umweltschutzdiskussion, können zur Etablierung von Grundsätzen führen (Hoffmann, 1989). Dies betrifft z.B. Organisationen der chemischen Industrie. Hierzu führt Gabele (1981) aufgrund seiner Studien aus, dass „Unternehmensgrundsätze insgesamt gesehen deutlich häufiger bei Unternehmen zu finden sind, die verstärkt der öffentlichen Kritik ausgesetzt sind, vor allem in Branchen, die mit Problemen der Umweltverschmutzung oder gesundheitsgefährdenden Produkten zu tun haben“ (Gabele, 1981; S. 248).

Das Kapitel zeigt auf, dass Unternehmensleitbilder die Identitätsbildung der Organisationsmitglieder unterstützen und die Basis für die Entwicklung von CI-Konzepten bilden. Hierbei wird das Leitbild in Form von Unternehmensgrundsätzen verdichtet, welche den Soll-Wert definieren und auch die Grundlage für die Unternehmenskommunikation darstellen. Die historische Entwicklung der Etablierung von Unternehmensgrundsätzen weist zeitliche Parallelen zur Entwicklung der Corporate Identity auf. Die Faktoren, die zur Etablierung von Unternehmensgrundsätzen geführt haben, können auch als Bestimmungsfaktoren für die Entwicklung der organisationalen Selbstbeschreibung angeführt werden.

Die Inhalte der Unternehmensgrundsätze werden öffentlich über das CI-Instrument Unternehmenskommunikation vermittelt und können anhand der organisationalen Selbstdarstellung in Stelleninseraten ermittelt werden. Die Unternehmenskommunikation soll im folgenden Kapitel vertiefter dargestellt werden.

4.7. Die organisationale Selbstdarstellung als Teil der Unternehmenskommunikation

Verantwortlich für die Gestaltung der organisationalen Selbstbeschreibung in Stelleninseraten sind die Unternehmenskommunikation und Öffentlichkeitsarbeit der Organisation mit dem Ziel, ein positives Image beim potentiellen Stellenbewerber und in der Öffentlichkeit zu erreichen. Die organisationale Selbstdarstellung als Teil der identitätsorientierten Unternehmenskommunikation und deren Zusammenhang mit den Unternehmensgrundsätzen soll in diesem Kapitel erläutert werden.

Die Grundlage für die Unternehmenskommunikation und Öffentlichkeitsarbeit und somit auch für die organisationale Selbstdarstellung bilden die Unternehmensgrundsätze, welche die Ziele bzw. Aufgaben der Organisation beschreiben und die handlungsbestimmenden Grundsätze beinhalten. Die Unternehmensgrundsätze sind ein Instrument dafür, die gesellschaftliche Rolle einer Organisation glaubhaft darzustellen und damit die Massstäbe zu liefern, an denen sich die Organisation messen lassen will. Unternehmensgrundsätze werden durch die Mitarbeiterkommunikation verbreitet und setzen sich als grundlegende Norm- und Wertvorstellungen unter den Organisationsmitgliedern fest. Wichtig ist hierbei die Einsicht in die Sinnhaftigkeit der Unternehmensgrundsätze. Die Unternehmensgrundsätze bilden somit die Grundlage für die Öffentlichkeitsarbeit und die organisationale Selbstdarstellung.

Die organisationale Selbstbeschreibung in Stelleninseraten ist ein Teil der Öffentlichkeitsarbeit von Organisationen. In der Öffentlichkeitsarbeit, die sich primär nach aussen orientiert, soll nach Bromann und Piwinger (1992) ein Eigenschaftsprofil der Organisation entworfen werden, das in knapper Form die Merkmale zusammenfügt, die für das Image der Organisation charakteristisch sind. Das Eigenschaftsprofil sorgt für die Identifizierbarkeit der Organisation in der Öffentlichkeit und prägt ihr Image. Die organisationale Selbstbeschreibung beinhaltet somit ein in Unternehmensgrundsätzen festgehaltenes Eigenschaftsprofil der Organisation, welches durch die Mitarbeiterkommunikation verbreitet wird und eine kurze Zusammenstellung der wichtigsten gewünschten Merkmale der Unternehmenspersönlichkeit darstellt.

Die Unternehmenskommunikation als Grundpfeiler der Corporate Identity ist nach Bromann und Piwinger (1992) ein Instrument zur Vermittlung von Unternehmenskultur sowohl nach innen als auch nach aussen und wesentlich an der Entwicklung der Unternehmenskultur beteiligt. Zudem ist sie das Medium, durch das die Organisationsmitglieder zu einer gemeinsamen Handlungsorientierung finden. Die Unternehmenskommunikation beinhaltet einen aktiven Dialog zwischen dem Unternehmen und der Öffentlichkeit. Die Mitarbeiterkommunikation ist dabei ein zentraler Punkt für eine erfolgreiche Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit. Externe Informationen müssen intern verarbeitet werden und die Organisationsziele müssen durch gut informierte und überzeugte Organisationsmitglieder nach aussen getragen werden. Verantwortlich für die Kommunikation mit der Öffentlichkeit und für die Gestaltung der organisationalen Selbstbeschreibung in Stelleninseraten sind Organisationsmitglieder, die sich intensiv mit den kulturbezogenen Kommunikationsprozessen beschäftigen und die Träger der Informationen zum Eigenschaftsprofil und zu kulturellen Orientierungen der Organisation sind.

