Die Balanced Scorecard als modernes Steuerungsinstrument in der Arztpraxis

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

IV. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Moderne Praxisführung – Anforderung an die Arztpraxis
2.1 Die Praxis als Dienstleistungsunternehmen begreifen
2.2 Vom Patienten zum Kunden
2.3 Qualitätsmanagement als Chance

3. Der Einsatz der Balanced Scorecard in der Arztpraxis
3.1 Einführung in die Balanced Scorecard
3.2 Die Entstehung der Balanced Scorecard
3.3 Inhalte der Balanced Scorecard
3.3.1 Die Vision
3.3.2 Die Mission
3.3.3 Die Strategie
3.3.4 Die Perspektiven
3.4 Die Kennzahlen
3.4.1 Arten von Kennzahlen
3.4.2 Auswahl von Kennzahlen
3.4.3 Ursachen- und Wirkungsketten
3.4.4 Vorhandene Kennzahlen
3.4.5 Neu zu erstellende Kennzahlen
3.5 Die Stakeholder
3.5.1 Die Patienten
3.5.2 Die Mitarbeiter
3.5.3 Die Kostenträger
3.5.4 Die Institutionen
3.5.5 Die Öffentlichkeit
3.5.6 Die Politik
3.5.7 Die anderen Leistungsanbieter
3.5.8 Die Wirtschaft

4. Der Erstellungsprozess der Balanced Scorecard für die Arztpraxis
4.1 Das Unternehmen Arztpraxis
4.2 Die Einführung einer BSC
4.3 Die Entwicklung einer Praxisvision und einer Mission
4.4 Die Praxisanalyse
4.5 Die Praxisstrategien
4.6 Die strategischen Praxisziele
4.7 Die Meilensteine festlegen
4.8 Balanced Scorecard und DIN EN ISO 9001:2000
4.8.1 Vergleich von Kennzahlsystemen und Balanced Scorecard
4.8.2 Vergleich von Balanced Scorecard und DIN EN ISO 9001:2000
4.8.3 Gleichzeitiges Einführen von QM und BSC
4.9 Kennzahlen aus der Arztpraxis
4.10 Die finanzielle Perspektive
4.10.1 GKV-Umsatz
4.10.2 PKV-Umsatz
4.10.3 IGeL-Umsatz
4.10.4 Sonstiger Umsatz
4.10.5 Cash-Flow
4.11 Die Kunden-/Patientenperspektive
4.11.1 Servicequalität
4.11.2 Ansehen
4.11.3 Kunden-/Patientenbeziehungen
4.11.4 Kunden-/Patientenzufriedenheit
4.11.5 Kunden-/Patiententreue
4.11.6 Neukunden-/Neupatientengewinnung
4.11.7 Kunden-/Patientenrentabilität
4.12 Die interne Prozessperspektive
4.12.1 Das Qualitätsmanagement
4.12.2 Die Patientenbeschwerden
4.12.3 Effektivität interner Prozessabläufe
4.12.4 Die Benchmarks
4.13 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.13.1 Die Qualifikation und Weiterbildung
4.13.2 Die Mitarbeitermotivation
4.13.3 Die Mitarbeiterzufriedenheit
4.13.4 Das Entwicklungspotential
4.13.5 Die Nutzung von Informationstechnologien
4.13.6 Qualifizierung und Fortbildung der Ärzte
4.14 Weitere Kennzahlen
4.15 Die Bestimmung der Zielwerte
4.16 Die Messung der Kennzahlen
4.17 Der Kennzahlenmix
4.18 Die strategischen Maßnahmen
4.19 Die Einführung und Arbeit mit der BSC

5. Die Umsetzung und Arbeit mit der Balanced Scorecard in der Praxis
5.1 Die praktische Umsetzung einer Balanced Scorecard am Beispiel einer gynäkologischen Praxis
5.1.1 Entwicklung der Vision und der Mission
5.1.2 Praxisanalyse – Beschreibung des Ist-Zustandes
5.1.3 Festlegung der strategischen Ziele
5.1.4 Festlegung und Ermittlung der Kennzahlen
5.1.5 Festlegung der Maßnahmen
5.1.6 Einführung und Arbeit mit der BSC
5.2 Das Berichtswesen mit der Balanced Scorecard Finanzperspektive

6. Fazit

7. Anhang

V. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungs- und Akronymverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vier Perspektiven der Balaneced Scorecard

Abbildung 2: Ursachen-Wirkungskette nach Schlüchtermann

Abbildung 3: Schritte bei der Einführung einer BSC nach Friedag/Schmidt

Abbildung 4: Ziele, Aktionen, Kennzahlen nach Friedag/Schmidt

IV. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich BSC und DIN EN ISO 2000/9001

Tabelle 2: Stakeholder, die verschiedenen Interesse und Aktionen

Tabelle 3: Strategische Ziele I

Tabelle 4: Strategische Ziele II

Tabelle 5: Praxis BSC Übersicht

Tabelle 6: Praxis BSC Finanzperspektive

Tabelle 7: Praxis BSC Kundenperspektive

Tabelle 8: Praxis BSC Interne Prozessperspektive

Tabelle 9: Praxis BSC Lern- und EntwicklungsperspektiveTabelle 10: Praxis Berichtsscorecard

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Führung einer Arztpraxis unterliegt besonderen Bedingungen. Zum einen ist die primäre Aufgabe des Arztes das Heilen und Helfen. Zum anderen wird der Arzt auch auf die Besonderheiten der Unternehmensführung im Rahmen seiner Aus- und Weiterbildung nicht oder nur sehr unzureichend vorbereitet^[1]. Hinzu kommen stetige Änderungen durch die sich immer rascher ändernden Vorgaben von Seiten der Politik: SGB V, Gesundheitsreform(en), Wettbewerbsstärkungsgesetz, Vertragsarztrechtsänderungsgesetz, Reform von EBM und GOÄ, neue Versorgungsstrukturen etc. Unter Budgetbedingungen und Honorardeckelungen unterliegt der Arzt einem vollen unternehmerischen Risiko^[2].

Ein Großteil der Ärzte sieht ihren Beruf immer noch aus einem ethischen und sozialen Blickwinkel. Durch die selbständige Ausübung des Arztberufes ist der Niedergelassene Arzt aber eben nicht nur Mediziner sondern auch Unternehmer. Er bietet in einem vielschichtigen Markt Dienstleistungen rund um die Gesundheit an. Auch hat er eine Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitern und Angestellten.

Das moderne Gesundheitswesen erwartet aber von einem Arzt heute nicht nur, dass er sein medizinisches Fachgebiet in Theorie und Praxis optimal beherrscht und ständig aktualisiert es will auch, dass er als Dienstleister sein Angebot einerseits nach ökonomischen Gesichtspunkten für den Leistungsempfänger erbringt, andererseits seine Dienstleistungsqualitäten ständig verbessert und den sich immer schneller steigenden Anforderungen und Veränderungen zeitnah anpasst^[3].

Der Arzt muss heute neben seinem reinem medizinischen Fachwissen auch Unternehmer- und Managementqualitäten^[4] besitzen: Mitarbeiterführung, Kundenaquise und –bindung, Betriebsführung, Öffentlichkeitsarbeit und Werbung, Finanzmanagement, strategische Unternehmensführung. Insbesondere der Bereich des Qualitätsmanagements erhält für die moderne Praxisführung durch die gesetzlichen Vorgaben eine zunehmende Bedeutung.

Viele Mediziner sind überfordert, da sie oftmals nur in der Lage sind, auf die ständigen Veränderungen zu reagieren statt zu agieren. Ein Unternehmenskonzept haben die wenigsten niedergelassenen Ärzte^[5].

Daher ist es einerseits wichtig, dass hier eine Neuorientierung in der Medizin stattfindet. Es folgte die Lösung vom klassischen Begriff Patient als der „Erleidende“ hin zu einem Begriff Kunde, der gut beraten sein will und eine moderne Dienstleistung, nach best clinical practice erhält. Das Denken als Unternehmer, der seinen Betrieb „Arztpraxis“ nach den Vorstellungen eines modernen Dienstleistungsunternehmens führt^[6].

Andererseits braucht es für diesen Veränderungsprozess und die Durchführung all dieser Tätigkeiten, die der Arzt neben der Medizin durchführen muss, Zeit. Daher ist es für den Arbeitsablauf in der Praxis besonders wichtig, Maßnahmen des Qualitätsmanagements, die Patientenpfade, Prozesse und auch die Steuerung des Gesamtunternehmens zu vereinfachen und zu optimieren.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Ziel der Arbeit ist es, ein System für eine Arztpraxis zu entwickeln, mit dem die Praxisleitung und Mitarbeiter mit einfachen Mitteln eine Steuerungsfunktion der wichtigsten und für die individuelle Situation dieser Praxis relevanten Funktionen erhalten.

