Die internationale Standortentscheidung eines mittelständischen Unternehmens der Automobilzulieferindustrie

Chancen und Risiken am Standort Brasilien


Diplomarbeit, 2000

73 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einführung
1. Problemstellung
2. Ziele und Aufbau der Arbeit

B. Relevante Aspekte einer internationalen Standortwahl
1. Begriffsdefinition - Internationale Standortwahl
2. Die Globalisierung der deutsche Automobilindustrie
3. Die Bedeutung Südamerikas für die deutsche Automobilindustrie

C. Determinanten der internationalen Standortwahl (am Beispiel Brasilien)
1. Formen, Arten und Motive einer Auslandsinvestition
1.1. Formen der Investition
1.1.1. Joint Venture
1.1.2. Akquisition
1.1.3. Neugründung
1.2. Branchenspezifische Art der Investition
1.2.1. Repräsentanz
1.2.2. Vertriebsgesellschaft
1.2.3. Verbundfertigung
1.2.4. Montage
1.2.5. Produktion
1.3. Motive einer Direktinvestition
2. Standortfaktoren
2.1. Unternehmensexterne Standortfaktoren
2.1.1. Wirtschaftliche Standortbedingungen
2.1.1.1. Absatzmarkt/Allg. Geschäfts- u. Lebensbedingungen
2.1.1.2. Wettbewerb- / Konkurrenzsituation
2.1.1.3. Investitionsklima in wirtschaftlicher Sicht
2.1.1.4. Infrastruktur
2.1.1.4.1. Telekommunikation
2.1.1.4.2. Energiewirtschaft
2.1.1.4.3. Transport und Verkehr
2.1.1.4.4. Grundstückskosten für Industrieanlagen
2.1.1.5. Arbeitsmarkt
2.1.1.5.1. Lohnniveau
2.1.1.5.2. Arbeitslosigkeit, Gewerkschaften
2.1.1.5.3. Ausbildungsstand
2.1.1.6. Inflation
2.1.2. Politische Standortbedingungen
2.1.2.1. Steuerrecht
2.1.2.1.1. Bundessteuern
2.1.2.1.2. Ländersteuern
2.1.2.1.3. Gemeindesteuern
2.1.2.2. Institutionelle Marktbarrieren
2.1.2.3. Wirtschaftsförderung
2.1.2.4. Politisches Risiko
2.1.2.4.1. Staatsverschuldung
2.1.2.4.2. Kontinuität der Wirtschaftspolitik
2.1.2.4.3. Politisches System
2.1.3. Rechtliche Faktoren
2.1.3.1. Rechtssystem
2.1.3.2. Gesetzgebung für Direktinvestitionen
2.1.4. Sonstige Standortbedingungen
2.1.4.1. Kulturelle / Soziale Bedingungen
2.1.4.1.1. Kulturelle Affinität zwischen Gastland und Unternehmen
2.1.4.1.2. Mentalitätsunterschiede
2.1.4.1.3. Religionsunterschiede
2.1.4.1.4. Sprachunterschiede
2.1.4.2. Geografische Bedingungen
2.1.4.2.1.1. Topografie
2.1.4.2.1.2. Klima
2.2. Unternehmensinterne Standortfaktoren

D. Die grundsätzlichen Phasen einer internationalen Standortbestimmung
1. Überblick über den Ablauf einer Standortwahl
2. Die Initiativphase
3. Die Konzeptphase
4. Die Bewertungsphase
4.1. Das Scanning (Ländervorauswahl)
4.2. Die Makroanalyse (Grobanalyse)
4.2.1. Die Ermittlung von Auswahlkriterien
4.2.1.1. Volkswirtschaftliche Kriterien
4.2.1.2. Betriebswirtschaftliche Kriterien
4.2.2. Die Informationsbeschaffung
4.2.3. Die Informationsverarbeitung / Grobauswahl
4.3. Die Mikroanalyse (Feinanalyse)
5. Die Entscheidungsphase
6. Zusammenfassung

E. Fazit

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abbildungs- / Tabellenverzeichnis

Abbildungen:

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Der Kreis der Direktinvestitionen

