Die Führung einer Arztpraxis unterliegt besonderen Bedingungen. Zum einen ist die primäre Aufgabe des Arztes das Heilen und Helfen. Zum anderen wird der Arzt auch auf die Besonderheiten der Unternehmens-führung im Rahmen seiner Aus- und Weiterbildung nicht oder nur sehr unzureichend vorbereitet.
Ziel dieser Arbeit ist es, ein System für eine Arztpraxis zu entwickeln, mit dem die Praxisleitung und Mitarbeiter mit einfachen Mitteln eine Steuerungsfunktion der wichtigsten und für die individuelle Situation dieser Praxis relevanten Funktionen erhalten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
2. Moderne Praxisführung – Anforderung an die Arztpraxis
2.1 Die Praxis als Dienstleistungsunternehmen begreifen
2.2 Vom Patienten zum Kunden
2.3 Qualitätsmanagement als Chance
3. Der Einsatz der Balanced Scorecard in der Arztpraxis
3.1 Einführung in die Balanced Scorecard
3.2 Die Entstehung der Balanced Scorecard
3.3 Inhalte der Balanced Scorecard
3.3.1 Die Vision
3.3.2 Die Mission
3.3.3 Die Strategie
3.3.4 Die Perspektiven
3.4 Die Kennzahlen
3.4.1 Arten von Kennzahlen
3.4.2 Auswahl von Kennzahlen
3.4.3 Ursachen- und Wirkungsketten
3.4.4 Vorhandene Kennzahlen
3.4.5 Neu zu erstellende Kennzahlen
3.5 Die Stakeholder
3.5.1 Die Patienten
3.5.2 Die Mitarbeiter
3.5.3 Die Kostenträger
3.5.4 Die Institutionen
3.5.5 Die Öffentlichkeit
3.5.6 Die Politik
3.5.7 Die anderen Leistungsanbieter
3.5.8 Die Wirtschaft
4. Der Erstellungsprozess der Balanced Scorecard für die Arztpraxis
4.1 Das Unternehmen Arztpraxis
4.2 Die Einführung einer BSC
4.3 Die Entwicklung einer Praxisvision und einer Mission
4.4 Die Praxisanalyse
4.5 Die Praxisstrategien
4.6 Die strategischen Praxisziele
4.7 Die Meilensteine festlegen
4.8 Balanced Scorecard und DIN EN ISO 9001:2000
4.8.1 Vergleich von Kennzahlsystemen und Balanced Scorecard
4.8.2 Vergleich von Balanced Scorecard und DIN EN ISO 9001:2000
4.8.3 Gleichzeitiges Einführen von QM und BSC
4.9 Kennzahlen aus der Arztpraxis
4.10 Die finanzielle Perspektive
4.10.1 GKV-Umsatz
4.10.2 PKV-Umsatz
4.10.3 IGeL-Umsatz
4.10.4 Sonstiger Umsatz
4.10.5 Cash-Flow
4.11 Die Kunden-/Patientenperspektive
4.11.1 Servicequalität
4.11.2 Ansehen
4.11.3 Kunden-/Patientenbeziehungen
4.11.4 Kunden-/Patientenzufriedenheit
4.11.5 Kunden-/Patiententreue
4.11.6 Neukunden-/Neupatientengewinnung
4.11.7 Kunden-/Patientenrentabilität
4.12 Die interne Prozessperspektive
4.12.1 Das Qualitätsmanagement
4.12.2 Die Patientenbeschwerden
4.12.3 Effektivität interner Prozessabläufe
4.12.4 Die Benchmarks
4.13 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.13.1 Die Qualifikation und Weiterbildung
4.13.2 Die Mitarbeitermotivation
4.13.3 Die Mitarbeiterzufriedenheit
4.13.4 Das Entwicklungspotential
4.13.5 Die Nutzung von Informationstechnologien
4.13.6 Qualifizierung und Fortbildung der Ärzte
4.14 Weitere Kennzahlen
4.15 Die Bestimmung der Zielwerte
4.16 Die Messung der Kennzahlen
4.17 Der Kennzahlenmix
4.18 Die strategischen Maßnahmen
4.19 Die Einführung und Arbeit mit der BSC
5. Die Umsetzung und Arbeit mit der Balanced Scorecard in der Praxis
5.1 Die praktische Umsetzung einer Balanced Scorecard am Beispiel einer gynäkologischen Praxis
5.1.1 Entwicklung der Vision und der Mission
5.1.2 Praxisanalyse – Beschreibung des Ist-Zustandes
5.1.3 Festlegung der strategischen Ziele
5.1.4 Festlegung und Ermittlung der Kennzahlen
5.1.5 Festlegung der Maßnahmen
5.1.6 Einführung und Arbeit mit der BSC
5.2 Das Berichtswesen mit der Balanced Scorecard
6. Fazit
7. Anhang
Zielsetzung & Themen
Diese Masterarbeit zielt darauf ab, ein System für Arztpraxen zu entwickeln, welches die Praxisleitung und das Team bei der Steuerung unterstützt. Dabei wird die Balanced Scorecard als Instrument verwendet, um medizinische und unternehmerische Bereiche sinnvoll zu verknüpfen und strategische Ziele messbar zu machen.
