Der Einfluss der Hawthorne-Experimente auf den Human-Relations-Ansatz

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Hawthorne Studien
2.1 Ablauf der Experimente
2.2 Die Ergebnisinterpretation
2.3 Beitrag von Elton Mayo und seinen Mitarbeitern

3 Human Relations-Ansatz
3.1 Management and the Worker
3.2 Durchbruch in der Industrie
3.2.1 Aufstieg der Gewerkschaften und Personalmanager
3.2.2 Training within Industry (TMI) Programm
3.3 Durchbruch in der akademischen Welt

4 Zusammenfassung

5 Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung

„I (...) was astonished to find the dent which our work has made in a number of circles. We were quoted, misquoted, assimilated, adapted to this and to that label. Only one thing held true: we were not ignored.“

Roethlisberger an Mayo, Kommentar zum Stand der Human Relations Schule, Januar 1948 Es gibt nicht viele wissenschaftliche Unternehmungen, denen es trotz zahlreicher, und zeitweise heftiger, Kontroversen gelungen ist, sich im fachlichen und betrieblichen Diskurs dermaßen schnell und erfolgreich durchzusetzen, wie die Hawthorne-Experimente.

William F. Whyte nannte diese zwischen 1924 und 1932 durchgeführten Studien die ersten bedeutsamen Experimente der Sozialwissenschaften überhaupt, andere wie Loren Baritz gehen gar so weit, sie als das wichtigste wissenschaftliche Projekt der Industriesoziologie aller Zeiten zu bezeichnen.¹

Fest steht, dass kaum ein Jahrzehnt nach dem offiziellen Abschluß der in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company (Chicago, USA) durchgeführten Studien eine immense Expansion, Anerkennung und Anwendung in wissenschaftlichen und Industriekreisen stattgefunden hat. Bei dem Versuch, dieses Phänomen zu erklären, findet man in kritisch eingestellten Nachschlagewerken oft den Hinweis auf die um den kontroversen Prof. Elton Mayo versammelte Forschergruppe der Harvard Business School, die die Experimente teilweise, dafür aber entschieden, gestaltete. Deren autoritative, selbstbewusste Interpretation und Darstellung der Studienergebnisse, sowie für Begriffe der akademischen Forschung eher ungewöhnliche Marketingkampagne, waren nämlich nach Ansicht vieler Skeptiker die entscheidenden Triebfaktoren, die das Echo ihrer Erkenntnisse immer weiter erschallen ließen. Doch obwohl die Mayo-Gruppe sowohl wegen ihrer methodischen, als auch ihrer inhaltlichen Vorgehensweise immer wieder kritisiert wurde², ist sich die Fachwelt nach wie vor weitgehend darüber einig, dass die Hawthorne-Experimente den Beginn einer neuen Ära im Bereich der Mitarbeiterführung markieren.³ Gleichzeitig repräsentieren sie einen Meileinstein in der Entwicklung der Betriebssoziologie, bilden sie doch, neben der Human Relations-Richtung, den Ausgangspunkt mehrerer neuer Ansatztheorien.

Das Ziel dieser Arbeit wird es nun sein, im Rahmen einer chonologischen Übersicht aufzuzeigen, auf welche Weise sich der Human Relations-Ansatz aus den Erkenntnissen der Hawthorne-Studien heraus entwickelte und, insbesondere, in welchem Grade der strukturelle Wandel der industriellen Beziehungen in den USA der 1930-er und 40-er Jahre dazu beigetragen hat.

Aus Gründen des eingeschränkten Arbeitsumfanges wird sich der Schwerpunkt dabei auf einen Umriss der Experimente selbst, sowie die frühe Entwicklung der Human Relations-Schule bis zum Jahr 1950 beschränken. Ferner wird der Versuch unternommen, die Entwicklung, Verdienste und Grenzen der Richtung in der Retrospektive ansatzweise zu analysieren.

2 Die Hawthorne Studien

Neben der Fähigkeit zu denken ist Arbeit die Tätigkeit, die dem Menschen vielleicht am meisten zu eigen ist. Jahrhundertelang wurden Handwerkzeuge, Gebrauchsgüter, Transportmittel, aber auch monumentale Werke wie Pyramiden, Brücken, oder Aquedukte gebaut. Und doch existieren keinerlei Aufzeichnungen, dass dabei systematisch und wissenschaftlich darüber nachgedacht wurde, was den Arbeiter motiviert, wie er sich fühlt, oder gar, was ihn zufrieden stellt. Im Gegenteil; die Arbeit wurde von den Arbeitern selbst lange, nicht zuletzt durch Einfluss großer Denker wie Martin Luther oder Calvin, als eine gottgewollte Pflicht des Menschen angesehen, den Segnungen des künftigen Lebens im Paradies wurde mehr Beachtung geschenkt als dem Streben danach, das mühevolle irdische zu verbessern.