Abb. 3: Der Einfluss der Arten von Direktinvestitionen in der Kfz-Industrie

Abb. 4: Die Entwicklung des brasilianischen Kfz-Bestandes

Abb. 5: Die Entwicklung der brasilianischen Pkw-Produktion

Abb. 6: Die Entwicklung der brasilianischen Arbeitslosenquote

Abb. 7: Die Entwicklung der brasilianischen Inflation

Abb. 8: Die Marktattraktivität Brasiliens im Vergleich zu anderen Ländern

Abb. 9: Die Entwicklung der brasilianischen Auslandsverschuldung

Abb.10: Der Zufluss ausländischer Direktinvestitionen nach Brasilien

Abb.11: Der brasilianische Devisenbestand

Abb.12: Die Sitzverteilung im brasilianischen Abgeordnetenhaus

Abb.13: Die Sitzverteilung im brasilianischen Senat

Abb.14: Die Struktur der internationalen Standortentscheidung

Abb.15: Unternehmensinterne Quellen

Abb.16: Unternehmensexterne Quellen

Tabellen:

Tab. 1: Die Entwicklung der südamerikanischen Wirtschaft

Tab. 2: Vor- und Nachteile des Joint Ventures

Tab. 3: Vor- und Nachteile der Akquisition

Tab. 4: Vor- und Nachteile der Neugründung

Tab. 5: Die Bedeutung unternehmensexterner Standortfaktoren

Tab. 6: Der brasilianische Außenhandel mit Kfz-Teilen

Tab. 7: Das brasilianische Lohnniveau im industriellen Bereich

Tab. 8: Standortrelevante Datenbankangebote in Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einführung

A.1. Problemstellung

Bedingt durch die Sättigung der Heimatmärkte und die weltweiten Aktivitäten ihrer Kunden sind Wachstumspotentiale für die mittelständischen deutschen Unternehmen heute vor allem auf ausländischen Märkten vorhanden. Bislang erwirtschafteten sie in ihrer Gesamtheit lediglich durchschnittlich 25% ihres Umsatzes im Ausland, und den Großteil davon schwerpunktmäßig in Europa. Die Mehrzahl der Unternehmen will zumindest in gleichen Teilen im In- und Ausland wachsen. Der Aspekt der Internationalisierung ist einer der wichtigsten unter den Erfolgsfaktoren für eine Unternehmung.[1]

Gerade im Bereich der Automobilindustrie haben sich die Wettbewerbsbedingungen in den 1990er Jahren entscheidend verändert. Unter den Bedingungen einer liberalen Welthandelsordnung sowie eines ungehinderten Kapital- und Dienstleistungsverkehrs entsteht ein Zwang die Fertigungsprozesse, Standorte, Vorleistungsbezüge und Vertriebsnetze neu zu ordnen und auszubauen.

Für die deutschen Automobilzulieferer bedeutet dies, dass sie die Globalisierung als Herausforderung annehmen und ihr Netz von Kooperationen und eigenen Fertigungsstätten aus-weiten müssen. Dies gilt sowohl für die traditionellen Fertigungsstandorte, wie die USA und Westeuropa, als auch für die neuen Fertigungsregionen, wie z.B. Lateinamerika.[2]

Die Automobilzulieferer können ihre Fabriken entweder an einem kostengünstigen Produktionsstandort oder in einem hungrigen Nachfragemarkt errichten - oder noch besser: an einem Ort wo beide Faktoren zusammentreffen. Aus dem im Vergleich zu westeuropäischen oder US-amerikanischen Verhältnissen sehr geringen Kfz-Bestand, dem viel versprechenden Wachstumspotential und den "local content" Regelungen der lateinamerikanischen Regierungen (Bedarfsdeckung der Kfz-Komponenten aus nationaler Fertigung) bieten sich gute Absatzchancen für eine Produktion vor Ort. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Möglichkeit durch ein Engagement auf diesem "emerging market" (Markt mit hoher Wachstumserwartung) Einbußen der Automobilindustrie in anderen Regionen der Welt zu kompensieren.

Mit seinen mittelfristigen Wachstumsperspektiven ist vor allem Brasilien ein viel versprechender Automobilstandort. Die deutschen Hersteller verfügen über eine sehr gute Marktposition. Der deutsche Anteil am brasilianischen Automobilmarkt betrug 1999 bei den Automobilherstellern 31% und bei den Teileproduzenten (direkte Exporte aus Deutschland) 16,25%.[3]

Dank einiger in der letzten Zeit abgeschlossener Investitionsprojekte ist mit einer weiteren Steigerung des deutschen Anteils an der Gesamtproduktion in Brasilien zu rechnen.