In der Öffentlichkeitsarbeit und der Unternehmenskommunikation hat auch das Corporate Design als Teilkomponente der Corporate Identity seine Funktion. Das Corporate Design soll das „Gesicht“ der Organisation sein, der symbolischen Darstellung der Wertvorstellungen dienen und zur Imagebildung beitragen. Das Corporate Design bietet die visuelle Unterstützung der Kommunikation nach innen und aussen und äussert sich in der organisationalen Selbstbeschreibung in Stelleninseraten im Logo und der unternehmensspezifischen Schriftart.

Die Unternehmenskommunikation als Grundpfeiler der Corporate Identity ist zusammenfassend das Instrument der Vermittlung der Kultur und der organisationalen Grundsätze nach innen und aussen. Hierbei wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit und der organisationalen Selbstbeschreibung, unterstützt durch das Corporate Design, versucht, in knapper Form die wesentlichen identitätsorientierten Merkmale der Organisation hervorzuheben und damit ein bestimmtes Image aufzubauen. Die Grundlage hierzu bilden die Unternehmensgrundsätze. Die Inhalte der Unternehmensgrundsätze wiederum werden durch die Kultur der Organisation bestimmt. Das folgende Kapitel widmet sich dem Thema „Organisationskultur“. Dabei wird auch versucht, die Zusammenhänge zwischen der Corporate Identity und der Organisationskultur zu klären.

5. Die Organisationskultur

Wie die Ausführungen zur Corporate Identity und deren Basiskonzepten (Unternehmensleitbilder und Unternehmensgrusätzen) darlegten, ist die Organisationskultur das zentrale Element, welches die Inhalte der Grundsätze, Leitbilder und der CI und folglich auch die Inhalte der organisationalen

Selbstdarstellung in Stelleninseraten bestimmt. Es ist deshalb unumgänglich, die theoretischen Erkenntnisse zur Organisationskultur hier auszuführen. Die wissenschaftlichen Perspektiven von Organisationskultur geben dabei wertvolle Anhaltspunkte, in welcher Theorietradition die vorliegende Untersuchung angesiedelt werden kann. Im Kapitel 5.1. wird dabei der Begriff der Organisationskultur näher erläutert und im Kapitel 5.2. werden die Eigenschaften, Funktionen und Manifestationen von Organisationskultur dargestellt. Das Kapitel 5.3. wird aufzeigen, welche Konzepte die Wissenschaft zum Themenbereich „Organisationskultur“ hervorgebracht hat. Im Kapitel 5.4. wird anschliessend dargestellt, welche Faktoren zur Beschäftigung mit der Kultur von Organisationen geführt haben. Das Kapitel 5.5. wird die Zusammenhänge zwischen der Organisationskultur und der Corporate Identity abschliessend diskutieren.

5.1. Begriffliche Erläuterungen zur Organisationskultur

Die Beschäftigung mit der Kultur von Organisationen fristete lange Zeit ein Schattendasein in der Organisationstheorie und hatte eher supplementären Charakter zu verhaltenswissenschaftlichen oder strukturellen Ansätzen in der Organisationstheorie. Das Thema der Organisationskultur war latent ab den 1950-er Jahren, beginnend mit der wissenschaftlichen Arbeit von Jacques (1951), vorhanden. Die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Thema „Organisationskultur“ hatte ihren Boom aber erst in den 1980-er Jahren. Insbesondere die Management-Literatur beschäftigte sich mit diesem Thema. Die Kultur von Organisationen wurde als zentraler Faktor für den Erfolg von Organisationen erkannt und in der Folge beschäftigte sich auch die Wissenschaft in den Bereichen Ethnologie, Organisationspsychologie, Wirtschaftswissenschaften und Organisationssoziologie mit diesem Themenbereich.

Was unter „Kultur einer Organisation“ zu verstehen ist, darüber besteht auch heute noch kein Konsens. Schwartz und Davis (1981, S. 47) schreiben schon früh hierzu, dass „...getting one’s hand around a company’s culture is like putting one’s hand into a cloud...“. Organisationskultur hat viel mit dem Begriff „Kultur“ zu tun. Ein umfassender wissenschaftlicher Begriff von „Kultur“ beinhaltet nach May (1997) alles, was die Mitglieder einer Gesellschaft oder Organisation denken, wie sie miteinander kommunizieren und welche materiellen Gegenstände sie benutzen. Für den Begriff „Organisationskultur“ existieren im englischen und deutschen Sprachraum je zwei zentrale Begriffe: In der angelsächsischen Literatur hat sich der umfassendere Begriff der „Organizational Culture“ etabliert und gegen den Begriff der „Corporate Culture“ durchgesetzt. Der Begriff der „Corporate Culture“ wurde insbesondere in managementtheoretischen Ansätzen verwendet und bezeichnet die Variable „Kultur eines Unternehmens“ neben weiteren Variablen wie Technologie, Struktur und Strategie. In der deutschsprachigen Literatur wird „Unternehmenskultur“ zwar häufiger verwendet, „Organisationskultur“ ist jedoch wie die „Organizational Culture“ etwas umfassender. Nach Lässig (2002) jedoch wird der Begriff der „Organisationskultur“ heute synonym mit dem Begriff „Unternehmenskultur“ verwendet. Der Begriff „Organisationskultur“ umfasst bei May (1997) und in dieser Arbeit neben Wirtschaftsbetrieben auch Verwaltungsorganisationen, Organisationen im Bereich des Sozial- und Gesundheitswesens, Schulen und Verbände. Der Begriff „Unternehmenskultur“ wird in dieser Arbeit verwendet, falls die zitierten Autoren explizit die Kultur von Firmen betonen.