Das Glück des mittelalterlichen Managers, der sich auf eine von der protestantischen Ethik geleitete Belegschaft verlassen konnte, die ihr gebietete gewissenhaft und fleissig zu arbeiten¹, wandelte sich mit dem Aufkommen der industriellen Revolution Ende des 18. Jahrhunderts. Mit den Veränderungen im Informationsfluss, vor allem aber mit dem gewaltigen Produktions- und Arbeitskraftswachstum, kam auch die Notwendigkeit, Arbeitsprozesse den Anforderungen der modernen Wirtschaft anzupassen. Vor allem in den USA gewann das Wort m anagement in Verbindung mit der Organisation der Arbeit stark an Bedeutung, als Frederick W. Taylor Anfang des 20. Jahrhunderts die Betriebsführung mehr oder minder auf das Niveau einer Wissenschaft erhob und untersuchte, welchen Einfluss veränderte Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung hatten.² Durch die extrem straffe und monotone Arbeitsteilung, die die Produktivität mehr als den Menschen in Sicht hatte, stark in Kritik geraten, galt der Taylorismus jedoch bald als überholt und uneffizient.¹

Besonders unter den Führungskräften der Wirtschaft machte sich Anfang des 20. Jahrhunderts die Erkenntnis breit, dass „menschliche Aspekte der Gestaltung von Arbeit und Arbeitsbeziehungen sehr bedeutsam seien“.² Auch der erste Dekan der 1908 gegründeten Harvard Business School, Wallace Donham, war dieser Auffassung. Bereits im Schuljahr 1908/1909 bot er Lehrveranstaltungen an, die zum ersten Mal auch die sozialen Aspekte der Arbeit und der Managementpraxis thematisierten. Seiner Initiative war es auch zu verdanken, dass ab 1920 an dieser meinungsbildenden Lehrstätte sogar ein eigenständiges Lehr- und Forschungsgebiet der Industrial Relations existierte, ein Department, welches, wie in dieser Arbeit gezeigt wird, Geschichte der sozialen Wissenschaft schreiben wird.

2.1 Ablauf der Experimente

Beginnend mit dem Jahr 1924 wurde in der größten Produktionsanlage der Western Electric Company, den Hawthorne-Werken, der Zusammenhang zwischen der Arbeitsplatzbeleuchtung und Arbeitsleistung untersucht (Illumination Studies). Ingenieure des National Research Council, die das Forschungsprogramm anfangs durchführten, gingen von der Annahme aus, dass besseres Licht am Arbeitsplatz zu weniger Unfällen und einer besseren Leistung führen wird. Sie beobachteten zu diesem Zweck eine Experimentiergruppe, die einer stärkeren Beleuchtung ausgesetzt war, und eine Kontrollgruppe, die unter unveränderten Lichtverhältnissen weiterarbeitete.

Nach Beendigung der Studie im Jahr 1927 stand das sowohl für das Forscherteam, als auch für die Firmenleitung verblüffende Ergebniss fest, dass die veränderten Lichtverhältnisse keinen direkten Einfluss auf die Produktivität hatten - in beiden Gruppen stieg die Produktivität deutlich und pendelte sich im Zeitraum der Untersuchung auf einem stabil hohen Niveau ein.³ Als der Teamleiter 1927 zwei Arbeiterinnen in einen Raum versetzte und die Lichtstärke schrittweise sogar so verringerte, dass sie am Ende nur unter Mondscheinhelle arbeiteten, ging ihre hohe Leistungskurve trotzdem erst am Ende nach Einschätzungen vermutlich oft fragen, was daran noch „scientific“ sein soll. Näheres dazu vgl. K. Olfert: Personalwirtschaft, Ludwigshafen, 2006, S.31.

unten, als die Sichtverhältnisse sich so verschlechterten, dass die Frauen nach Gedächtnis und Gefühl arbeiten mussten. Bereits nach dem Abschluss der Illuminations Studies war den Forschern klar, dass es andere, ihnen unbekannt gebliebene Variablen gegeben haben müsste, die das Arbeitsverhalten der Beschäftigten dermaßen positiv beeinflussten. Da die Arbeiter offensichtlich nur unmittelbar auf physische Veränderungen der Arbeitsbedingungen reagierten, gingen sie davon aus, dass es menschliche Faktoren waren.

