Führungsstilforschung: das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Definition und Bedeutung von Führung
2.2. Definition und Bedeutung von Führungsstilen

3. Das Modell von Vroom und Yetton
3.1. Führungsverhalten bei Gruppenproblemen
3.1.1. Entscheidungssituationen
3.1.2. Die Problemattribute
3.1.3. Die Entscheidungsregeln des Vroom/Yetton-Modells für
3.1.4. Der Entscheidungsbaum
3.1.5. Anwendung des Vroom/Yetton Modells bei Gruppenproblemen
3.2. Führung bei Individualproblemen
3.2.1. Führungsverhalten bei Individualproblemen
3.3. Die Entscheidungsregeln des Vroom/Yetton-Modells für Individualprobleme
3.3.1. Die Anwendung des Individualmodells
3.4. Das Vroom/ Yetton- Training
3.5. Vor- und Nachteile des Modells

4. Zusammenfassung

Das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entscheidungsbaum für Gruppenprobleme

Abbildung 2: Entscheidungsbaum für Individualproblem

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Problemattribute

1. Einleitung

„Personalführung ist die Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Hinblick auf eine weitgehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen.“¹

Um diese Ziele zu erreichen, gewinnt die Personalführung mehr und mehr an Bedeutung. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter spiegelt sich letztendlich auf das gesamte Unternehmen wider. Ein angenehmes Arbeitsklima, rücksichtsvolle Vorgesetzte sowie Kollegen sorgen für eine gute Stimmung in den Abteilungen und fördern eine gute Zusammenarbeit sowie die eigene Arbeitsleistung und den Erfolg des Unternehmens.

Stellt sich nur die Frage, wie man als Vorgesetzter seine Mitarbeiter richtig führt. Viele Verhaltensforscher und andere Experten beschäftigen sich schon seit vielen Jahren mit diesem Thema. Jedoch stellte sich schnell heraus, dass es kein Patentrezept für den richtigen Führungsstil gibt, denn beim Thema Führung spielt Erfahrung eine große Rolle. Die Situation richtig einschätzen und danach richtig zu entscheiden, dies soll mit den verschiedenen Führungs- bzw. Entscheidungsmodellen vereinfacht werden.

Vroom und Yetton haben ein solches Entscheidungsmodell kreiert, welches im Mittelpunkt dieser Ausarbeitung stehen soll. Sie unterscheiden zwischen Problemen, die Gruppen betreffen und Problemen, die nur eine Person betreffen. Der Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton stellt graphisch die in die engere Auswahl kommenden Entscheidungsoptionen dar, die durch die Entscheidungsregeln sowie Beantwortung der Problemattribute herausgefiltert wurden. Um die Theorie etwas verständlicher zu gestalten, zeigt jeweils ein Beispiel die Anwendung des Entscheidungsmodells in der Praxis bei Gruppen-bzw. Individualproblemen. Nach der Darstellung der Beispiele werden neben den Vorteilen auch die Nachteile des Modells von Vroom und Yetton aufgezeigt. Eine Zusammenfassung der wesentlichen Aspekte gibt der letzte Punkt wieder.

2. Begriffliche Grundlagen

Um das Verständnis für das Entscheidungsmodell zu erhöhen, ist von großer Bedeutung, dass die wichtigsten Begriffe einheitlich verstanden werden. Aus diesem Grund folgen nun wichtige Begriffsbestimmungen.

2.1. Definition und Bedeutung von Führung

Bei der Suche nach einer Definition für das Wort Führung stößt man auf eine Vielzahl von Begriffsbestimmungen. Allgemein kann man Führung als ein „Prozess von Steuern in eine bestimmte Richtung, mit einem bestimmten Ziel unter Einsatz von Ressourcen“ definieren.²

Eine Führungskraft mit persönlicher Autorität versteht unter „Führen“:

„Einen Mitarbeiter bzw. eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte und Ziele der Organisation hin beeinflussen.“³

Stellt sich nun die Frage, warum existiert überhaupt so etwas wie Führung. Neuberger gibt einige Gründe zur Existenz von Führung an. Drei dieser Gründe werden im Folgenden näher betrachtet.⁴

Führung gibt es, weil Menschen geführt werden wollen.