Kiessling und Spannagel (1996) verwenden z.B. den Begriff „Unternehmenskultur“ und verstehen darunter „die von den Mitarbeitern aller Ebenen in ihren Arbeitszusammenhängen aktuell gelebte Unternehmenswirklichkeit. Organisationen als soziale Systeme entwickeln dabei eine wandelbare Kultur, die für jedes Organisationsmitglied erfahrbar ist. Die Organisationsmitglieder sind sowohl ein Teil des Ganzen und werden von der Kultur geprägt, gleichzeitig gestalten sie die Kultur mit, indem sie die Kultur akzeptieren, mittragen, ablehnen oder sich entziehen“ (Kiessling & Spannagel 1996, S.36).

Die Autoren weisen auf die prägende und tragende Rolle der Organisationsmitglieder bei der Entstehung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur hin und betonen zudem, dass neben den schriftlich niedergelegten Leitbildern und Richtlinien „heimliche“ Regeln und Rituale sowie Verhaltensnormen existieren, die an der Gestaltung der Organisationskultur in hohem Masse mitwirken.

Die Definition von Organisationskultur von Schein (1984) bezieht sich auf die intersubjektiv geteilten und tief verankerten kognitiven Strukturen von Kultur in Organisationen sowie deren Einfluss auf das individuelle und kollektive Verhalten in Organisationen:

„Organisationskultur ist das Muster der Grundannahmen, die eine bestimmte Gruppe erfunden, entdeckt und entwickelt hat, indem sie gelernt hat, ihre Probleme externer Anpassung und interner Integration zu bewältigen und die sich soweit bewährt haben, dass sie als gültig betrachtet werden und deshalb neuen Mitgliedern als die richtige Haltung gelehrt werden sollen, mit der sie im Hinblick auf die genannten Probleme Wahrnehmen, denken und fühlen sollen. (Schein, 1984; S.3)“

Organisationskultur hat somit eine integrierende und handlungsanweisende Funktion, bestimmt die kognitiven Inhalte der Organisationsmitglieder sowie deren Handlungen. Auch Holleis (1987) bestimmt die Organisationskultur als ein konsistentes Muster:

„Unternehmenskultur (Organisationskultur) im engeren Sinne ist die Gesamtheit der im Unternehmen (in einer Organisation) - bewusst oder unbewusst - symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, wie sie im Denken, Sprechen, und Handeln der Unternehmensangehörigen (Organisationsmitglieder) regelmässig zum Ausdruck kommen“ (Holleis 1987, S. 17)

Die Definitionen von Holleis und Schein beschreiben Kultur als ein umfassendes Muster, das integrativ alle Ebenen der Organisation einbettet. Gregory (1983) betont die heterogenen Aspekte der Organisationskultur und deren Einfluss auf die Entstehung von Subkulturen in einer Organisation:

„More researchers have emphasized the homogenity of culture and its cohesive function than its divisive potential. [...] many organizations are most accurately viewed as multicultural. Subgroups with different occupational, divisional, ethnic, or other cultures approach organizational interactions with their own meanings and senses of priorities” (Gregory 1983, S. 359).

Martin (1992) betont den wechselnden und nicht eindeutig feststehenden Charakter von Organisationskultur:

„From a Fragmentation perspective, then, an organizational culture is a web of individuals, sporadically and loosely connected by their changing positions on a variety of issues. Their involvement, their subcultural identities, and their individual self-definitions fluctuate depending on which issues are activated at a given moment” (Martin 1992; S. 153).

Pümpin, Kobi und Wüthrich (1985) wie auch Rühli (1991) betonen, dass die Kultur das Erscheinungsbild des Unternehmens prägt:

„Unter dem Begriff Unternehmenskultur verstehen wir die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen“. (Pümpin, Kobi & Wüthrich, 1985; S. 8)

„Die Unternehmenskultur umfasst die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitbedingten und (teilweise) beeinflussbaren kollektiven Werte, Normen und Wissensbestände in einem Unternehmen, welche mit emotionalem Engagement gehalten werden und sich in vielfältigen Artefakten äussern, und die das Verhalten der Betriebsangehörigen und damit letztlich das Betriebsgeschehen (Erfolg) sowie das Erscheinungsbild nach aussen beeinflussen.“ Rühli (1991, S. 15)

Die Definitionen zeigen auf, dass die Kultur von Organisationen sich wohl in Artefakten, dem Denken, Sprechen und Handeln äussert, aber unmöglich ganzheitlich erfassbar ist. Die Kultur wird wohl geteilt, ist jedoch auch fragmentiert, von subkulturellen Strömungen beeinflusst und wandelt sich auch sehr schnell. Die Definition von Rühli (1991) geht davon aus, dass die Kultur gestaltbar ist und weist wie Pümpin et al (1985) darauf hin, dass die Kultur von Organisationen ihr Erscheinungsbild prägt.