- Grundlagen und Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard in der Arztpraxis
- Analyse moderner Anforderungen an eine professionelle Praxisführung
- Systematische Stakeholder-Analyse und Zielentwicklung
- Prozessorientierter Implementierungsprozess unter Berücksichtigung von Qualitätsmanagement-Standards
Auszug aus dem Buch
2.1 Die Praxis als Dienstleistungsunternehmen begreifen
Bis weit in die achtziger Jahre war für den niedergelassenen Arzt mit der Praxiseröffnung die wirtschaftliche Existenz gesichert. Es reichte aus, eine Praxis einzurichten, ein Schild am Eingang zu befestigen und eine Eröffnungsanzeige zu schalten. Der Rest lief dann fast von selbst.
Es war nicht erforderlich als Unternehmer zu handeln. Wissen über organisatorische und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge spielten keine Relevanz. Und es war einfach Geld zu verdienen. Niemandem musste man sein Können anpreisen oder eine Preisdiskussion führen. Dieser Umstand macht vielen Ärzten heute häufig Probleme, da sie es noch nicht gelernt haben, Ihre Arbeitskraft auf einem („freien“) Markt anzubieten. Man erledigte seine Arbeit und das Geld kam, zwar mit einer gewissen Verzögerung, auf das Konto.
Die Situation änderte sich. Überangebote durch eine hohe Arztdichte, deutlich gestiegene Erwartungen und Ansprüche von Seiten der Patienten, Kostendruck, der politische Wille der Beitragsstabilität, Wettbewerb unter den Krankenkassen und Versicherungen, Gesundheitsreformen, Regressandrohungen, Rückgang der Einnahmen im GKV-Bereich machen sich heute in vielen Bereich der Arbeit des niedergelassenen Arztes bemerkbar.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt die veränderten Rahmenbedingungen für Arztpraxen und den Bedarf für ein systematisches Managementkonzept.
2. Moderne Praxisführung – Anforderung an die Arztpraxis: Erörtert den Wandel vom klassischen Arztberuf hin zur unternehmerischen Führung einer Arztpraxis als Dienstleistungszentrum.
3. Der Einsatz der Balanced Scorecard in der Arztpraxis: Führt in die Grundlagen, Inhalte und Perspektiven der Balanced Scorecard ein und analysiert die Relevanz der Stakeholder.
4. Der Erstellungsprozess der Balanced Scorecard für die Arztpraxis: Detailliert die Schritte von der Praxisanalyse über die Strategiefindung bis hin zur Definition von Kennzahlen und deren Messung.
5. Die Umsetzung und Arbeit mit der Balanced Scorecard in der Praxis: Präsentiert ein Praxisbeispiel einer gynäkologischen Gemeinschaftspraxis zur konkreten Anwendung des BSC-Modells.
6. Fazit: Reflektiert den Nutzen des Modells als anpassungsfähiges Steuerungsinstrument für kleine Unternehmen im Gesundheitswesen.
7. Anhang: Enthält Beurteilungsbögen und weiterführende Unterlagen zur Unterstützung des Managementprozesses.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Arztpraxis, Qualitätsmanagement, Gesundheitswesen, Praxisführung, Strategische Ziele, Kennzahlen, Stakeholder, Dienstleistungsunternehmen, Patientenorientierung, Praxisstrategie, Prozessoptimierung, Unternehmensführung, Patientenmanagement, Wettbewerb
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Es geht um die Anwendung der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument, um moderne Arztpraxen effizienter und strategisch zielgerichtet zu führen.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Zentrale Themen sind das Qualitätsmanagement, der Wandel zum Dienstleistungsgedanken, die Stakeholder-Analyse und die operative Umsetzung strategischer Ziele.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, ein praktikables System zu entwickeln, mit dem Praxisinhaber und ihre Teams eine Steuerungsfunktion für ihre wichtigsten betrieblichen und medizinischen Funktionen erhalten.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf der theoretischen Adaption der Balanced Scorecard-Methodik (Kaplan/Norton) sowie einer praxisorientierten Anwendung mittels SWOT-Analyse und Zielkaskadierung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung der Balanced Scorecard und des Qualitätsmanagements sowie einen detaillierten Prozessleitfaden für die Implementierung in der Arztpraxis.
Welche Keywords charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselbegriffe sind Balanced Scorecard, Arztpraxis, Qualitätsmanagement, Dienstleistungsorientierung, Praxisstrategie und Kennzahlensystem.
Wie lässt sich eine Arztpraxis als "Dienstleistungsunternehmen" definieren?
Sie wird als Betrieb begriffen, der nicht nur medizinisch heilt, sondern Patienten als Kunden betrachtet, deren Bedürfnisse und Zufriedenheit im Rahmen eines prozessorientierten Managements aktiv gesteuert werden.
Warum wird im Dokument eine "Berichtsscorecard" erwähnt?
Die Berichtsscorecard dient als Controlling-Instrument, um Praxisstrategien nach innen und außen transparent zu machen und externe Kooperationspartner gezielt über die Entwicklung der Praxis zu informieren.
- Quote paper
- Erwin Göckeler-Leopold (Author), 2008, Die Balanced Scorecard als modernes Steuerungsinstrument in der Arztpraxis, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/123984