Diese Arbeit wird verfasst für ein mittelständisches Unternehmen der Automobilzulieferindustrie. Zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit ist das Unternehmen bereits weltweit in verschiedenen Konstellationen aktiv. Es gibt diverse Kooperationen, Tochterunternehmen und Joint Ventures. In Mittel- und Südamerika sind bis jetzt ein Joint Venture, sowie eine Fertigungskooperation in Mexiko, und ein Vertriebsbüro in Brasilien realisiert worden.

A.2. Ziele und Aufbau dieser Arbeit

Mit der vorliegenden Arbeit soll versucht werden die Kerninhalte einer internationalen Standortwahl herauszuarbeiten. Um dem komplexen Prozess der Standortwahl und seiner Determinanten einen Praxisbezug zu geben, sollen die deutsche Automobilzulieferindustrie und die möglichen Investitionen dieser Branche in Südamerika (Brasilien) näher beobachtet werden.

Es ergeben sich die folgenden Kernfragen:

- Was sind die relevanten Aspekte und Grundlagen für eine internationale Standortwahl und damit ein Engagement der deutschen Automobilzulieferindustrie in Südamerika (besonders Brasilien)?
- Was sind die wesentlichen Determinanten einer internationalen Standortwahl und wie äußern sich diese in Brasilien?
- In welchen Phasen verläuft ein internationaler Standortentscheidungsprozess grundsätzlich?

Der grundlegende Aufbau dieser Arbeit lässt sich der folgenden Abbildung entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

B. Relevante Aspekte einer internationalen Standortwahl

B.1. Begriffsdefinition - Die internationale Standortwahl.

Um den Begriff der internationalen Standortwahl zu erklären, zerlegt man ihn am besten in seine beiden Bestandteile.

Der Begriff „international“ lässt sich mit der folgenden Definition beschreiben: „ Als international wird in diesem Sinne eine Unternehmung dann bezeichnet, wenn sie einen für ihre Situation nicht unbedeutenden Teil ihrer Leistungs- und Finanzierungsprozesse in mehr als einem Land abwickelt “.[4]

Mit dem Begriff des Standortes wird der geographische Ort bezeichnet, an welchem ein Industriegut produziert oder verwertet wird.[5] Bei weltweit agierenden Unternehmen muss zwischen Standorten im In- und Ausland unterschieden werden und es handelt sich oft um Standorte, an denen nur eine einzige Funktion installiert ist, z.B. Vertrieb, Fertigung und Entwicklung oder Produktion.[6]

Die Standortentscheidung für sich ist der Prozess, bei welchem eine Entscheidung für eine bestimmtes Gebiet oder Land gefällt wird. Die Auswahl wird getroffen, in dem zwei Teilentscheidungen getroffen werden.[7] Es handelt sich hierbei um die Entscheidung der Form einer Investition (der Direktinvestition) und die Wahl des entsprechenden Landes.

Auf beides soll hier im Folgenden eingegangen werden.

Anschließend werden die Grundsätze der internationalen Standortwahl als Stufenprozess dargestellt.

B.2. Die Globalisierung der deutschen Automobilindustrie

Die deutsche Automobilindustrie beeinflusst maßgeblich die Entwicklung der deutschen Volkswirtschaft und kann durchaus auf Grund ihres ökonomischen Gewichtes als eine Schlüsselbranche bezeichnet werden (ungefähr jeder siebte Arbeitsplatz hängt in Deutschland vom Automobil ab).

Neben den direkt in der Automobilindustrie Beschäftigten ergibt sich durch die heutige Beschränkung der Automobilhersteller auf eine Kernfertigung ein hoher und differenzierter Vorleistungsbedarf.[8] Dieser wird durch Zulieferer und Vorlieferanten gedeckt.

Durch die zunehmende Internationalisierung der Beschaffung bei den Automobilherstellern sehen sich in der heutigen Zeit besonders Unternehmen der Mittelständischen Automobilzulieferindustrie vor neue Herausforderungen gestellt. Sie werden mit bis dato unbekannten Wettbewerbern konfrontiert ("Global Sourcing", also weltweite Beschaffung).[9] Standortnachteile in Deutschland zwingen die Zulieferer, zumindest teilweise ihre Fertigung an andere Standorte zu verlagern. Gleichzeitig erfordern immer kürzere Belieferungszeiten die räumliche Nähe zum Abnehmer.