Den meisten Definitionen ist gemeinsam, dass die Kultur die in einer Organisation vorherrschenden Grundannahmen, Normen und Werte umfasst. Diese Elemente bilden inhaltlich den kulturellen Kern und die Identifikationsbasis für die Organisation und ihre Mitglieder. Die Organisationskultur mit ihren Grundannahmen, Normen und Werten bildet somit die Basis für die Entwicklung von Unternehmensgrundsätzen, Unternehmensleitbildern und die inhaltliche Ausrichtung der Corporate Identity. Die Grundsätze, Leitbilder und die CI entsprechen Soll-Bildern, die die Kultur bzw. den Ist-Zustand von Organisationen in bestimmte Richtungen lenken sollen. Diese Soll-Bilder bilden die Grundpfeiler für die Unternehmenskommunikation und die Öffentlichkeitsarbeit. Somit ist die Kultur von Organisationen ein gestaltbares Element und ein zentraler Faktor, der festgehalten in Grundsätzen, Leitbildern und CI-Konzepten, die inhaltliche Ausrichtung der organisationalen Selbstdarstellung in der Öffentlichkeit und auch in Stelleninseraten mitbestimmt.

5.2. Eigenschaften, Funktionen und Manifestationen von Organisationskultur

Die Organisationskultur hat nach Kasper (1987) und Drepper (1992) u.a. in Anlehnung an Weber (1972), Kieser (1984) und Matenaar (1983) folgende Charakteristika: Organisationskultur ist ein soziales Phänomen, ist verhaltenssteuernd, ist ein Produkt kollektiven und individuellen Handelns, muss allgemein akzeptiert sein, ist tradiert, erlernbar, anpassungsfähig und nicht direkt fassbar. Nach Schein (1984) ist die zentrale Funktion der Organisationskultur die Verringerung der Ängste von Führungskräften und Mitarbeitern, da eine Urangst des Menschen darin besteht, in einem sozialen System ohne Regeln leben zu müssen. Kulturelle Phänomene präsentieren sich demnach als „tiefe und grundlegende Wurzeln der Sicherheit“ (Schein, 1984; S. 36). Nach Bromann und Piwinger (1992) hat die Kultur einer Organisation wie die Corporate Identity eine Identifikations-, Orientierungs-, Motivations- und Legitimationsfunktion. Auch bei Ulrich (1984) zeigt sich, dass das Konzept der Corporate Identity eine ähnliche Funktion erfüllt wie die Organisationskultur, wobei die Organisationskultur im Gegensatz zur CI nicht strategisch geplant und festgelegt ist. Nach Ulrich (1984) konstituiert die Organisationskultur die kulturelle Identität, vermittelt einen Sinnzusammenhang unternehmerischen Handelns und unterstützt das Verständigungspotential. Eine erfolgreiche Kulturentwicklung setzt voraus, dass versucht wird, die Inhalte einer Organisationskultur möglichst in ihrer Gesamtheit zu erfassen und zwischen Ist- und Soll-Kultur (Leitbild, Grundsätze) unterschieden wird. Sie hat somit die Funktion der Umsetzung einer Soll- Kultur.

Bromann und Piwinger (1992) differenzieren die Inhalte einer Organisationskultur nach deren Funktion für den Ist-Zustand und den Soll-Zustand und deren Position innerhalb des Kulturfeldes. Hierfür entwickeln sie ein Schema, welches aufzeigt, welche kulturellen Elemente eher dem kulturellen Kern oder eher der kulturellen Oberfläche zuzuordnen sind und inwiefern sie die organisationale Wirklichkeit und die organisationalen Ansprüche repräsentieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Inhalte einer Organisationskultur nach Bromann und Piwinger (1992)

Das Schema zeigt auf, welche kulturellen Elemente für die sichtbare Manifestation der Organisationskultur verantwortlich sind und veranschaulicht die zahlreichen kulturellen Elemente mit ihrer Funktion für den Ist- bzw. Sollzustand.

Das Schema zeigt auf, dass z.B. die Wertvorstellungen und das Selbstverständnis Elemente des Ist- Zustandes und der Organisationswirklichkeit sind und den kulturellen Kern verkörpern. Gleichzeitig symbolisieren die Unternehmensgrundsätze und Leitbilder den Soll-Zustand und die Ansprüche an die Organisation im kulturellen Kernbereich. Während das Organisationsverhalten die organisationale Realität abbildet bzw. der Wirklichkeit entspricht und eher die kulturelle Oberfläche der Organisation zeigt, ist die Öffentlichkeitsarbeit (PR) eher ein Repräsentant des „Wünschenswerten“ bzw. des Soll-Zustandes. Das Schema zeigt somit auch auf, dass die organisationale Selbstdarstellung in Stelleninseraten den Soll-Zustand einer Organisation symbolisiert und aufgrund der Vermittlung durch das CI-Instrument Öffentlichkeitsarbeit auch eher die kulturelle Oberfläche zeigt.

Nach Neuberger und Kompa (1987), Bromann und Piwinger (1992) und Lässig (2002) manifestiert sich die Organisationskultur in folgenden Bereichen: in strukturellen Eigenschaften, in strategischen 23 Komponenten der Unternehmenspolitik, im praktizierten Führungsstil, im Betriebsklima, in Handlungsstrukturen, (z.B. Rituale, Zeremonien), im verbalen Verhalten und im äusseren Erscheinungsbild (Corporate Identity). Nach Neuberger und Kompa (1987) ist die Kultur die Grundlage fast sämtlicher organisationaler Strukturen, Prozesse sowie intra- und interorganisationaler Interaktionen. Die CI ist ein zentrales Element, in dem sich die Kultur einer Organisation ausdrückt. Somit ist auch das Stelleninserat ein Medium, in dem sich die Kultur einer Organisation manifestiert. Sichtbar wird dabei ein Sollbild an der kulturellen Oberfläche der Organisation.