Die Arztpraxis sieht sich heute vielen Anforderungen an die Praxisorganisation wie Dokumentationspflichten, Datenschutz, Qualitätsmanagement oder Weiterbildung ausgesetzt. Die Vielfalt dieser Anforderungen und Verpflichtungen lassen schnell den Überblick verlieren[6]. Viele Dinge, die ein Arzt in der Praxis neben den reinen medizinischen Dingen tut, sind obligat. Sie fallen ohnehin an. Wenn diese Dinge für die Zielfindung und -erreichung nutzt, wird davon deutlich profitieren.

Die Balanced Scorecard ist entwickelt worden als ein Steuerungsinstrument für moderne Unternehmen^[7]. Gerade Arztpraxen, als kleine und überschaubare Einheiten, können dieses Steuerungsinstrument gut für ihre Zwecke nutzen. Ohne große Zwischenschritte können sie die BSC zur Führung ihrer Praxis nutzen. Diesem Zweck dient diese Arbeit. Sie stellt ein wichtiges Bindeglied von der Pflicht zur Kür im medizinischen und unternehmerischen Denken dar^[8].

Mit Hilfe der Balanced Scorecard wird die Möglichkeit eröffnet, die verschiedenen Dimensionen der ärztlichen und unternehmerischen Bereiche zu erfassen. Die Bereiche Medizin, Unternehmensführung und -entwicklung, Qualitätsmanagement, Weiterbildung werden an ihren Schnittstellen miteinander verknüpft und übersichtlich dargestellt. So lässt sich mit wenigen Kennzahlen das Unternehmen Arztpraxis sicher führen und steuern.

Mit der thematischen Auseinandersetzung hat der Arzt die Möglichkeit, sich auch Gedanken über strategische Zielsetzungen zu machen. Er erkennt welche Bedeutung diese Überlegungen für sein ärztliches Tun einerseits und sein unternehmerisches Denken und Handeln andererseits haben.

Bedingt durch den Umfang und die Vielschichtigkeit ist eine vollständige und umfassende Behandlung des Themas nicht möglich. Auch kann diese Arbeit nicht eine Patentlösung für die Arztpraxis schlechthin sein. Sie dient dazu, sich einen Überblick über die Möglichkeit der Einführung einer Balanced Scorecard zu verschaffen.

Daher wurden zunächst die Grundlagen wie Inhalte und Kennzahlen der Balanced Scorecard vermittelt. Bei der Arbeit stellte sich heraus, dass das Stakeholderkonzept^[9] auch im Bereich der Praxis des niedergelassenen Arztes von besonderer Bedeutung ist. Auf die Beschreibung der Stakeholder wurde daher etwas ausführlicher eingegangen.

Aufbauend auf diese Grundlagen wurde der Erstellungsprozess einer Balanced Scorecard für die Praxis beschrieben. Zahlreiche Kennzahlen wurden beschrieben, die im Bereich der Arztpraxis von Bedeutung sein können.

Zuletzt wurden diese eher theoretischen Anweisungen für die eigene Praxis umgesetzt. Die einzelnen Arbeitsschritte konnten formuliert und für unsere gynäkologische Gemeinschaftspraxis umgesetzt werden. Am Ende der praktischen Arbeit steht eine Balanced Scorecard, die einen hohen praktischen Nutzwert für die Erreich der strategischen Zielsetzungen hat. Sie kann einfach von anderen Praxen übernommen und für die jeweiligen Bedürfnisse anderer Praxen angepasst werden.

2. Moderne Praxisführung – Anforderung an die Arztpraxis

Wer heute seine Praxis noch so führt wie vor fünfzehn oder zwanzig Jahren merkt spürbar die Veränderungen. Mangelnde Attraktivität der Praxen, unzureichende räumliche und apparative Ausstattung, wenig Service und geringe Kundenorientierung führen zu geringeren Patientenzahlen, sinkenden Einkommen und Frustrationen bei der täglichen Arbeit. Mit der Zeit zu gehen und modernes Denken sind hier indiziert^{[10] [11]}.

2.1 Die Praxis als Dienstleistungsunternehmen begreifen

Bis weit in die achtziger Jahre war für den niedergelassenen Arzt mit der Praxiseröffnung die wirtschaftliche Existenz gesichert. Es reichte aus, eine Praxis einzurichten, ein Schild am Eingang zu befestigen und eine Eröffnungsanzeige zu schalten. Der Rest lief dann fast von selbst.

Es war nicht erforderlich als Unternehmer zu handeln. Wissen über organisatorische und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge spielten keine Relevanz. Und es war einfach Geld zu verdienen. Niemandem musste man sein Können anpreisen oder eine Preisdiskussion führen.

Dieser Umstand macht vielen Ärzten heute häufig Probleme, da sie es noch nicht gelernt haben, Ihre Arbeitskraft auf einem („freien“) Markt anzubieten. Man erledigte seine Arbeit und das Geld kam, zwar mit einer gewissen Verzögerung, auf das Konto.

Die Situation änderte sich. Überangebote durch eine hohe Arztdichte, deutlich gestiegene Erwartungen und Ansprüche von Seiten der Patienten, Kostendruck, der politische Wille der Beitragsstabilität, Wettbewerb unter den Krankenkassen und Versicherungen, Gesundheitsreformen, Regressandrohungen, Rückgang der Einnahmen im GKV-Bereich machen sich heute in vielen Bereich der Arbeit des niedergelassenen Arztes bemerkbar.

Weit bis in die siebziger und achtziger Jahre hinein gab es in der Medizin einen Verkäufermarkt. Die Nachfrage war größer als das Angebot, so dass auf der Anbieterseite so gut wie kein Wettbewerb vorhanden war. Durch die inzwischen sehr große Arztdichte in der Bundesrepublik hat sich die Situation inzwischen umgekehrt. Die Patienten (Käufer) bestimmen das Marktgeschehen. Das Angebot übersteigt die Nachfrage, somit findet ein starker Wettbewerb auf der Anbieterseite statt^{[12] [13]}. Die Konsumenten werden immer kritischer. Wir sprechen hier von einem Käufermarkt. Hier wird zunehmend unternehmerisches Denken, betriebswirtschaftliches markt- und kundenorientiertes Verhalten erforderlich.

Die klassische Aufgabe der Arztpraxis, die qualitativ hochwertige medizinische Versorgung und Leistungserbringung sicherzustellen, ist es die betriebliche Existenz zu sichern und das Unternehmen weiter zu entwickeln. Nur so können Kunden- & Patientenbedürfnisse langfristig sichergestellt werden. Hierzu bedarf es einer wirtschaftlichen Denk- und Handlungsweise.

Rechtlich wird die Praxis eines Arztes nicht als Gewerbebetrieb eingestuft. Der Arzt ist Freiberufler. Dies unterstellt ihn der Berufsordnung mit ihren teilweise strengen und rigiden Einschränkungen. Während andere Berufsgruppen wie Juristen oder Steuerberater längst ihre Berufsordnungen an den modernen Wettbewerb^[14] angepasst haben, hinkte die Ärzteschaft nach. Hier wurden erst in den letzten Jahren, teilweise durch die aktuelle Rechtssprechung induziert, Veränderungen im Berufsrecht möglich^[15].

Um eine Praxis erfolgreich führen zu können, muss ein adäquater Gewinn erwirtschaftet werden. Dies bedeutet einerseits, dass die Erbringung von kostenfreien Leistungen (die eigentlich für den Patienten – uneigentlich aber den Krankenkassen) deutlich reduziert werden. Hier wird nicht nur kein Gewinn erzielt, sondern im Gegenteil es entstehen dem Unternehmen sogar noch Kosten durch die Leistungserbringung. Andererseits kann durch eine Fehlerreduktion und eine Minimierung der Reibungsverluste die Kostenstruktur verbessert werden^[16]. Die Erwirtschaftung eines Gewinns^{[17] [18]}, ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens.

Hierzu bedarf es einer klaren Vorstellung von dem, was der erfolgreiche Betrieb Arztpraxis erreichen soll. Neben einer qualifizierten, nach den Standards der „best clinical practice“ orientierten Medizin ist eine, für alle Beteiligten, klare erkennbare Praxis- bzw. Unternehmensführung erforderlich. Auch derjenige, der seine Praxis nach der Philosophie des barmherzigen Samariters führt und erklärt: “ich bin Arzt geworden und nicht Unternehmer“ oder „ich will Menschen helfen und kein Unternehmen führen“ hat eine Verantwortung für seine Mitarbeiter. Auch kann er nur eine so gute Medizin machen, wie er in der wirtschaftlich in der Lage ist, sich weiterzubilden oder seine Praxis mit der notwendigen zeitgemäßen Ausrüstung zu versehen.