Somit stehen die Zulieferer der Herausforderung gegenüber ihren Kunden bei der Internationalisierung zu folgen. Die Präsenz in den wichtigsten Weltmärkten mit eigenen Produktionsstätten wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.[10]

Wie eine Studie des Fraunhofer Instituts zeigt, sind es besonders die Firmen der Investitionsgüterindustrie, also auch Automobilzulieferer, welche im Ausland präsent sind.

Ungefähr 45% dieser besitzen eigene Auslandsniederlassungen, ein Drittel nutzt (zusätzlich) Kooperationen oder Joint Ventures.[11] Selbst für relativ kleine Mittelständler wird die Globalisierung zu einem immer wichtigeren Thema.

Im Folgenden sollen deshalb die Möglichkeiten und Chancen eines mittelständischen Unternehmens der Automobilzulieferindustrie in Lateinamerika (Brasilien) eine Produktion aufzubauen näher beleuchtet werden. Südamerika gehört heute bereits zu den acht größten Fahrzeugmärkten weltweit und wird mit Sicherheit seine Position gegen die einbrechenden Märkte in Europa weiter verbessern.[12]

B.3. Die Bedeutung Südamerikas für die deutsche Automobilindustrie

Automobilhersteller und Zulieferer sind gezwungen ihre Produktionsstandorte dort zu errichten, wo entweder eine kostengünstige Fertigung möglich ist, oder ein hungriger Nachfragemarkt vorhanden ist. Noch besser ist es natürlich, wenn beide Faktoren zusammentreffen. Dieses trifft auf den Südamerikanischen Markt zu.

Der Wirtschaftsraum Südamerika erlebte in den letzten Jahren tief greifende Umwälzungen und wird von deutschen Unternehmen oft unterbewertet.[13] Es herrscht oft noch das Bild von Drogen, Terrorismus, Korruption und Verschuldung vor. Doch dieses ist nur eine Art und Weise der Betrachtung.

Mit annähernd drei Millionen produzierten Kraftfahrzeugen besitzt die Region von Zentral- und Südamerika das viergrößte Produktionspotential weltweit. Die ersten drei Ränge werden von den Regionen Westeuropa, Nordamerika und der Asiatisch-pazifischen Region belegt.[14]

Eine eindeutige Stabilisation wurde in der Region durch die Gründung eines gemeinsamen Marktes (des „MERCOSUL - Mercado Comun do Sul“) im Jahre 1991 erzielt. Die vor wenigen Jahren noch grenzenlose Inflation in der Region hat sich dadurch stabilisiert.

Die wichtigsten Wirtschaftswachstumszahlen der Region zeigt die folgende Tabelle:[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Entwicklung der südamerikanischen Wirtschaft

Ein Einstieg in die Region ist für das Unternehmen bereits durch eine direkte Belieferung der Volkswagen AG in Brasilien realisiert. Diese werden aktuell im Rahmen von CKD - completely knocked down – Lieferungen realisiert. Eine Produktionsstätte ist in Mexiko errichtet worden. Diese beliefert jedoch hauptsächlich den mexikanischen und Nordamerikanischen Markt. Deshalb sollen als Hilfestellung für das Management in dieser Arbeit neben den Grundlagen für eine internationale Standortentscheidung die Faktoren im Hinblick auf ein Engagement in Südamerika (Brasilien) näher beleuchtet werden.

C. Determinanten der internationalen Standortwahl am Beispiel Brasilien

C.1. Formen, Arten und Motive einer Auslandsinvestition

Eine mögliche Form der Auslandsmarktbearbeitung stellt die Wahl einer Direktinvestition dar. Sie haben den Zweck, dass der Investor unmittelbaren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit eines ausländischen Unternehmens hat. Neben einem Kapitaltransfer findet ein Realtransfer[16] statt, d.h. es werden z.B. Maschinen und Anlagen verbracht, aber auch z.B. Management Know-how vermittelt. Ein wichtiger nicht zu unterschätzender Faktor ist der notwendige Transfer von Mitarbeitern („Humankapital“). Die Direktinvestition bedingt eine internationale Standortwahl und Standortentscheidung. Weitere Formen, wie Export oder Lizenzvergabe, erfordern keine Standortentscheidung.[17]

Eine Abgrenzung der möglichen Formen einer Auslandsmarkbearbeitung, welche eine Direktinvestition bedingen und welche ohne auskommen, ist in der folgenden Grafik verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : „Der Kreis der Direktinvestitionen“[18] (Eigene Darstellung)

Im Folgenden soll auf die Formen, Arten und Motive für ein Auslandsengagement in Form einer Direktinvestition eingegangen werden. Die Erläuterungen beschränken sich auf die „moderne Theorie der Direktinvestition“.[19]

Kapitel 1.1 behandelt die Direktinvestitionsformen und deren Bedeutung. In Kapitel 1.2 wird auf die Bedeutung für die Automobilindustrie eingegangen und in Kapitel 1.3 einige Theorien der Direktinvestition verdeutlicht werden.