5.3. Die Organisationskultur als Gegenstand der Wissenschaft

In diesem Kapitel werden die zentralen Ansätze der Organisationskulturforschung dargestellt. Im Wesentlichen haben sich wie das Kapitel 5.3.2. aufzeigt drei Ansätze der Betrachtungsweise von Organisationskultur herausgebildet: der Variablenansatz, der Metaphernansatz und der Ansatz der Organisationskultur als dynamisches Konstrukt. Vorab soll im Kapitel 5.3.1. einleitend aufgezeigt werden, wie die Organisationskultur ins Zentrum der Organisationsforschung gerückt ist und die Betrachtung der Organisation als rationales Konstrukt zurückgewiesen wurde.

5.3.1. Die Abkehr vom Modell der Organisation als rationales Konstrukt

Der Erkenntnisstand der in den 1970-er Jahren weit verbreiteten und rein strukturell orientierten Kontingenzforschung konnte die Organisationsforscher nicht befriedigen. Die Weltbilder von Organisationen beinhalteten die Vorstellung von Organisationen als Maschinen oder Organismen, die dem Komplexitätsniveau menschlicher Aktivitäten nicht gerecht wurden. Der Praxisbezug war abhanden gekommen. Die in der Organisationstheorie lange vorherrschenden Rationalitätsprämissen bezüglich organisatorischer Handlungs- und Entscheidungsprozesse (vgl. u.a. Perrow 1981; Luhmann 1988; Türk 1989) bestanden darin, „Organisationen und ihren Akteuren eine allgemein verbindliche Rationalität zu unterstellen oder Prozesse in Organisationen an den eigenen wissenschaftlichen Rationalitätsvorstellungen zu messen“ (vgl. May 1997, S. 17).

Die Einwände gegen die Rationalitätszuschreibung bei Organisationen werden von Becker et al. (1988) aufgezeigt:

„Grob gesprochen waren es vor allem sechs Problemkomplexe, die der schlüssigen organisationstheoretischen Ausarbeitung funktionaler Rationalität zu schaffen machten: erstens die so offenkundig begrenzte Rationalität menschlicher Individuen, zweitens die Vielfalt von Zielen und Interessen der Organisationsmitglieder, drittens eine gewisse Anarchie organisationaler Entscheidungsprozesse, viertens machtpolitische Beeinträchtigungen der Effizienz

von Problemlösungen, fünftens die Vielfalt kulturell bedingter Weltdeutungen und Wahrnehmungsweisen - und in gewisser Weise dadurch ausgelöst und dies alles zusammenfassend - die systemtheoretische Frage nach der Funktion von Zwecken in Organisationen und den Grenzen des Denkens in Kategorien von Zweck und Mittel überhaupt“ (Becker et al. 1988, S. 90f.).“

Mit der Thematisierung von Kultur in Organisationen wurde in der Organisationstheorie schliesslich von der Rationalitätsprämisse abgerückt. Rationalität ist oftmals nur eine Fassade (vgl. Meyer & Rowan 1977; Meyer & Scott 1983), mit deren Hilfe Organisationen sich gegenüber ihrem Umfeld legitimieren. Die Konzepte in der Organisationskultur gehen davon aus, dass die Ziele der Organisation keineswegs immer mit den Zielen der Organisationsmitglieder einhergehen und deshalb „die Zielvorstellungen der Organisation allein eine Organisation nicht zusammenhalten können, zumal sie nicht für alle Organisationsmitglieder als gleich anzusetzen sind“ (vgl. May 1997, S. 25). Zweckrationalität ist somit selbst ein Mythos, der die Organisationstheorie lange dominiert hat, jedoch den individuellen Zielen und Bedürfnissen und dem Handeln der Akteure in der Organisation nicht Rechung trägt. Theoretische Ansätze der Organisationskultur hinterfragen folglich die Rationalitätsprämissen und entlarven sie als idealisierte und vereinfachte Konstruktionen. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass bei organisationskulturellen Ansätzen nicht-rationale Sichtweisen der Organisation ins Zentrum gerückt sind.

Organisationen kann somit nicht ohne Zweifel Zweckrationalität zugesprochen werden. Hier kann der Bogen zu den Erläuterungen zu den Unternehmensgrundsätzen und dem Corporate-Identity- Konzept gezogen werden: Die Grundsätze, CI-Konzepte und Selbstbeschreibungen stellen ein Soll- Bild und somit auch eine rationale Fassade dar, die möglicherweise aus Legitimitätsgründen entworfen worden sind und nicht der organisationalen Realität entsprechen. Der Ausgangspunkt für die intensive Beschäftigung der empirischen Wissenschaft mit der Organisationskultur war die Untersuchung von Peters und Waterman (1982), welche die Ausgestaltung der Organisationskultur als zentralen Faktor für den Erfolg einer Organisation anführten. Die Untersuchung von Barley, Meyer und Gash (1988) zeigt auf, wie sich das Thema der Organisationskultur in der Wissenschaft und der Beraterpraxis aufgrund von Zeitschriftartikeln entwickelt hat. Sie veranschaulichen anhand einer Graphik die konjunkturelle Entwicklung des Themas von 1975 bis 1985. Ab dem Jahr 1982 ist eine deutliche Zunahme der Anzahl Artikel zu beobachten. Von 1982 bis 1985 steigt die Anzahl Artikel von 20 auf 120 pro Jahr. Für die Wissenschaft und Unternehmenspraxis ist die Organisationskultur ab den frühen 1980-er Jahren ein zentrales Thema und findet eine weite Verbreitung.