Eine klar umrissene Strategie, eine kommunizierte Vision und ein von allen gemeinsam getragenes Leitbild, eine gute Kommunikation, präzise und strukturierte Arbeitsabläufe und Aufgabenzuteilung^[19]. Dies sind Voraussetzungen für Unternehmenserfolg. Hierbei spielt es keine Rolle ob es sich bei dem Unternehmen um einen Herstellungsbetrieb, einen landwirtschaftlichen Betrieb, eine Sozialeinrichtung oder eben um eine Arztpraxis handelt.

Jedes Unternehmen und gerade eine Arztpraxis mit ihrer hohen Verantwortung für die Gesundheit des Einzelnen und der Gemeinschaft bedarf eines entsprechenden Führungs-, Kontroll- und Managementsystems. Hier gilt es anzusetzen, solche Instrumente in den Praxisalltag einzuführen, um dann mit diesen effektiv und effizient zu arbeiten.

Nur eine optimale und gewissenhafte Erfüllung der Bedürfnisse und Wünsche ermöglichen Kundenzufriedenheit. Die Kundenorientierung wird zu einer entscheidenden Aufgabe. Nur so kann die Leistung verbessert werden und die Praxis sich im Wettbewerb behaupten. In die moderne Praxisführung spielen zahlreiche verschiedene Stakeholder eine wichtige Rolle. Die Interessen, dieser Zielgruppen gilt es zu beleuchten und das Unternehmen Arztpraxis auch für diese Gruppen attraktiv zu machen.

Sicherlich bedeutet dies einen größeren zeitlichen Aufwand, ein erfolgversprechendes Controlling und Managementsystem einzuführen. Doch kann nur durch eine klare Zielformulierung und einer kontinuierlichen Überprüfung der Zielerreichung die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden. Hierzu sind eindeutige Aufgabenverteilung mit klar definierten Zuständigkeiten und Kompetenzen für einen möglichst fehlerfreien Ablauf erforderlich.

Unternehmerisches Handeln und Denken hat immer etwas mit Risikobereitschaft, der Motivation von Mitarbeitern, der Kenntnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge, der Übernahme von Verantwortung und in großem Maße der Befriedigung von Kundenwünschen zu tun^[20]. Für die Zukunft gilt es, die Blickrichtung ein wenig zu ändern und von anderen erfolgreichen Unternehmen zu lernen. Dies sind nicht nur klassische Unternehmen aus der Produktion, dem Handel oder der Dienstleistungsbranche. Es gibt zahlreiche Arztpraxen, die sich neu orientieren. Sie eignen sich das entsprechende Wissen an und setzen es auch erfolgreich um.

Wer seine Praxis als ein modernes Dienstleistungszentrum betrachtet, ist hier schon einen deutlichen Schritt weiter.

2.2 Vom Patienten zum Kunden

Den Patienten als Kunden zu betrachten, kommt für viele Ärzte einem Paradigmenwechsel gleich^[21]. Aus der historischen Entwicklung heraus versteht man den Patienten als einen Menschen, der wegen einer Erkrankung oder eines Unfalls leidet und aus diesem Grund behandelt wird. Aus dem Lateinischen übersetzt von pati = erleiden, erdulden bzw. passio = das Leiden. Es drückt die passive Situation aus.

Zwischen Arzt und Patient wird ein Behandlungsvertrag^[22] geschlossen. Er schuldet danach keinen Behandlungserfolg sondern eine professionelle, den Regeln der ärztlichen Kunst entsprechende Behandlung, die das Leiden heilen, zumindest aber Linderung verschaffen soll.

Im Laufe der Jahrhunderte hat sich das Arzt-Patientenverhältnis deutlich gewandelt. Der Patient heute ist aufgeklärt, hat Möglichkeiten sich zu informieren und tritt dem Arzt als mündiger Bürger gegenüber^{[23] [24]}. Er will als „Verbraucher“ mit entscheiden und verlangt vom Arzt eine optimale Betreuung. Er hat die Wahl sich auf dem Markt „seinen“ Arzt auszusuchen oder auch zu entscheiden ob er einen anderen Anbieter auswählt, dem er zutraut, seine Wünsche und Bedürfnisse, optimal zu befriedigen. Hier sind andere Anbieter wie Apotheken, Drogeriemärkte, Heilpraktiker, Hebammen, Physiotherapeuten, Ernährungsberater, Fitnessstudios, Optiker, Kosmetikinstitute, Piercingstudios oder auch das Internet zu nennen.

Bei der Betrachtung gibt es unterschiedliche Sichtweisen. Die Rolle, die ein Patient einnimmt, kann sehr ambivalent sein. In einer akuten Notsituation ist sie zweifelsfrei anders als bei der Auswahl einer Prophylaxemaßnahme. Wenn ein Mensch mit Schmerzen in die Praxis kommt oder er durch einen Unfall bedingt als Notfall behandelt wird, bedarf unbestrittenerweise ärztlicher Hilfe und Fürsorge. Hier kann der Patient nicht frei entscheiden. Die Rollenzuweisungen sind hier eindeutig definiert.

Der Patient von heute kann und soll auch die Verantwortung für seine Gesundheit selbst übernehmen. Nach dem Sozialgesetzbuch ist er sogar auch dazu verpflichtet^[25]. Das Sozialgesetzbuch geht von einer medizinisch ausreichenden Leistung aus. Die Krankenkassen als Kostenerstatter möchten ein bestimmtes Leistungsspektrum zu einem möglichst günstigen Kurs bei den Leistungserbringern einkaufen. Damit sind sie Kunden im Marktgeschehen.

Der Patient möchte eine optimale Therapie und zumeist nur ein gerade bestehendes medizinisches Problem möglichst schnell und ohne größere Einschränkungen gelöst haben. Er sucht sich im Markt denjenigen Anbieter aus, der sein Wünsche und Bedürfnisse optimal befriedigt.

Der Arzt will für seinen Patienten eine umfassende medizinische Betreuung erreichen. Er will zumeist nicht nur kurzfristig ein Problem lösen, sondern auch präventiv dafür Sorge tragen, dass gesundheitliche Einschränkungen möglichst nicht auftreten. Davon ist auch die Fürsorgepflicht des Arztes beeinflusst. Er hat die Pflicht und die Verantwortung für einen Patienten.

Der Arzt bietet auf dem Gesundheitsmarkt seine Dienstleistung an^[26]. Er spricht den Verbraucher an und rechnet die erbrachten Leistungen diese mit dem Kostenträger ab. Dieser Kostenträger erstattet aber nicht alle Dienstleistungen, die der Arzt anbietet und die möglicherweise medizinisch sinnvoll sind. Auch wenn der Kostenträger seine Versicherten bewusst oder unbewusst im Unklaren über den Umfang seiner Erstattung lässt.

Wie sieht es nun aus, wenn jemand Beratung bei Ernährungsfragen benötigt? Sucht sich der Nachfrager als Kunde auf dem Markt einen anderen Berater oder Dienstleister aus, der sein Problem genauso gut lösen kann? Betritt er als Kunde eine Apotheke, lässt sich vom Apotheker oder einer PTA beraten und kauft dort Produkte. Geht er als Kunde zu einem Ernährungsberater, der einen individuellen Diätplan aufstellt, für den er bezahlen muss. Besucht er als Kunde ein Fitnessstudio, wo er für seine Beitragszahlung einen persönlichen Trainingsplan erstellt bekommt? Kauft er bestimmte Nahrungsmittel, die nach dem wöchentlichen gemeinschaftlichen Wiegen in der Gruppe von einer Beraterin für diesen Kunden angeboten werden? Oder betritt er die Arztpraxis, wo er als Patient wieder in die klassische Rolle verfällt?

Die Frage muss man möglicherweise auch andersherum stellen? Warum gibt es so viele Angebote außerhalb einer Arztpraxis? Die Antwort ist einfach. Es gibt einen Bedarf für diese Dienstleistungen. Im Regelfall wird ein Angebot nur dort platziert, wo eine Nachfrage vermutet wird.

Möglichweise findet sich bei der Frage wann der Patient vom Arzt als Kunde angesehen werden darf, einen Konsens zunächst erst einmal bei der Inanspruchnahme von Leistungen, die nicht von der GKV erstattet werden. Bei der Inanspruchnahme von „Wahlleistungen“ wählt der Patient als Kunde unter den Anbietern, aus die diese Leistung anbieten. Einer dieser Anbieter ist sein Arzt. Dieser ist Dienstleister und bietet diese Leistung auf dem Gesundheitsmarkt an. Um dies erfolgreich tun zu können, muss er die Wünsche seiner Patienten und seiner potentiellen Kunden auch kennen. Er orientiert sich an seinem Kunden^[27].

Was bedeutet eigentlich Kundenorientierung? Unter Kundenorientierung versteht die Betriebswirtschaftslehre die Ausrichtung des Unternehmens am Kundennutzen. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass der langfristige Erfolg auf der Zufriedenheit des Kunden beruht. Auch in der Medizin bedeutet dies die Bewertung von Dienstleistungen, Prozessen und Strategien unter dem Aspekt, welchen konkreten Nutzen die Kunden des Unternehmens haben^[28].