Man kann sich unschwer vorstellen, dass diese Erkenntnis für die Firmenleitung Anlass genug war, auf eigene Kosten weiter nach dieser Variable zu suchen, in einer kleineren, für Zwecke der soziologischen Forschung besser kontrollierbaren Gruppe. Als im Frühjahr 1927 ein weiteres Experiment im Relay Assembly Test Room (RATR) startete, geschah dies deshalb in Zusammenarbeit mit nur sechs Arbeitnehmerinnen, mit dem primären Ziel, die Auswirkungen veränderter Arbeitsbedingungen auf die Moral und Leistung zu untersuchen.¹ Um dies besser gewährleisten zu können, wurden RATR-Arbeiterinnen bezüglich der Vorgehensweise und der Ziele des Experimentes voll informiert und ermuntert, mit dem Forscherteam ohne Vorbehalte zusammenzuarbeiten. Bessere Bezahlung, Einführung der Pausen unterschiedlicher Länge, verkürzte Arbeitstage, sowie veränderte Sitzordnung unter den Arbeiterinnen waren einige wichtige Veränderungen, die eingeführt wurden. Bei allen Veränderungen wurden die Frauen vorher konsultiert, ihre Vorschläge wurden sogar teilweise angenommen.²

Wie erwartet ging die Produktivität signifikant in die Höhe, erhöhte sich in den ersten beiden Jahren um 32 %, um beim Abschluß der Studie eine Erhöhung von fantastischen 46 % zum anfänglichen Leistungsdurchschnitt aufzuweisen. Wie nicht anders zu erwarten also, haben sich diese Faktoren positiv auf die Leistung der Frauen ausgewirkt. In der letzten Testphase wurden dann alle Veränderungen wieder rückgängig gemacht, die Frauen arbeiteten also unter anfänglichen, schlechteren Bedingungen. Daraufhin kletterte der Output auf ein Maximum.

Es wurde evident, dass es neben diesen physischen Variablen noch wichtigere gab, die die Motivation der Frauen beeinflussten. Vor dieser Herausforderung gestellt, widmete die Versuchsleitung ihre Aufmerksamkeit sozialen Konstrukten, die sich im Versuchszimmer gebildet haben. Sie stellten fest, dass die RATR-Arbeiterinnen eigene Normen, interne Regeln und Leistungsregulanten gebildet haben, oft nonverbaler Art, die ihr soziales Verhalten und ihre Leistung viel stärker beinflussten, als die Höhe des Gehaltes, oder bessere Arbeitsbedingungen. Ihre Arbeit, Einstellungen und Motivationen wurden von einem wichtigen Faktor beherrscht – der Tatsache, dass sie sich als eine Gruppe ansahen, deren Meinung zählte und die imstande war, eigene Arbeitsumgebung aktiv mitzugestalten.¹

[...]

¹ Vgl. L. Baritz: The Servants of Power, Cambridge, 1960, S. 77.

² Hierzu wird im weiteren Text näher eingegangen.

³ Vgl. H. Becker u.a.: Produktivität und Menschlichkeit, Stuttgart, 1995, S. 131.; K. Daniels: Employee Relations in an Organisatorial Context, London, 2006, S. 156.

¹ Vgl. dazu M. Weber: Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus, München, 2004.

² Diese Richtung, der Taylorismus, ist ebenfalls unter dem Namen scientific management, bzw. „wissenschaftliche Betriebsführung“ bekannt. Wer sich damit näher befasst, wird sich bei Taylors

¹ Vgl. L. Baritz, a.a.O., S. 31.

² Vgl. E. Walter-Busch: Das Auge der Firma, Stuttgart, 1989, S. 49.

³ Vgl. L. Baritz, a.a.O., S. 79f.

¹ Unter anderem wollte die Versuchsleitung wissen, warum es nachmittags zu Leistungsabfällen kommt und welche Einstellung die Frauen zu ihrer Arbeit und der Firma hatten. Hierzu ausführlicher R. Gillespie: Manufacturing knowledge, Cambridge, 1991, S. 83.

² Vgl. L. Baritz, a.a.O., S. 88f.

¹ Ebenda.