C.1.1 . Formen einer Direktinvestition

Grundsätzlich lassen sich die folgenden drei Arten einer Direktinvestition, welche für ein Engagement in Frage kommen, unterscheiden:

- das Joint Venture
- die Akquisition (Übernahme)
- die (Neu-) Gründung[20]

Im Hinblick auf eine internationale Standortentscheidung muss beim Joint Venture und der Akquisition eine „pro/contra“ Entscheidung in Hinsicht auf den Partner und den bereits vorhandenen Standort getroffen werden. Wenn der Joint Venture Partner aus einem dritten Land kommt oder es sich um eine Neugründung handelt sind nur die verschiedenen Standortalternativen zu prüfen.[21] Im Hinblick auf ein Joint Venture ist es bei dem Unternehmen wiederholt zu Problemen mit verschiedenen JV Partnern gekommen, so dass die Aussage gilt: „Nie wieder ein Joint Venture, stattdessen lieber eine „eigene Garage“ mit fünf bis sieben Mitarbeitern...“

C.1.1.1 . Das Joint Venture

Mit einem Joint Venture wird wörtlich übersetzt ein „gemeinsames Wagnis/Risiko“ bezeichnet.[22] Bei näherer Betrachtung ergibt sich die Definition, dass ein JV vorliegt, wenn mindestens zwei wirtschaftlich und rechtlich voneinander unabhängige Partner ein Bündnis eingehen. Dieses bezieht sich sowohl auf die Führungsverantwortung, als auch das finanzielle Risiko.[23]

Charakteristische Eigenschaften von Joint Ventures sind:

- eine Risikoverteilung unter den Partnern
- eine geteilte Verantwortung
- die Partner behalten ihre eigene Unternehmensidentität
- ein kontinuierlicher Wissens- und Finanztransfer
- das Projekt ist unteilbar.[24]

Joint Ventures werden in ihrer Form im Wesentlichen nach Rechtsstatus und Beteiligungsverhältnis unterschieden.

Beim Rechtsstatus werden Gemeinschaftsunternehmen ohne, oder mit Staatsbeteiligung unterschieden. Bei einer staatlichen Beteiligung spricht man von so genannten „mixed ventures“ (gemischten Gesellschaften).[25]

Bei den Beteiligungsverhältnissen sind Mehrheit Joint Ventures, Paritätische Joint Ventures und Minderheiten Joint Ventures zu unterscheiden.[26]

Ein Joint Venture wird dann gegründet, wenn es den Partnern Vorteile gewährt, welche sich nicht innerbetrieblich durch eine veränderte Organisation oder durch marktmäßige Transaktionen verwirklichen lassen. Die Unternehmen in dem entsprechenden Gastland versprechen sich einen Zufluss von Kapital, den Erwerb neuen Management Know-hows, Zugang zu neuen Produktionstechnologien, Nutzung westlichen Vertriebs- und Marketing Know-hows zur Reduzierung von Absatzproblemen auf dem Binnenmarkt, sowie eine Steigerung der Exportfähigkeit.[27]

Risiken bestehen im Joint Venture in Form von möglichen partnerschaftsinternen Instabilitäten, diese könnten sein:

- Interessenskonflikte
- Verteilungskonflikte
- Konflikte in der Vertragsgestaltung
- Opportunistisches Verhalten
- Konflikte verschiedenartiger Unternehmenskulturen
- Konflikte im Führungsstil[28]

Falls die angegebenen Risikofälle tatsächlich eintreten, haben die entsprechenden Partner die Möglichkeit durch Modifikation des Joint Venture Vertrages, Einstellung des Joint Ventures oder die Übernahme des bisherigen Joint Ventures durch einen Partner zu reagieren.[29]

In der folgenden Tabelle sind Vor- und Nachteile des Joint Venture zusammengefasst:[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 : Vorteile & Nachteile des Joint Ventures (Eigene Darstellung)