Kundenorientierung ist daher noch aus einem anderen Grund wichtig. Ärzte sind Anbieter von Leistungen. Sie haben für Ihre „Dienstleistungen“ keinen Gebietsschutz. Nach höchstrichterlicher Entscheidung^[29] darf in zulässigem Umfang Wettbewerb auch unter Ärzten stattfinden. Ärzte genießen keinen Schutz vor Konkurrenz. Ebenfalls stellt der Konkurrenzschutz an sich keinen Gemeinwohlbelang dar^[30]. Es ist daher auch nicht unkollegial, mittels Werbung Kunden zu Lasten der Konkurrenz zu gewinnen^[31]. Auch wenn dieser möglicherweise wirtschaftliche Nachteile daraus erfährt. Arztpraxen sind somit als Wettbewerber in einem Marktgeschehen anzusehen. Maßnahmen, die mit dazu beitragen, neue Patienten zu gewinnen, stellen für jede Praxis ein wichtiges Marketinginstrument dar. Zufriedene Patienten und Kunden stellen die wesentlich Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens und auch des Unternehmens Arztpraxis dar. Ein zufriedener Kunde kommt wieder und er empfiehlt die Praxis auch weiter. Das sogenannte Empfehlungsmarketing^[32] ist ein wichtiger Bestandteil eines erfolgreichen Unternehmens. Gerade im Gesundheitswesen, stellt das Vertrauensverhältnis zu seinem Arzt einen deutlichen Wettbewerbsvorteil dar, der für den wirtschaftlichen Erfolg und die Zukunftssicherung sehr wichtig ist. Im Bereich des Dienstleistungsmarketings spielt der Begriff des sog. Customer Relation Management (CMR)^[33] eine wichtige Rolle. Darunter versteht man alle Marketingmaßnahmen, die Kundentreue herstellen und stärken.

Entscheidend dabei ist die Betrachtung, dass Ärzte eine stärkere Kundenorientierung im betriebswirtschaftlichen Sinne benötigen. Daher sprechen wir daher auch in diesem Kontext auch immer von Kunden, wenn Menschen gemeint sind, die eine Arztpraxis aufsuchen.

Der Patient, Kunde, Verbraucher oder Nachfrager von Gesundheitsdienstleistungen ist aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Eine stärker am Nutzen orientierte Sichtweise ist für alle Beteiligten sicherlich produktiver und lösungsorientierter^[34]. So ergeben sich neue Herausforderungen und auch Chancen. Dies bietet auch Raum für Innovation und Weiterentwicklung.

2.3 Qualitätsmanagement als Chance

Bereits 1999 verpflichteten die Gesundheitsminister Gesundheitseinrichtungen zur Einführung von Qualitätsmanagementsystemen. Nach der aktuellen Gesetzeslage^[35] ist jede Praxis verpflichtet ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen und zu entwickeln. Verschiedene QM Systeme stehen der Arztpraxis zur Verfügung. Neben international gültigen, branchenübergreifenden Standards wie EFQM (European Foundation for Quality Management) oder DIN EN/ISO 9001:2000 gibt es inzwischen zahlreiche QM-Systeme, die speziell für die Bedürfnisse einer Arztpraxis ausgerichtet sind. Hier sind besonders das QUEP-Modell der KBV, das KPQM der KVWL und das qu.no-Programm der KVNO zu anzuführen. Für den hausärztlichen Bereich wurde das Europäische-Praxis-Assesement (EPA) entwickelt. Weitere Modelle wie z.B. das System für Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen (KTQ) stehen zur Verfügung.

Ein bestimmtes QM System ist allerdings nicht vorgeschrieben. Derzeit entscheidet jeder Praxisinhaber, nach welchem System er arbeiten möchte. Innerhalb des Systems legt er auch fest, welche Prozesse besondere Berücksichtigung finden sollen. Die bestehenden QM-System orientieren sich im Wesentlichen an der DIN EN/ISO 9001:2000. Im Zuge der Angleichung von Standards im internationalen Rahmen wird sich im medizinischen Bereich eher auch diese Norm durchsetzen.

Der G-BA Ärzte und Krankenkassen hat die Grundelemente und die Anforderungen an einrichtungsinternes QM durch eine Richtlinie bestimmt^{[36] [37]}. Derartige Grundelemente sind aus dem Bereich der Patientenversorgung die Ausrichtung der Versorgung an fachlichen Standards und Leitlinien, die Patientenorientierung, -sicherheit, -mitwirkung, -information und -beratung sowie die Strukturierung von Behandlungsabläufen. Aus dem Bereich der Praxisführung, Mitarbeiter und Organisation sind die Elemente wie Regelung von Verantwortlichkeiten, Mitarbeiterorientierung (z. B. Arbeitsschutz, Fort- und Weiterbildung), Praxismanagement (z. B. Terminplanung, Datenschutz, Hygiene, Fluchtplan), Gestaltung von Kommunikationsprozessen und Informationsmanagement, Kooperation und Management der Nahtstellen der Versorgung und die Integration bestehender Maßnahmen in das interne Qualitätsmanagement.

Die Einführung eines QM-Systems kann zur Fehlerreduktion, Ersparnis von Zeit und damit auch die von Kosten beitragen. Standards ermöglichen strukturiertes Arbeiten, wo diese sinnvoll einsetzbar sind. Abläufe werden transparenter. Durch ihre Beschreibung können die Prozesse auf ihr Verbesserungspotential hin untersucht werden. Probleme sind leichter zu erkennen. Durch Dokumentation können neue Mitarbeiter gezielter eingearbeitet werden. Einmal erreichte Qualitätsstandards werden festgeschrieben. So wird eine Verschlechterung ausgeschlossen. Das Qualitätsmanagement ermöglicht einen konstruktiven Umgang mit Fehlern. Aus ihnen kann man lernen und sie in Zukunft vermeiden. Auch ermöglicht das QM eine Selbstkontrolle und eine Weiterentwicklung und kontinuierliche Verbesserung (PDCA-Zyklus) der Betriebs- und Praxisstruktur^[38]. Für die Zukunft ist die Arbeit mit einem QM System Voraussetzung für die Teilnahme an der Patientenversorgung. Die Honorierung wird vom Vorhandensein eines QM-Systems abhängig sein. Darüber hinaus wird die Praxis für die Patienten insgesamt transparenter. Dies wiederum führt zu einem höheren Vertrauen und zu verbesserten Marktchancen.

3. Der Einsatz der Balanced Scorecard in der Arztpraxis

3.1 Einführung in die Balanced Scorecard

Ausgehend von der oftmals stark einseitig auf die finanzielle Orientierung amerikanischer Unternehmen haben die „Väter“ der Balanced Scorecard Kaplan und Norton ein Management geschaffen, in dem auch andere Aspekte stärkere Berücksichtigung fanden. Bei der Leistungsbewertung spielen wesentliche Bereiche wie Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und Strukturen eine nicht minder wichtige Rolle^[39].

Die BSC versucht Strategien und deren Umsetzung zu beschreiben, zu konkretisieren und ihre Umsetzung im Unternehmen zu erleichtern. Sie ermöglicht gleichzeitig das Wertschöpfungspotential des Unternehmens besser zu beurteilen.

Ziele, Messgrößen und strategische Planung wurden in sog. Perspektiven umgesetzt. Die strategische Planung wurde mit der Zielerreichung verknüpft. So werden strategische Ziele konkret umgesetzt und durch die Beurteilung zu bestimmte Zeitpunkten bewertet. So erhält man eine konkrete Information über den Zielerreichungsgrad und kann kurzfristig überlegen, welche Maßnahmen zur Verbesserung des Zielerreichungsgrades getroffen werden können.

3.2 Die Entstehung der Balanced Scorecard

Zu Beginn der neunziger Jahre wurde die BSC von den amerikanischen Harvard- Professoren Kaplan und Norton entwickelt. Sie bezeichneten es als ausgewogen (balanced) und um ein System, welches bei der Leistungsbeurteilung (Scorecard) eingesetzt wird. Kurz BSC oder Balanced Scorecard^[40].

Ursprünglich als System zur Leistungsbeurteilung eingesetzt, erfuhr die BSC eine weitere Bedeutung. Man erkannte, dass die BSC das Strategieverhalten positiv beeinflussen kann. Aus dieser Erkenntnis heraus rückt die strategischen Überlegungen und Zielsetzungen in den Fokus.