Die Ausführungen zeigen auf, dass Ende der 1970-er und zu Beginn der 1980-er Jahre nicht- rationale Sichtweisen von Organisationen ins Zentrum des Interesses gerückt sind. Mit der Thematisierung von Kultur in Organisationen wurde in der theoretischen Betrachtung von Organisationen von der Rationalitätsprämisse abgerückt. Die Rationalitätszuschreibungen wurden als vereinfachte und idealisierte Konstruktionen entlarvt. Diese Erkenntnisse führten in den 1980-er Jahren zum Aufkommen der Organisationskulturforschung, von der sich die Wissenschaft bessere Erklärungsmodelle für die Strukturen und Prozesse in Organisationen erhoffte.

5.3.2. Die wissenschaftlichen Perspektiven von Organisationskultur

Es bestehen zahlreiche theoretische Ansätze zur Organisationskultur. Die Autoren Smircich und Calas (1987), Turner (1990) und Jeffcut (1994) sprechen von einem „organizational culture chaos“. Im Zuge der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Organisationskultur haben sich durch die Unterscheidung der Betrachtungsweise, ob Organisationen Kulturen sind oder eine Kultur haben, im Wesentlichen drei Richtungen bzw. methodische Zugangsweisen entwickelt: der Variablenansatz, der Metaphern-Ansatz und die Organisation als dynamisches Konstrukt. Die Vertreter des Variablenansatzes gehen davon aus, dass Organisationen eine Kultur haben, während der Metaphern-Ansatz („root metaphor“, Smircich, 1983) davon ausgeht, dass Organisationen eine Kultur seien. Die Organisation als dynamisches Konstrukt ist eine Synthese des Variablenansatzes und des Metaphernansatzes. Beim dynamischen Konstrukt sind Organisationen Kulturen und haben kulturelle Aspekte.

Die drei aufgeführten Betrachtungsweisen sind zentral bei der Untersuchung von Organisationskulturen und auch für diese Arbeit. Die vorliegende Untersuchung gliedert sich in den Rahmen des Variablenansatzes. Es wird im Folgenden davon ausgegangen, dass Organisationen eine Kultur haben. Die Kultur wird als Variable aufgefasst, die auch gestaltbar ist. Unternehmensgrundsätze, Leitbilder und die CI sind auf der Grundlage der Organisationskultur bewusst entwickelte Konzepte, die versuchen, den Organisationsmitgliedern und der Öffentlichkeit eine organisationale Identität zu vermitteln. Die vorliegende Arbeit konzipiert somit die Kultur bzw. die Selbstdarstellung in Stelleninseraten auf der Basis der CI und Unternehmensgrundsätze als Variable. Die Variation dieser Variablen aufgrund der strukturellen Einflüsse Branchenzugehörigkeit, Grösse und geographische Lage soll untersucht werden. Auch Zusammenhänge zwischen kulturellen Artefakten sollen untersucht werden mit dem Ziel, Kulturtypen bzw. Selbstdarstellungstypen zu identifizieren.

5.4. Auslöser für die Beschäftigung der Wirtschaft mit dem Thema „Organisationskultur“

Nicht nur die Wissenschaft, sondern auch die Wirtschaft beschäftigte sich ab den 1980-er Jahren intensiv mit dem Thema Organisationskultur. Die Gründe für diesen Boom sind vielfältig. Die organisationsinternen Ursachen, die zur Beschäftigung mit dem Thema Organisationskultur geführt haben, werden im Kapitel 5.4.1. dargestellt. Im Kapitel 5.4.2. wird das Aufkommen der CI- und Organisationskulturkonzepte in den Bereichen der Wirtschaft dargestellt. Die Ausführungen liefern somit Hinweise, auf welche Faktoren die Entwicklung von Soll-Bildern und somit auch auf die Selbstdarstellung von Organisationen in Stelleninseraten von 1950 bis 2000 zurückgeführt werden kann.

5.4.1. Organisationsinterne Faktoren der Entstehung von Organisationskultur

Auf der organisationsinternen, mikrokulturellen Ebene zeichnete sich nach Heinen (1981) Ende der 1970-er Jahre bei den Organisationsmitgliedern eine Identitätskrise ab. Es konnte ein schleichender Identitätsverlust der Organisationsmitglieder vor allem bei Grossorganisationen beobachtet werden. Dieser Identitätsverlust war die Ursache für die allgemeine Reflexion über die Kultur und Ziele der Organisationen. Mittmann (1991) (vgl. auch Birkigt & Stadler (1994)) listet drei Faktoren auf, die zum „Verlust einer glaubwürdigen, in sich geschlossenen und integrationsfähigen ideellen Identität des Unternehmens“ (Mittmann, 1991; S. 41) geführt haben.