Joint Venture in Brasilien

In Brasilien sollte sich das Unternehmen sowohl vertraglich als auch durch die Präsenz eines zuverlässigen Mitarbeiters aus dem Stammhaus absichern. Da Joint Ventures gesetzlich nicht geregelt sind, ist durchaus die Abfassung eines genau detaillierten Vertrages über die Zusammenarbeit empfohlen. Die Gemeinschaftsunternehmung kann sowohl mit ausländischer Kapitalmajorität, als auch Kapitalminorität entstehen.[31]

C.1.1.2. Die Akquisition

Die Akquisition ist der Kauf eines Unternehmens und dessen vollständige Integration (als 100-prozentiges Tochterunternehmen) in einen bereits bestehenden Unternehmensverbund.[32] Es handelt sich um ein externes Unternehmenswachstum.[33]

Wenn die Häufigkeit von Akquisitionen mit der von Joint Ventures verglichen wird, so ist ihr nur eine untergeordnete Bedeutung zuzugestehen.

Grundsätzliche Probleme bestehen in den Gesetzen, welche in Entwicklungsländern von staatlicher Seite eine Akquisition untersagen - bedingt durch Angst vor dem Ausverkauf der heimischen Industrie, und der Risikoscheu von Unternehmen im Ausland ohne einen Gastlandpartner zu investieren.

Im Falle der Akquisition gibt es folgende Determinanten für eine Entscheidung:

- Markteintritt
- Vorherrschende Markt- und Wettbewerbssituation
- Zeitaufwand
- Ressourcenausstattung
- Kostenfaktoren
- Ertragsfaktoren
- Risikofaktoren[34]

In der folgenden Tabelle sind Vor- und Nachteile der Akquisition zusammengefasst:[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 : Vorteile & Nachteile der Akquisition (Eigene Darstellung)

Akquisition in Brasilien

Der Kauf eines brasilianischen Unternehmens durch ein ausländisches ist möglich. Ausländer können Minderheits- oder Mehrheitsbeteiligungen erwerben. Risiken beim Erwerb liegen in steuer-, sozialversicherungs- und arbeitsrechtlichen Verbindlichkeiten, welche im Einzelfall erst nach Jahren an das „Tageslicht“ gelangen können. Spezialisierte Anwaltskanzleien und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften können helfen die Risiken zu minimieren.[36]

C 1.1.3. Die Neugründung

Mit der Neugründung wird das Bestreben einer Unternehmung bezeichnet, völlig aus eigener Kraft den Einstieg in einen neuen Markt zu bewältigen. Dieses kann in Form eines neuen Unternehmens oder einer Tochtergesellschaft geschehen (am leichtesten lässt sich die Neugründung im Rahmen von strategischen Allianzen verwirklichen). Alle notwendigen Schritte, wie die Produktentwicklung, Erarbeitung und Ausbau der Produktionstechniken und der Aufbau einer Vertriebsorganisation werden im eigenen Hause durchgeführt.[37] Ähnlich wie der Akquisition wird der Neugründung im Verhältnis zum Joint Venture eine geringere Bedeutung beigemessen. Der Zeitaufwand ist außerordentlich hoch. Dies liegt an der Tatsache, dass versucht wird alles aus eigener Kraft zu verwirklichen. Ein anderes Risiko liegt in der Notwendigkeit die Standortbedingungen, Marktbedingungen, sowie das soziale und kulturelle Verhalten im Gastland genau beurteilen zu müssen.

Ein herausragender Vorteil bei einer Neugründung ist die Tatsache, dass die Unternehmung gegenüber dem Joint Venture eine uneingeschränkte Leitung und Kontrolle besitzt und sich nicht mit eventuellen „Altlasten“ eines Partners konfrontiert sieht.[38]

Analog der Akquisition lassen sich folgende Determinanten einer Entscheidung für die Neugründung feststellen:

- Markteintritt
- Vorherrschende Markt- und Wettbewerbssituation
- Zeitaufwand
- Ressourcenausstattung
- Kostenfaktoren
- Ertragsfaktoren
- Risikofaktoren[39]

In der folgenden Tabelle sind Vor- und Nachteile der Neugründung zusammengefasst:[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 : Vorteile & Nachteile der Neugründung (Eigene Darstellung)

Neugründung in Brasilien

Gebräuchlichste Formen der Firmengründung in Brasilien sind die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (Sociedade por Quotas de Responsibilidade Limitada, kurz: Ltda.) und die Aktiengesellschaft (Sociedade por Ações, kurz: S.A.). Sie entsprechen in ihrer Art und Weise den entsprechenden deutschen Gesellschaftsformen. Für ausländische Investoren ist besonders die Ltda. die empfehlenswerteste und beliebteste Form. Es bestehen im Vergleich zur Sociedade por Ações niedrigere Anforderungen an die Formerfordernisse, Rechnungslegungsvorschriften und Publizitätspflichten. Der breiten Öffentlichkeit steht nur der Zugang zu dem Gesellschaftsvertrag offen (Ablage beim Handelsregister). Die Gründung kostet in der Regel zwischen US$ 2000 bis zu US$ 3000 und dauert zwei bis drei Monate.