Dieses System fand schnell in Großunternehmen seine erfolgreiche Umsetzung. Es dauerte nicht lange bis auch die ersten Unternehmen in Europa die BSC für sich entdeckten und auch mit gutem Erfolg implementierten. Die Breite der Branchen, in der die BSC eingeführt wurde ist weit. Sie reicht von Großunternehmen im produzierenden Bereich, großen Transportunternehmen, Dienstleistungsunternehmen bis hin zu Non-Profit-Organisationen. Mittlerweile arbeiten auch mittlere und kleine Unternehmen mit der Balanced Scorecard und setzen diese als Steuerungsinstrument erfolgreich ein.

Inzwischen gibt es eine Fülle von wissenschaftlichen Veröffentlichungen und Bücher, die sich mit diesem Thema beschäftigen. Horvath und Partner, haben durch ihre Veröffentlichung mit dazu beigetragen, dass die BSC auch in Deutschland weite Verbreitung gefunden hat. Ihr Institut führt selbst empirische Studien über die Erfahrungen mit der BSC durch. Horváth selbst listet 20 Studien auf die sich mit den verschiedenen Aspekten der Implementierung, der praktischen Arbeit und der Erfahrungen mit der BSC auf [40].

Die Studie aus 2005 von Horváth zeigt eindrucksvoll auf, wie die Unternehmen von der BSC profitieren. Sowohl was den erwirtschafteten Überschuss, das Wachstum als solche, als auch den Erfüllungsgrad der Erwartungen und die Strategierealisierungskompetenz anbelangt. Mehr als 80% der befragten Unternehmen sind mit der Einführung zufrieden. In der gleichen Prozentzahl bewegen sich die Meinungen, ob der Pay-Back höher ist als die verursachten Kosten.

3.3 Inhalte der Balanced Scorecard

3.3.1 Die Vision

Menschen haben Visionen. Auch in Unternehmen werden Visionen entwickelt. Sie haben Ihren Ausgangspunkt häufig von einer Idealvorstellung, die es zu erreichen gilt. Die Entwicklung einer Vision ist oftmals ein Verdichtungsprozess, der zumeist über einen längeren Zeitraum hin immer konkreter wird.

Am Ende des Prozesses steht ein Bild des zukünftigen Unternehmens. Durch die Verknüpfung der Vision mit Ziel orientierten Maßnahmen können strategische Ziele überhaupt erst erreicht werden. Hier setzt der Beginn der Entwicklung einer Balanced Scorecard ein.

Aus dem Französischen ist der Begriff Vision (Traum) abgeleitet. Im wirtschaftlichen Bereich wird der Begriff Vision mit dem Begriff strategisches Ziel oder Unternehmensziel gleichgesetzt. Visionen sind die treibende Kraft, die Menschen, ihre Ideen und Vorstellungen nach vorne bringen. Sie stellen auch in einem Unternehmen den Motor da, der die Entwicklung voranbringt. Bei der Einführung von QM Systemen werden Praxisinhaber aufgefordert eine Vision für Ihr Unternehmen zu entwickeln^[41]. Dies stellt viele Ärzte vor ein relativ großes Problem. Hierin unterscheiden sie sich allerdings nur unwesentlich von anderen Freiberuflern und Unternehmern. Nur die wenigsten sind wirkliche Visionäre.

Dennoch lassen sich Visionen entwickeln. Wer strategische Ziele verfolgt, sollte zumindest auch über eine Strategie verfügen. Strategisches Denken kann erlernt werden. In der Betriebswirtschaftlehre versucht das strategische Management die Planbarkeit und Umsetzung von unternehmerischen Handlungsweisen im Hinblick auf das Erreichen wirtschaftlicher Ziele abzubilden^{[42] [43]}. Der Strategiebegriff wurde durch spieltheoretische Überlegungen eingeführt, die es ermöglichen in unterschiedlichen Situationen, die richtige Entscheidung zu treffen^[44].

Zahlreiche Modelle sind in der Betriebswirtschaftslehre dazu entwickelt worden. Die ABC- oder SWOT-Analyse, die BCG-Matrix oder das McKinsey-Portfolio sind nur einige Ansätze zur Beschreibung von strategischen Managementmaßnahmen. Auch die Balanced Scorecard ist ein solches Modell. Ausgangspunkt des von Kaplan und Norton entwickelten Tools ist die Unternehmensvision und die –strategie^{[45] [46] [47]}.

Visionen sind Vorstellungen und Absichten, die ein Unternehmen nach vorne bringen können. Doch sind sie wenig nütze, wenn sie nicht formuliert werden und nur im Kopf des Unternehmers, in diesem Fall des Praxisinhabers, existieren. Gerade in kleineren Unternehmen wie Arztpraxen, sind die Visionen und Leitbilder oftmals nicht oder nicht konkret formuliert. Der motivationsfördernde Effekt der Vision kann nur wirklich greifen, wenn jeder Mitarbeiter diese auch kennt und zugleich weiß, welchen Beitrag zum Erreichen derselben er leisten kann.

Abgrenzen muss man Visionen gegenüber den Leitbildern, der Philosophie oder der Kultur des Unternehmens:

Leitbilder^[48], im Englischen Mission genannt, zielen auf die Außenwirkung des Unternehmens ab. Die Philosophie eines Unternehmens beinhaltet das Ziel- und Wertesystem, an dem sich unternehmerisches Denken und Tun orientieren. Die Unternehmenskultur fasst die inneren Einstellungen und Handlungsmuster beim Umgang miteinander, beim Lösen von Problemen, Entwickeln von Innovationen oder beim Umgang mit Kunden zusammen. Man kann es als inneres Wertesystem bezeichnen.

3.3.2 Die Mission

Im Gegensatz zur Vision ist die Mission in erster Linie auf die Wirkung des Unternehmens nach außen gerichtet. Sie gibt vor, wie das Unternehmen von außen gesehen werden will und richtet sich in erster Linie an die direkten Kunden des Unternehmens. Aber auch andere Stakeholder wie Mitarbeiter, andere Marktpartner, Kostenträger, Medien oder gesellschaftlich relevante Gruppen werden durch die Mission angesprochen.

Schroer fasst in einer Definition das Unternehmensleitbild folgendermaßen zusammen: „Ein Unternehmensleitbild stellt die Erklärung der allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens dar, die sich nach innen an die Mitarbeiterinnen wenden und nach außen an Kundinnen bzw. die gesamte Öffentlichkeit. Es formuliert in knappen und plastischen Bildern die Werte, Ziele und Aufgaben für die Tätigkeit einer Organisation“^[49].

Sie beschreibt das Selbstverständnis, wie das Unternehmen gesehen werden will. Es vermittelt das äußere Erscheinungsbild. Charakteristika sind daher

- eine zentrale Aussage oder Botschaft; im Regelfall wird dieses durch einen Slogan oder durch eine prägnante Aussage getragen^[50]. Beispiele hierfür gibt es in der Werbung viele. Z.B. „Wir bieten mehr als Geld und Zinsen!“, „Die Beraterbank“, „Wir machen den Weg frei!“
- das einheitliche Erscheinungsbild^{[51] [52]} nach innen und nach außen(Corporate Identity und das Corporate Design)
- das einheitliche Auftreten des Unternehmens in der Öffentlichkeit (Corporate Behavior)

Leitbilder geben einerseits Identifikationsmöglichkeiten und bieten einen Orientierungscharakter. Andererseits haben sie über die gemeinsame Zielsetzung einen stark motivationsfördernden Charakter.

Die Inhalte von Leitbildern richten sich sehr stark nach der Ausrichtung und Zielsetzung des jeweiligen Unternehmens. Im Allgemeinen geben sie Antwort auf die Frage nach dem Zweck und dem Sinn des Unternehmens und wie es seine Ziele erreichen will. Ebenfalls können Informationen über Verhaltensgrundsätze für die Führung und die Zusammenarbeit sowie Grundsätzliches über die Unternehmensstruktur weitergegeben werden.

Allgemein gilt, dass die Akzeptanz und die Identifikation im Unternehmen in Bezug auf das Leitbild steigen, je intensiver die Mitarbeiter in den Formulierungsprozess mit eingebunden werden^{[53] [54]}.

3.3.3 Die Strategie

Für die Erstellung einer Balanced Scorecard ist die Unternehmensstrategie das zentrale Thema. Ausgehend vom griechischen Begriff strategos stratos Heer, agein = führen bezeichnet die Strategie ein Ziel gerichtetes, längerfristig angelegtes Vorgehen.

Die Unternehmensstrategie gibt vor, wie die Unternehmensziele durch einen Plan mittel- oder längerfristig erreicht werden können. Sie leitet sich aus der Vision, Mission und dem unternehmerischen Handeln ab. Wesentlicher Faktor in der Betriebswirtschaftslehre ist in diesem Zusammenhang die Planung^{[55] [56]}.

Strategien werden nach verschiedenen Kriterien eingeteilt: Funktion, Marktverhalten, Rang, Umfang, Wettbewerbsvorteilen.