Viele Menschen sind unmündig, wie z. B. Kinder, d. h. sie ordnen sich unter und suchen einen Schutz bei einem „Stärkeren“ bzw. Überlegenen. Das der Schwächere sich dem Starken fügt, bezeichnet Neuberger als eine Art biologisches Erbe.

Führung ergibt sich, weil Kollektive geführt werden müssen.

Im Kollektiv gibt es immer wieder Probleme, wie Egoismus, Einzelinteressen oder Rücksichtslosigkeit. Ohne eine Person, die das Kollektiv führt, würde es zu keiner einheitlichen Struktur im Kollektiv kommen. Es braucht also eine Person, die dazu bestimmt ist, alle Personen im Kollektiv zu vereinigen und gleichzuschalten.

Führung gibt es, weil Menschen der Führung bedürfen.

Menschen müssen geführt werden, da es nur wenige schaffen, ihren eigenen Weg zu gehen. Kinder, Schwache und Hilflose wären ohne Führung total überlastet dem Chaos ausgesetzt, weil sie nur einen beschränkten Einblick in die Zusammenhänge haben und ihr Handeln in keiner Weise koordinieren können.

2.2. Definition und Bedeutung von Führungsstilen

Um seine Mitarbeiter einheitlich zu führen und nicht wahllos zu entscheiden, ist es für eine Führungskraft wichtig, einen Führungsstil zu bevorzugen. Unter einem Führungsstil versteht man ein auf lange Frist aufgebautes, recht stabiles, situationsvariantes Verhaltensmuster des Führers. Neuberger sieht in einem Führungsstil „ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist.

Die traditionellen Führungsstile unterscheidet man in vier Gruppen:⁵

- Patriarchalischer Führungsstil
- Charismatischer Führungsstil
- Autokratischer Führungsstil
- Bürokratischer Führungsstil.

Im Gegensatz zu den eben aufgelisteten traditionellen Führungsstilen wurde in den USA gleich an den Auswirkungen der empirischen Untersuchungen in Bezug auf alternative Führungsverhalten geforscht.

Als Ergebnis konnte festgehalten werden, dass sowohl die demokratische als auch die aufgabenorientierte, nicht autoritäre Führung als eher positiv gegenüber Produktivität, Zufriedenheit und Gruppenzusammenhang angesehen werden. Weiteres Ergebnis war, dass irgendeine Führungsaktivität besser ist als keine.

Dass es keinen optimalen Führungsstil gibt, konnte man nach diesen ausführlichen Studien erkennen.⁶

3. Das Modell von Vroom und Yetton

Als Ausgangspunkt der Betrachtungen von Vroom und Yetton steht die Annahme, dass bisher noch nicht eindeutig nachgewiesen wurde, ob der demokratische Führungsstil eine höhere Produktivität erzielen konnte als der autoritäre. Ebenso sehr umstritten ist auch die Frage, ob man mit einem demokratischen Führungsstil eine höhere Zufriedenheit schafft. Auch deshalb nehmen Vroom und Yetton an, dass die Wirkung der Beteiligung in Entscheidungsphasen situationsabhängig ist.⁷ Aus diesem Grund wird eine Ausgangsannahme erstellt: „Die Effizienz der Entscheidung ist abhängig vom Abstimmungsprozess zwischen Führungsverhalten und Entscheidungssituation.“⁸ Außerdem werden die Problemstellungen in Gruppenprobleme und Individualprobleme unterteilt, um die Problematik besser darzustellen.