Tabelle 1: Ursachen für den Identitätsverlust in Organisationen nach Mittmann (1991).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weitere Ursachen, die zum Verlust der organisationsinternen Identität geführt haben, sind nach Birkigt und Stadler (1994, S. 15):

- Das zunehmende Auseinandertreten von Selbstverständnis und Fremdverständnis durch die Auflösung des verbindlichen Sozialkodexes
- Der wachsende Rollenkonflikt des Subjekts (des Individuums, der Gruppe) im Widerstreit seiner sozialen Funktion mit seinen egoistischen Interessen
- Im Organisationsbereich die sich oft bis zum Chaotischen steigernde Vielfalt von Zielen, Zwecken, Tätigkeitsgebieten, Mitarbeiterinteressen und Marktaktivitäten

Den Hintergrund für den organisationsinternen Identitätsverlust stellen generelle Entwicklungen des gesellschaftlichen Systems dar. Dies sind zum einen wie auch bei Heinen (1981) die Enttraditionalisierung, die in Organisationen auftritt, wenn die Bezugnahme zur Gründerpersönlichkeit der Organisation verschwindet. Die Legitimierung von Werten und Normen überzeugt nicht mehr und die kollektive Identität verschwindet. Zusätzlich können auch Rationalisierungsprozesse Zielkonflikte innerhalb der Organisation verursachen. Diese Gründe führen dazu, dass verbreitet Orientierungshilfen innerhalb der Organisation gefordert werden, um die allgemeine Unsicherheit zu verringern. Insbesondere wachstumsstarke Organisationen wurden und werden mit diesen Problemen konfrontiert. Die Entwicklung von Unternehmenszielen, Grundsätzen und eines CI-Konzeptes kann einen Beitrag dazu leisten, solche Konflikte zu mildern. Einen wesentlichen Einfluss auf die Entstehung von Organisationskulturkonzepten haben auch organisationsexterne Einflüsse. Diese werden im folgenden Kapitel aufgeführt.

5.4.2. Organisationsexterne Faktoren der Entstehung von Organisationskultur

Organisationen agieren im Spannungsfeld zwischen ökonomischen Zwängen und gesellschaftlichen Ansprüchen. Der Einfluss von Anspruchsgruppen auf die Organisation wird in der Theorie im Rahmen des Stakeholder-Approaches von Freeman (1984) diskutiert. Die Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder sind in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen angesiedelt. Die Kernthese des Stakeholder-Approaches lautet, dass sich Ansprüche gegenüber einer Organisation nicht ausschliesslich über Kapital, Verträge und den Markt regeln lassen, sondern auch die Betroffenheit von Anspruchsgruppen durch unternehmerische Handlungen bzw. Nicht-Handlungen in stärkerem Masse berücksichtigt werden müssen. Diese Gruppen können der Organisation gegenüber auch feindlich gestimmt sein. Mangelnde Sensibilität in der Wahrnehmung gesellschaftlicher Problemlagen kann den internen und externen Konsens gefährden, der langfristig für eine wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmenspolitik unerlässlich ist. Zeitgemässe oder sogar der Zeit vorauseilende Leitbilder im Umgang mit gesellschaftlichen Problemen können Präferenzen unterschiedlichster Bezugsgruppen für die Organisation schaffen, die möglicherweise Wettbewerbsvorsprünge am Markt sichern oder vergrössern (Dierkes, 1992). Organisationen müssen also diese Herausforderungen in ihrer Umwelt erkennen und selektiv in ihre Politik aufnehmen und in Unternehmensgrundsätzen festhalten. Dies führt somit auch zu einem Wandel der Öffentlichkeitsarbeit und dem organisationalen Selbstbild.

Der Einfluss der kulturellen Umwelt wird von verschiedenen Autoren (Scheuss, 1985; Kasper, 1987; Fank, 1997) vertiefter besprochen. Es existieren unterschiedliche und hierarchisch differenzierbare Kulturebenen, die die Kultur von Organisationen beeinflussen. Auf der makrokulturellen Ebene können sechs zentrale Faktoren angeführt werden, die zur intensiven Beschäftigung mit Kultur und zur Entwicklung von Unternehmensgrundsätzen und Corporate-Identity-Konzepten geführt haben. Nach Rosenstiel (1993), Körner (1993) und Kasper (1987) lässt sich zusammenfassend festhalten, dass folgende Faktoren zu einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Thema „Organisationskultur“ geführt haben:

- das Erschrecken vor der (vermeintlichen) Überlegenheit der japanischen Unternehmen („Japanschock“)¹,
- neue Technologien und die Verschärfung des nationalen und internationalen Wettbewerbs,
- die Ansprüche der Öffentlichkeit²,
- der Wandel der Wertorientierung in den westlichen Industriegesellschaften,
- das homogene Angebot auf dem Markt für Dienstleistungen³,
- die Informationsüberlastung und damit einhergehend der Verlust einer eigenständigen Position in der Informationsflut,
- die Partikularisierung der Organisation,
- das Erkennen der Grenzen rationaler und technokratischer Unternehmens- und Personalführung,
- die Krise der Kontingenzforschung und der Betrachtung der Organisation als rationales System,
- die populärwissenschaftliche Veröffentlichung von Peters und Waterman (1982) mit

Thematisierung der Bedeutung der „gelebten“ Wertsysteme einiger „exzellenter“ multinationaler Konzerne für den Erfolg dieser Organisationen Der in der Literatur am meisten zitierte und somit zentralste Anstoss zur vermehrten und intensiveren Beschäftigung mit dem Themengebiet Organisationskultur in der Praxis ist der „Japanschock“. Hierbei handelt es sich um die Annahme, dass japanische Unternehmen aufgrund ihrer intensiv gepflegten und konsequent umgesetzten Firmenkultur wirtschaftliche Vorteile im Weltmarkt errungen haben. Mit Organisationskulturformen beschäftigen sich aufgrund der grossen Bedeutung für die Organisationspraxis von Beginn an sowohl Wissenschaftler, Berater wie auch Manager. Drepper (1992) weist darauf hin, dass das Thema der Organisationskultur für die Wirtschaft und die Unternehmensberatung als Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg von Organisationen von grosser Bedeutung ist und deshalb seit Beginn der 1980-er Jahre einen grossen Interessensaufschwung erfahren hat.