Nach Funktion orientierte Strategien sind z.B. Beschaffungsstrategien, Investitionsstrategien oder Marketingstrategien. Beim Marktverhalten werden Angriffs-, Verdrängungs-, Status-Quo- oder Vermeidungsstrategien unterschieden.

Nach Rang differenziert werden Normstrategien oder abgeleitete Strategien. Bei der Gliederung nach Umfang finden sich Funktionsbereichs, Geschäftsbereichs- oder Unternehmensstrategien.

Die Einteilung von Strategien nach Wettbewerbsvorteilen zeigt die Strategie der Kostenführerschaft, die Differenzierungs- oder Konzentrationsstrategie^[57].

Eine SWOT – Analyse[58] hilft die Stärken und Schwächen zu analysieren. Hieraus leiten sich die Erfolgspotentiale^[58] ab, die kontinuierlich geprüft und in strategische Erfolgsfaktoren umgesetzt werden müssen. Chancen sollen erkannt und möglichst auch genutzt werden. Hierbei sollen Risiken abgeschätzt und minimiert werden. Schwächen sollen abgebaut werden und Stärken sollen erhalten und weiter ausgebaut werden.

Die Ermittlung der Unternehmensstrategie ist ein dynamischer Ablauf, der einer kontinuierlichen Überprüfung bedarf^[59]. Jedes Unternehmen trifft von einer gegebenen Ausgangssituation aus Entscheidungen für die Zukunft. Daraus lässt sich eine Vision entwickeln bei der die auftretenden potentiellen Probleme und Risiken Berücksichtigung finden. Hierbei können die Strategien intuitiv aus dem eigenen Erfahrungshorizont oder aus einer spezifischen Analyse heraus entwickelt werden. Wenn mehrere Strategien zur Auswahl stehen, folgt ein Bewertungs- und Entscheidungsprozeß.

Der Prozess der Strategiefindung^[60] und –entwicklung ist der entscheidende Ausgangspunkt. Hieraus leiten sich weitere Schritte und Aufgaben ab, die bei der Erreichung des strategischen Ziels erreicht werden müssen. Neben diesen Dingen gehört die kontinuierliche Überprüfung des Ziels ebenfalls zu den wesentlichen Arbeiten bei der Umsetzung von Strategien.

3.3.4 Die Perspektiven

Der unternehmerische Charme der Balanced Scorecard ist die Betrachtung des Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven. Die oftmals einseitige Orientierung an harten Finanzkennzahlen wie z.B. Umsatz, Kosten oder Gewinn wird von Kaplan und Norton um weitere „Perspektiven“ erweitert.^[61]

Neben der Finanzperspektive kommen die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Lern- und Wachstumsperspektive hinzu. Kaplan und Norton verstehen diese vier Perspektiven allerdings als Vorschläge. Andere für das Einzelunternehmen wichtige Perspektiven können diese ergänzen oder ersetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balaneced Scorecard

3.3.4.1 Die Finanzperspektive

Zweifelsfrei kommt der Finanzperspektive in (fast) jedem Unternehmen die wichtigste Bedeutung zu. An den Finanzkennzahlen wird der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens festgemacht und bewertet. Die Finanzperspektive erlaubt direkte Rückschlüsse, ob die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu einer Verbesserung des Betriebsergebnisses führt. Alle anderen Kennzahlen in einer BSC führen zwangsläufig zu einer Beeinflussung der finanzwirtschaftlichen Ziele^[62]. Sie sind der besondere Fokus, für den auch die Balanced Scorecard im Betrieb zumeist erarbeitet wird.

Solche Kennzahlen sind beispielsweise der Betriebswert, der Cash-Flow, der Gewinn, die Kosten, der Umsatz, die Umsatzveränderungen. Oftmals ist diese Sichtweise die einzige Perspektive, die in einem Unternehmen existiert.

3.3.4.2 Die Kundenperspektive

Kaplan und Norton thematisieren die Kundenperspektive mit der gezielten Frage wie das Unternehmen gegenüber seinen Kunden auftreten soll, um die Unternehmensvision zu realisieren^[63].

Hierbei werden Kennzahlen abgebildet, die die spezielle Sichtweise des Kunden auf das Unternehmen hin haben^[64]. Diese können die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden beinhalten, das Image des Unternehmens oder auch spezielle Eigenschaften von Produkten können hier von besonderer Bedeutung sein. Die Kundenzufriedenheit, die Akquisition von Neukunden, der Marktanteil, die Treue oder auch die Rentabilität von Kunden sind Kennzahlen, die in diese Perspektive mit einfließen können.

Aus dem Maß der Erreichung der Kundenziele ergibt sich wiederum die Erreichung der Ziele im Bereich der Finanzperspektive.

3.3.4.3 Die Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive erkennt Prozesse, die für die Umsetzung der Unternehmensstrategie am Erfolgversprechendsten sind. Die Aufgabe der Prozessperspektive setzt auf die Identifikation derjenige Prozesse, die verbesserungsbedürftig sind oder die neu zu implementieren sind, um das Unternehmen aus der Finanz- und Kundenperspektive weiter voran zu bringen.

In der Entwicklung der Prozessperspektive wird oftmals als die maßgebliche Perspektive angesehen, in der das größte Innovations- und Entwicklungspotential steckt.

3.3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Um die Ziele der o.g. Perspektiven erreichen zu können, ist die Existenz einer gewissen Infrastruktur erforderlich. Diese Infrastruktur wird durch die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive beschrieben. In der Literatur wird sie auch als Innovations- und Wissensperspektive dargestellt.^[65] Als eine lernende Organisation verändert und erneuert sich das Unternehmen aus sich selbst heraus.^[66]

Nach Kaplan und Norton^[67] sind Kennzahlen wie Mitarbeiterpotentiale, Mitarbeiterproduktivität sowie deren Zufriedenheit und Treue wichtig. Weitere Kennzahlen sind Schulung und Weiterbildung, die Nutzung der Informationssysteme oder auch die Team- und Führungsfähigkeit der Mitarbeiter.

3.3.4.5 Weitere Perspektiven

Die o.g. Perspektiven stellen nach Kaplan und Norton die wichtigsten Sichtweisen eines Unternehmens dar. Viele Umsetzungen der BSC beschränken sich daher auf diese vier Grundperspektiven. Friedag und Schmidt^[68] beschreiben ergänzend und weiter spezifizierendere Perspektiven wie z.B. die Kommunikationsperspektive, die Lieferantenperspektive oder die öffentliche Perspektive. In der Literatur finden sich z.T. weitere unternehmensspezifische Perspektiven, die das Konzept erweitern.

3.4 Die Kennzahlen

Um den Erreichungsgrad von strategischen Zielen abbilden zu können, bedarf es eines Systems von Kennzahlen. Die Kennzahlen werden für alle Beteiligten transparent dargestellt. Sie stellen verdichtete Informationen zur Messung des Zielerreichungsrades, zur Prozessverfolgung oder auch zur Präzisierung dar.

Zahlreiche Kennzahlen stehen in der Arztpraxis zur Verfügung. Andere Kennzahlen müssen neu erstellt werden. Für die Benutzung in einer BSC sollen sie bestimmte Kriterien erfüllen. Einerseits sollen die Kennzahlen bestimmte Tatbestände oder Vorgänge aktuelle, einfach, klar, übersichtlich und deutlich erfassen. Der Kostenrahmen zur Erfassung oder Aufbereitung soll wirtschaftlich in einem akzeptablen Rahmen erfolgen. Andererseits sollen sie neben einem Vergangenheitsbezug auch einen Zukunftsbezug besitzen und leicht interpretierbar seien.

Mehr als zwei Kennzahlen sollen möglichst nicht verwandt werden, um ein strategisches Ziel abzubilden. Die Zahl der Kennzahlen soll überschaubar bleiben.

3.4.1 Arten von Kennzahlen

In der Literatur werden verschiedene Arten von Kennzahlen beschrieben. Für die Erstellung einer BSC spielen diese eine zentrale Rolle. Im Vordergrund stehen hierbei zunächst die Früh- und die Spätindikatoren sowie die Soll- und die Ist-Kennzahlen.

Als Frühindikatoren werden Kennzahlen betrachtet, die bereits in frühen Phasen eines betriebswirtschaftlichen Prozesses gemessen werden können. Diese Indikatoren haben eine Prognosewirkung für das Eintreten von Zielen. Die Auswahl der richtigen Frühindikatoren hat somit eine wesentliche Steuerungsfunktion für betriebliche Abläufe. Anhand dieser Indikatoren ist es möglich Alternativlösungen anzustreben oder den eingeschlagenen Weg beizubehalten. Sie werden daher auch als Leistungstreiberindikatoren bezeichnet. Wenn den Frühindikatoren zu geringe Bedeutung zukommt, fehlen wichtige Informationen, wie Ziele erreicht werden können.