3.1. Führungsverhalten bei Gruppenproblemen

Führungsverhalten ist die Einordnung in verschiedene Gruppen von Entscheidungsstrategien, welche bei Gruppenproblemen in Frage kommen. Dabei unterscheidet man drei große Gruppen: autokratische Entscheidung (A), Entscheidung nach Beratung (B) und Entscheidung durch die Gruppe (G)⁹

AI Autokratische Alleinunterscheidung

Das Problem wird von dem Vorgesetzten selber gelöst; er trifft die Entscheidung allein mit den Informationen, welche ihm in diesem Moment zur Verfügung stehen.

AII Autokratische Entscheidung nach Beschaffung von Informationen durch Mitarbeiter

Nachdem der Vorgesetzte die erforderlichen Informationen von seinen Mitarbeitern erhalten hat, entscheidet er ganz allein, wie die Lösung des Problems aussehen soll. Dabei ist es dem Vorgesetzten überlassen, ob er seine Mitarbeiter in die Problematik einbezieht, denn diese haben nur die Aufgaben die notwendigen Informationen zu beschaffen. Die Entwicklung bzw. die Bewertung alternativer Lösungsvorschläge gehören nicht zu seinem Aufgabengebiet.

BI Entscheidung nach Beratung mit einzelnen Mitarbeitern

Der Vorgesetzte diskutiert mit mehreren seiner Mitarbeiter über die Problemstellung. Er lässt sich Lösungsvorschläge geben, hört sich ihre Ideen an; allerdings nicht in einer Gruppe, sondern mit jedem Mitarbeiter einzeln. Danach trifft der Vorgesetzte die Entscheidung. Diese kann unter dem Einfluss eines Mitarbeiters getroffen worden sein oder aber auch nicht.

BII Entscheidung nach Beratung in einer Gruppenbesprechung

Das Problem wird mit den Mitarbeitern in einer Gruppe diskutiert. Dabei werden gemeinsame Ideen und Vorschläge eingeholt. Der Vorgesetzte kann darüber entscheiden, ob er sich bei seiner Entscheidung beeinflussen lässt oder nicht.

GII: Problemlösung und Entscheidung durch die Gruppe

Das Problem wird gemeinsam mit den Mitarbeitern in einer Gruppe diskutiert. Zusammen werden Alternativen entwickelt und bewertet, um letztendlich einen Konsens für die Lösung des Problems zu finden. Der Vorgesetzte tritt quasi als eine Art Diskussionsleiter auf. Er versucht nicht, seinen Mitarbeitern seine Musterlösung aufzudrängen, sondern ist durchaus bereit, jede andere Lösung anzuerkennen und umzusetzen, wenn diese die Meinung der Gruppe widerspiegelt.¹⁰

Eine Schulung der Führungskräfte ist nach Vroom und Yetton notwendig, denn sie müssen lernen, Situationen zu analysieren sowie ihr Führungsverhalten an der ermittelten Situation ausrichten.

3.1.1. Entscheidungssituationen

Die sieben Problemattribute werden so formuliert, dass jedes der Attribute im Entscheidungsmodell mit einer „ja/nein“ – Frage enthalten ist. Wenn die

Situation eintritt, dass der Vorgesetzte vor einem Entscheidungsproblem steht, kann er mit diesen sieben Fragen situative Erfordernisse feststellen¹¹. Die Antworten aus den sieben gestellten Fragen bilden die Grundlage für die Auswahl der Entscheidungsstrategien bzw. dafür, welche der Strategien ausgeschlossen werden sollen.¹²

3.1.2. Die Problemattribute

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Problemattribute

(Quelle: in Anlehnung an Vroom/Jago 1001, S. 58)

[...]

¹ s. Scholz, S. 775

² s. Hölzerkopf, S. 19

³ s. Stroebe, S. 11

⁴ Vgl. Neuberger (2002), S. 59

⁵ Vgl. Staehle, S. 335

⁶ Vgl- Staehle, S. 340 f.

⁷ Vgl. Ridder, S. 503

⁸ s. Ridder, S. 504

⁹ Vgl. Ridder, S. 504

¹⁰ Vgl. Scholz, S. 928

¹¹ Vgl. Vroom/Jago S. 58

¹² Vgl. Ridder S.504