C.1.2. Die branchenspezifische Art der Investition

Im Bereich der Automobilzulieferer lassen sich folgende Branchenspezifische Arten der Direktinvestitionen unterscheiden:

- Repräsentanz
- Vertriebsgesellschaft
- Verbundfertigung
- Montage
- Komplettproduktion

Die Investitionsart stellt die strategische Funktion innerhalb des Unternehmensverbundes am weltweiten Standort dar.[41] Es ist darauf zu achten, dass die internationalen Unternehmensaktivitäten koordiniert und die einzelnen Standorte in ein sinnvolles globales Gesamtkonzept integriert werden.

Der Einfluss der verschiedenen Investitionsarten stellt sich in der Automobilindustrie folgendermaßen dar:[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Einfluss der Arten von Direktinvestitionen in der Automobilindustrie (Eigene Darstellung)

Bei den im Folgenden näher erläuterten branchenspezifischen Arten gibt es Beeinflussungen des Standortwahlprozesses auf Grund von der unterschiedlichen Anzahl von Funktionsbereichen und des unterschiedlichen Aufwandes der einzusetzenden Ressourcen. Daraus ergibt sich eine unterschiedliche Anzahl von zu untersuchenden Standortfaktoren, und eine unterschiedliche Zeitdauer vom Beginn der Projektplanung bis zur Realisation.[43]

C.1.2.1. Die Repräsentanz

Mit einer Repräsentanz wird versucht die Marktsituation vor Ort zu beobachten und das Marktpotential des Gastlandes auszuschöpfen. Dies kann zum Beispiel durch gesteigerte Importe oder sogar die Gründung eines Produktionsstandortes erfolgen.[44]

Die strategische Funktion der Repräsentanz besteht darin die „local competence - Wissen über den regionalen Markt“ des Unternehmens zu erhöhen. Dies bedeutet durch gezielte Marktbeobachtung können die Kundenwünsche genauer eingeschätzt werden und Reaktionen veranlasst werden.

Die Hauptaufgabe der Repräsentanzmitarbeiter besteht darin laufende Projekte zu betreuen.

Auf Grund der geringen Mitarbeiterzahl (ca. 1-3 Mitarbeiter) ist der Aufwand für eine Repräsentanz recht gering.[45] Für das Unternehmen gilt der Grundgedanke bei Aufbau nach Möglichkeit Mitarbeiter mit CAD-Know-how zu gewinnen, oder in der Zentrale zu schulen.

C.1.2.3 Die Vertriebsgesellschaft

Bei steigenden Umsätzen im Gastland wird eine Vertriebsgesellschaft gegründet, welche dort die Organisation des Vertriebes übernimmt. Teilweise wird sogar die technische Beratung von der Vertriebsgesellschaft übernommen. Für einen effektiven Auslandvertrieb ist es notwendig, dass Spezialisten diesen unternehmensintern durchführen.[46]

Die durch eine Vertriebsgesellschaft gebundenen Mittel sind gering, da keine Kapitalgüter zur Verwirklichung vom Unternehmen angeschafft werden müssen. Im Vergleich zur Repräsentanz sind die Investitionen aber höher, da es einen umfangreicheren Personaleinsatz gibt.[47]

C.1.2.3 Die Verbundfertigung

Bei der Verbundfertigung werden einzelne Komponenten oder Teile im Gastland montiert oder produziert.[48]

Der Hauptnutzen einer Verbundfertigung ergibt sich durch die Ausnutzung von Kostenvorteilen der ausländischen Standorte.

Wesentlicher Unterschied von der Verbundfertigung und einer Vertriebsgesellschaft sind die in dem Unternehmen konzentrierten Funktionsbereiche und die Höhe der Direktinvestitionen. Während die Vertriebsgesellschaft nur Vertrieb- und Marketingfunktionen übernimmt, beschränkt sich die Verbundfertigung auf eine Teileproduktion.[49]

[...]