Spätindikatoren stehen zumeist erst am Ende eines betriebswirtschaftlichen Prozesses zur Verfügung. Die Zahlen werden zumeist aus dem Rechnungswesen oder der Buchhaltung entnommen. Beispiele für derartige Zahlen sind Cash-Flow, Gewinn, Kosten, Kundenzahlen, Liquidität, Marktanteil oder Umsatz.

Soll-Kennzahlen bilden eine formulierte Zielvorgabe oder den Zielerreichungsgrad ab. Die Ist-Kennzahlen messen konkret den eingetretenen Erfolg.

Neben rein quantitativen Kennzahlen sollen auch qualitative Kennzahlen in die Scorecard eingepflegt werden^[69].

3.4.2 Auswahl von Kennzahlen

Die Kennzahlen sind der zentrale Punkt der Balanced Scorecard. Ihrer konkreten und korrekten Definition und Auswahl kommt daher auch die entscheidende Bedeutung zu.^[70] Die Kennzahlen sollen einen möglichst hohen Informationsgehalt besitzen. Im Unterschied zum Controlling handelt es sich bei den Kennzahlen der Balanced Scorecard um strategische Kennzahlen, die durch eine Ursachen-Wirkungskette miteinander verbunden sind. Sie sind daher nie umfassend sondern eher typisch oder repräsentativ für das Unternehmen. Aus einer Vielzahl von Kennzahlen sind sie auszuwählen.

Unklare und unpräzise Kennzahlen fördern Missverständnisse und damit auch Fehler bei der Steuerung im Unternehmen. Daher sind klare und eindeutige Definitionen der Kennzahlen erforderlich.

Um Kennzahlen bestimmen zu können, sind eine Reihe von Basisdaten erforderlich, die im Unternehmen erfasst und aufbereitet werden müssen. Zunächst ist es daher erforderlich zu ermitteln, welche Basisdaten für welche Kennzahl benötigt werden. Danach ist die Art und Weise zu definieren, wie diese Basisdaten ermittelt werden sollen. Bei der Frage der Präzision der Datenerhebung ist zu klären, wie exakt die erforderlichen Daten erhoben werden können? Auch die Frage wie zeitnah die Daten erhoben werden können oder in welchen Rhythmen die Erhebungen stattfinden sollen, spielt eine wichtige Rolle.

Ein Höchstmaß an Präzision und Tagesaktualität der zu erhebenden Informationen ist auch die Wirtschaftlichkeit ein entscheidender Faktor. Bei der Entscheidung nach Genauigkeit und Aktualität wird daher oftmals nach pragmatischen Gesichtspunkten vorgegangen.

3.4.3 Ursachen- und Wirkungsketten

Ziele und Zielerreichungsgrad sowie die Festlegung und Messung der Kennzahlen kann nicht als isolierter Prozess betrachtet werden. Bei der Festlegung einer Strategie ist im Rahmen der Planung das „was wäre, wenn...?“ zu betrachten. Entscheidend sind dabei die Maßnahmen, die sich aus der Beschreibung der Kennzahlen ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Nr. 2 Ursachen-Wirkungskette nach Schlüchtermann

Durch Ursachen-Wirkungs-Ketten wird die Strategie abgebildet und das Verhalten in die entsprechende Richtung gelenkt werden. Solche „Wenn-Dann“ Ketten machen die Strategie transparent^{[71] [72]}.

- Wenn das Telefon ständig besetzt ist, können mehr Patienten erreicht werden.
- Wenn mehr Patienten erreicht werden können, dann können mehr Termine vergeben werden und die Patientenzufriedenheit erhöht sich.
- Steigt die Patientenzufriedenheit, dann steigt die Zahl der Besuche in der Praxis
- Steigt die Zahl der Praxisbesuche erhöht sich der Umsatz
- Erhöht sich der Umsatz, dann erhöht sich auch der Gewinn.

Eine entscheidende Botschaft bei der Erstellung der Balanced Scorecard ist die, dass es nicht darum geht, noch ein neues System von Daten zu schaffen, sondern ein Steuerungssystem, mit dem der Arzt und Unternehmen in der Lage ist, ein Steuerungsinstrument für sein Unternehmen zu bekommen. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, Maßnahmen festzulegen, im Falle des Eintretens oder Nicht-Eintretens von Zielen oder Vorgaben durchzuführen sind.

Bei der Auswahl der Kennzahlen ist darauf zu achten, dass ein ausgewogener Mix von Kennzahlen zusammengestellt wird. Hierbei sollen sowohl Frühindikatoren als auch Spätindikatoren, finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen aus den vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Intern und Lernen) in die Scorecard eingebettet werden.

3.4.4 Vorhandene Kennzahlen

Zahlreiche interne und externe Kennzahlen stehen in der Praxis zur Verfügung. Diese kommen idealer weise aus den Abrechnungsunterlagen der KV, der Privatärztlichen Rechnungsstelle, der eigenen Buchführung, dem Steuerbüro oder aus Datenbeständen, die im Rahmen des Qualitätsmanagements erhoben werden. Hier stehen beispielsweise Daten über Ausgaben, Kosten, Einnahmen, Patientenzahlen, Abrechnungs- und Leistungsziffern, Kassen-, Privat- und IGeL-Umsätze, Patientenzufriedenheitsanalysen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen, Schulungspläne zur Verfügung. Die moderne Praxis EDV enthält mannigfaltige Listen und Statistiken, die auf Knopfdruck verfügbar sind. Externe Informationen können aus Benchmarkanalysen, Datenbanken, statistischen Ämtern, Geschäftsberichten, Gesundheitsinformationsdiensten, Auskunfteien, Wirtschaftsverbänden, Landes- und Bundes KVen, Landes- und Bundesärztekammern, Banken und Versicherungen bezogen werden. Oftmals werden diese sogar kostenfrei zur Verfügung gestellt.

3.4.5 Neu zu erstellende Kennzahlen

Oftmals gibt es bei der Erstellung von Kennzahlen keine konkreten Basisdaten, die als Grundlage dienen können. Hier müssen neue Basisdaten erhoben werden. Vorab gilt es dann möglichst präzise zu formulieren, welche Daten genau benötigt werden. Wichtig ist hier ebenfalls zu klären, wie und von wem diese Basisdaten genau erhoben werden sollen? Sind diese Fragen beantwortet, ist zu prüfen, wie die Umwandlung der Basisdaten in Kennzahlen erfolgen soll.

3.5 Die Stakeholder

In einer allgemeinen Definition bezeichnet man einen Stakeholder als jemanden, der seine berechtigten Interessen vertritt. Dies können Individuen, Gruppe oder auch Vertreter von Gruppen sein, die Entscheidungen unmittelbar beeinflussen, diese beeinflussen können oder von der Entscheidung betroffen sein können.^[73]

Die Betriebswirtschaftslehre versteht diesen Begriff als Grundlage und als Erweiterung des sog. Shareholder Values, welches die Interessen der Anteilseigner wie z.B. Aktionäre in den Mittelpunkt des Interesses rückt. Zu den Stakeholdern gehören neben den Anteilseignern oder Eigentümern auch die Mitarbeiter eines Unternehmens, Kunden und Lieferanten, der Staat, die Öffentlichkeit. Also alle diejenigen, die Interessen verfolgen, die dieses Unternehmen mittelbar oder unmittelbar berühren.^{[74] [75]}

In der Medizin wird dieser Begriff nur äußerst selten gebraucht, hat aber hier ebenfalls seine Bedeutung. An einer Arztpraxis als Unternehmen haben viele andere Stakeholder berechtigte Interessen, die es auch durchaus zu analysieren gilt. Der klassisch ausgebildete Mediziner, der als Kassenarzt seine Praxis betreibt, sieht in erster Linie seine Patienten. Zu deren Heil ist er schließlich da. Bereits zu den Mitarbeitern haben bereits viele Ärzte ein gespaltenes Verhältnis. Auf das oftmals schlummernde Humankapital wird oftmals wenig geachtet. Weiterbildungen, Schulungen und weitergehende Qualifikation spielen nur eine untergeordnete Rolle.

Andere Stakeholder werden nur marginal betrachtet. Bei einer strategischen Ausrichtung einer Arztpraxis rücken sie zwangsläufig stärker in den Focus unternehmerischen Aktivitäten. Das Bewusstsein für deren Existenz ist oftmals nur rudimentär vorhanden. Eine systematische Bearbeitung dieser Akteure unterbleibt nicht nur aus zeitlich begrenzten Kapazitäten. Dennoch sind sie als Player im Gesundheitswesen wichtig. Welche Stakeholder spielen nun im Zusammenhang mit der Vertragsarztpraxis eine Rolle? Die Bedeutung mag für jede Praxis eine völlig andere sein. Für die Erstellung einer Balanced Scorecard müssen diese entsprechend gewürdigt werden. Die folgenden Aufzählungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

3.5.1 Die Patienten

Patienten sind aus Behandlerperspektive Menschen, die sich wegen einer Erkrankung oder eines Unfalls einer Behandlung unterziehen. Die lateinische Übersetzung heißt Erduldender.