Abgesehen vom Japanschock haben sich die Faktoren wie die Entwicklung neuer Technologien und die Verschärfung des Wettbewerbs, der Wertewandel, die Informationsüberlastung und die Ansprüche der Öffentlichkeit über einen längeren Zeitraum entwickelt und multipliziert, so dass die organisationsexternen Faktoren zusammen mit den organisationsinternen Faktoren mit der Zeit zu einer Reflexion über die eigene organisationale Kultur und zur Entwicklung von Identitätskonzepten geführt haben. Dieser Prozess hat mit hoher Wahrscheinlichkeit auch einen Einfluss auf die organisationale Selbstbeschreibung in Stelleninseraten gehabt. In welcher Art und Weise sich die Reflexion über die eigene Organisationskultur auf die Selbstbeschreibung ausgewirkt hat, werden die Analysen im Auswertungsteil dieser Arbeit aufzeigen.

Wie nun die Konzepte von Organisationskultur und der Corporate Identity zusammenhängen, soll das folgende Kapitel aufzeigen.

5.5. Organisationskultur und Corporate Identity

Verschiedene Autoren haben sich mit den Zusammenhängen zwischen CI und dem Organisationskulturkonzept auseinandergesetzt. Aber auch Zusammenhänge zwischen Unternehmensgrundsätzen und der Organisationskultur werden diskutiert. Diese Sichtweisen sollen hier aufgeführt und diskutiert werden.

[...]

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¹ Ouchi (1981) untersuchte die Kulturen japanischer Organisationen und verglich diese mit amerikanischen

Organisationen. Er kam zu dem Schluss, dass japanische Organisationen durch die nationale Kultur geprägt sind und Stabilität, Gemeinschaftsorientierung und homogene Werthaltungen aufweisen, während die amerikanischen Organisationen durch Mobilität, Individualismus und einer Werteheterogenität geprägt seien. Dies war der Ausgangspunkt für eine breite Diskussion um die Organisationskultur.

² Die Anforderungen an die Organisationen betreffen dabei nach Körner (1993; S. 72ff) die Kernbereiche Arbeitswelt, Umwelt, soziale Verantwortung und Forschung. Produkte und Dienstleistungen von Organisationen werden nicht allein aufgrund ihrer materiellen Bedürfniserfüllung, sondern auch aufgrund ihres Beitrages zur Verbesserung der Lebensqualität und zur gesellschaftlichen Problemlösung beurteilt. Es wird die Legitimitätsfrage gestellt.

³ Die Gründe für die homogene Branchenkultur im Finanzdienstleistungs- oder Erdölsektor sind einerseits die Homogenität in der Fachausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die Austauschbarkeit der Produkte. Auch die Konditionenpolitik ist sehr ähnlich. Der Entscheid eines Kunden für ein bestimmtes Unternehmen hängt sehr stark von dessen Vorstellungen und Vorurteilen ab. Organisationen müssen somit verstärkt über Identitäts- und Imagewerbung Kunden an sich binden. Homogenität in der Fachausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die Austauschbarkeit der Produkte. Auch die Konditionenpolitik ist sehr ähnlich. Der Entscheid eines Kunden für ein bestimmtes Unternehmen hängt sehr stark von dessen Vorstellungen und Vorurteilen ab. Organisationen müssen somit verstärkt über Identitäts- und Imagewerbung Kunden an sich binden. Homogenität in der Fachausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die Austauschbarkeit der Produkte. Auch die Konditionenpolitik ist sehr ähnlich. Der Entscheid eines Kunden für ein bestimmtes Unternehmen hängt sehr stark von dessen Vorstellungen und Vorurteilen ab. Organisationen müssen somit verstärkt über Identitäts- und Imagewerbung Kunden an sich binden. Homogenität in der Fachausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die Austauschbarkeit der Produkte. Auch die Konditionenpolitik ist sehr ähnlich. Der Entscheid eines Kunden für ein bestimmtes Unternehmen hängt sehr stark von dessen Vorstellungen und Vorurteilen ab. Organisationen müssen somit verstärkt über Identitäts- und Imagewerbung Kunden an sich binden. Homogenität in der Fachausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die Austauschbarkeit der Produkte. Auch die Konditionenpolitik ist sehr ähnlich. Der Entscheid eines Kunden für ein bestimmtes Unternehmen hängt sehr stark von dessen Vorstellungen und Vorurteilen ab. Organisationen müssen somit verstärkt über Identitäts- und Imagewerbung Kunden an sich binden. Homogenität in der Fachausbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die Austauschbarkeit der Produkte. Auch die Konditionenpolitik ist sehr ähnlich. Der Entscheid eines Kunden für ein bestimmtes Unternehmen hängt sehr stark von dessen Vorstellungen und Vorurteilen ab. Organisationen müssen somit verstärkt über Identitäts- und Imagewerbung Kunden an sich binden.