[1] Vgl. „Expansion mit der richtigen Unternehmensstrategie“ in Fachmagazin für Wirtschaftsing./Berlin (02/99)

[2] Vgl. „Auto 1999-Jahresbericht des VDA“ (1999), S.14f

[3] Vgl. „Brazilian Autoparts Industry Performance“ - SINDIPEÇAS (2000), S.12f

[4] Vgl. Segler, K. (1986), S.11

[5] Vgl. Wöhe, G. (1993), S.473-490

[6] Vgl. Lüder, K.; Küpper, W. (Standortplanung) 1983, S.4

[7] Vgl. Pott, P. (1983), S.4f

[8] Vgl. Großindustrie und industrieller Mittelstand, BDI 1999

[9] Vgl. Großindustrie und industrieller Mittelstand, BDI 1999

[10] Vgl. Kommentar von Dr. Jürgen Behrend (Hella) in Automobil-Produktion, April 1996

[11] Vgl. Produktinnovationserhebung Nr.16, Fraunhofer Inst. für Systemt. und Innovationsf. (05/2000)

[12] Vgl. „Close to the customer“ in local global – Magazin für Außenwirtschaft 24.08.1999

[13] Vgl. Hanser, P.; Kemperdieck, J.; Roßbach, H. (1994), S.32 f.

[14] Vgl. Global Market Data Book, Crain Communications (1999)

[15] Siehe Länderanalyse der DG Bank (2000)

[16] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.11

[17] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.12

[18] Eigene Darstellung, Vgl. auch Schenck, K.-E. (1994) S.166

[19] Vgl. Porter, M.E. (1991), S.23

[20] Vgl. Meyer, K.E.; Rühmann, P. (1993), S.62f

[21] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.68

[22] Vgl. VDI Gesellschaft Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb (1991), S.41

[23] Vgl. Weder (1989), S.33f

[24] Vgl. Meffert/Bolz (1994), S.123

[25] Vgl. Kumar (1975), S.259f

[26] Vgl. Kumar (1975), S.257ff

[27] Vgl. Autschbach (1997), S.72f

[28] Vgl. Taylor & Francis (1989), S.45ff

[29] Vgl. Autschbach , J. (1997), S.74f

[30] Siehe Wieselhuber & Partner (1991), S.67

[31] Vgl. 1.Automobilführer Mercosur (1999), S.53

[32] Vgl. Seidel (1977), S.106f

[33] Vgl. Pausenberger, E. (1994), S.16f

[34] Vgl. Autschbach, J. S.76

[35] Vgl. Wieselhuber & Partner (1991), S.44

[36] Vgl. 1. Automobilführer Mercosur (1999), S.53

[37] Siehe Wieselhuber & Partner (1991), S.20

[38] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.78

[39] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.78f

[40] Siehe Wieselhuber & Partner (1991), S.20

[41] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.81

[42] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.88

[43] Vgl. Karenberg/Meissner (1983), S.4-11 und Autschbach (1997) S.87

[44] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.82

[45] Vgl. Karenberg/Meissner (1983), S.4f

[46] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.82

[47] Vgl. Meffer/Bolz, S.120f

[48] Vgl. Autschbach, J. (1997), S.83

[49] Vgl. Autschbach, J. (1997), S 83f.

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Die internationale Standortentscheidung eines mittelständischen Unternehmens der Automobilzulieferindustrie
Untertitel
Chancen und Risiken am Standort Brasilien
Hochschule
Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Emden
Veranstaltung
Unternehmensführung
Note
1,0
Autor
Jahr
2000
Seiten
73
Katalognummer
V123758
ISBN (eBook)
9783640281787
ISBN (Buch)
9783640284634
Dateigröße
769 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Standortentscheidung, Automobilzulieferindustrie, Brasilien, Auslandsinvestition, Joint Venture, Direktinvestition, Standortfaktoren, Politische Standortbedingungen, Rechtliche Standortbedingungen, Standortbestimmung, Unternehmensneugründung, Akquisition, Makroanalyse, Mikroanalyse, Südamerika, Mittelstand, PKW, LKW, OEM
Arbeit zitieren
M.Sc., Dipl.-Kfm. (FH) Stephan Frenzel (Autor), 2000, Die internationale Standortentscheidung eines mittelständischen Unternehmens der Automobilzulieferindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123758

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