Neuere Definitionen sprechen von Klienten oder auch von Kunden. Während weitergehende Definitionen von Kunden alle Menschen betrifft, die eine Praxis wegen einer ärztlichen Dienstleistung eine Praxis aufsuchen, differenzieren andere hier. Sie verstehen Kunden im Gegensatz dazu als Menschen, die eine Praxis aus prophylaktischen, kosmetischen oder sonstigen Gründen aufsuchen, um Ihre Gesundheit zu erhalten.

Im weiteren Sinne kann man auch Verbände und Institutionen, die die Rechte von Patienten vertreten unter dieser Gruppe subsumieren.

3.5.2 Die Mitarbeiter

Zu den Mitarbeitern einer Praxis gehören alle Angestellten oder auch Honorarkräfte, die für oder in der Praxis tätig sind. Im Medizinischen Bereich sind dies Arzthelferinnen (demnächst Medizinische Fachangestellte), Röntgensassistentinnen, Laborangestellte, MTAs, Auszubildende, Hebammen, Schwestern, Pfleger, Ärztinnen und Ärzte Im nichtmedizinischen Bereich finden sich Sekretärinnen, Reinigungspersonal, Aushilfen, Bürokräfte, Hausmeister, Fahrer und Boten. Die Mitarbeiter haben Lohn-, Urlaubs- und sozialrechtliche Ansprüche gegenüber der Praxis.

Auf ihre Fähigkeiten und Qualifikationen kommt es nicht unwesentlich bei der Betreuung der Patienten an. Sowohl bei der Praxisorganisation als auch im fachlich optimalen und menschlich idealen Umgang mit den Patienten sind sie ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ihnen kommen wesentliche Aufgaben im fachlichen, organisatorischen und kommunikativen Bereich zu. Je besser die Mitarbeiter qualifiziert sind, desto leistungsfähiger ist die Praxis.

3.5.3 Die Kostenträger

Unter den Kostenträgern verstehen wir im Gesundheitswesen, diejenige Institution oder Person, die die Kosten für eine Beratung, Untersuchung oder Therapie tragen. Hier unterscheiden wir:

3.5.3.1 Die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV)

Die gesetzliche Krankenversicherung ist Teil des Sozialversicherungssystems in der Bundesrepublik. Sie ist eine Solidargemeinschaft für die eine Versicherungspflicht besteht. Für die Versicherten gilt in erster Linie das Sachleistungsprinzip. Die Kostenerstattung ist auf Antrag möglich. Sie spielt aktuell nur eine geringe Rolle.

Die historische Gliederung in Primärkassen und Ersatzkassen ist durch das Gesundheitsstrukturgesetz bedeutungslos geworden, da alle gesetzlichen Krankenkassen leistungsrechtlich gleich gestellt wurden. Geringe Differenzierungen der Leistungsspektren finden sich jedoch wieder, da die Kassen im Rahmen von Sonderverträgen(?) spezielle Angebote machen dürfen. 2007 gab es 242 gesetzliche Krankenkassen.^[76]

Bislang spielen die gesetzlichen Krankenversicherungen als direkter Ansprechpartner nur eine geringe Rolle. Die Vertrags- und Honorarabrechnung erfolgt über die Kassenärztlichen Vereinigungen. Über neue Versorgungsstrukturen oder Einzelverträge werden direkte Kontakte zu den gesetzlichen Krankenkassen zunehmend wichtiger.

3.5.3.2 Die privaten Krankenversicherungen (PKV)

Private Krankenversicherungen versichern Menschen, deren Einkommen oberhalb der Beitragsbemessungsgrenze liegt. Diese wird von der Bundesregierung per Rechtsverordnung festgelegt. Hiervon unabhängig können sich Beamte, Freiberufler und Selbstständige entscheiden, ob sie sich in einer gesetzlichen Krankenkasse versichern lassen möchten. Je nach Eintrittsalter, dem Geschlecht und dem Gesundheitszustand wird der jeweilige Tarif entscheidet das Unternehmen darüber ob sie eine Person versichern möchte. Dies und der Umfang, der Versicherungsleistung bestimmt den Tarif. In der Bundesrepublik Deutschland sind ca. 8 Millionen Menschen privat krankenversichert. ^[77]

Die privaten Krankenversicherungen sind auch in der Vergangenheit eher seltener direkter Ansprechpartner der Praxis gewesen. Allenfalls indirekt durch die Rechnungslegung über den Patienten. Auch hier findet eine deutliche Veränderung statt. Die Privaten Krankenversicherungen versuchen derzeit in größeren Städten Ärztehäuser und Zentren einzurichten, in denen sie ihre Versicherten untersuchen und behandeln lassen. Allein unter diesem Aspekt empfiehlt sich ein direkter Kontakt zu den privaten Krankenkassen.

3.5.3.3 Sonstige Kostenträger

Sonstige Kostenträger sind, z. B. die Berufsgenossenschaften, Landesversicherungsanstalten, Freien Heilfürsorgen, Sozialbehörden, Polizei, Bundesgrenzschutz, Bundeswehr. ^[78]

[...]

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^[1] Musterberufsordnung der Ärzte im Internet unter der URL: http://www.bundesärztekammer.de/downloads/MBOStand20061124.pdf Zugriff am 20.10.2007

^[2] Köbler: Bericht an die Vertreterversammlung, Sitzung der Vertreterversammlung der KBV vom 14.05.2007, Redemanuskript, im Internet unter der URL: http://www.kbv.de/veranstaltungen/10661.html Zugriff am 20.10.2007

^[3] Hoppe, Jörg-Dientrich, Eröffnungsrede zum 110. Deutschen Ärztetag in Münster am 14.Mai 2007, im Internet unter der URL: http://www.bundesärztekammer.de/page.asp?his=.0.5.1160.5173 Zugriff am 20.10.2007

^[4] Messner, Joachim, 1. Auflage 1997, Verlag Dr. Martin Mittelwerde, Der Arzt als Unternehmer, S.12 ff. und S 35 ff.

^[5] Börkircher, Helmut, 1 2004. Auflage, Springer Verlag, Betriebswirtschaftliche Praxisführung für Ärzte, S. 6 ff.

^[6] Frodl, Andreas, 2. Auflage 1999, Medizinverlage Stuttgart, Organisation in der Arztpraxis, S. 2 ff und S. 4 f.http://www.gsf.de/asse/pics/Homepage_QM_neu.gif

^[7] Kaplan Robert; Norton David, 1. Auflage 2001, Verlag Schäffer-Pöschel, Die strategiefokussierte Organisation, Führen mit der Balanced Scorercard, S. 2 f.

^[8] Herwig Friedag, Walter Schmidt, 3. Auflage, 2004, Rudolf Haufe Verlag, My Balanced Scorecard, S. 317

^[9] Ruckh, Mario et. al., 1. Auflage 2006, Haupt Verlag, Sozialmarketing als Stakeholder Management

^[10] Messner, Joachim, 1. Auflage 1997, Verlag Dr. Martin Mittelwerde, Der Arzt als Unternehmer, S. 23

^[11] Börkircher, Helmut, 1 2004. Auflage, Springer Verlag, Betriebswirtschaftliche Praxisführung für Ärzte, S.10

^[12] Oberender, Peter, Hebborn, Ansgar, Zerth, Jürgen, 2. Auflage 2006, UTB Verlag, Wachstumsmarkt Gesundheit, S. 181

^[13] Oberender, Peter, Schlüchtermann, Jörg, Auflage? 1998, P.C.O. Verlag, Gesundheitswesen zwischen Kostendämpfung und Wachstum,

^[14] Bahner, Beate, 2. Auflage, 2004, Springer Verlag, Das neue Werberecht für Ärzte, S. 23

^[15] Arzt, Werbung und Öffentlichkeit im Internet unter der URL: http://www.bundesärztekammer.de/page.asp?his=1.100.1144.1154 Zugriff am 20.10.2007

^[16] Lauterbach, Karl et al., 1. Auflage, 2006, Verlag Hans Huber, Gesundheitsökonomie, S. 14 f. u. S. 19 ff.

^[17] Wöhe, Günther, Döring, Ulrich, 20. Auflage, 2000, Verlag Vahlen, Einführung in die allg. Betriebswirtschaftslehre, S. 45 ff

^[18] Schmalen, Helmut 11. Auflage, 1999, Wirtschaftsverlag Bachem, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, S. 48 f.

^[19] Letter, Michael und Karin 1. Auflage, 2006, Thieme Verlag, Die Praxis Manager, S. 22

^[20] Oberender, Peter, Schlüchtermann, Jörg, Auflage? 1998, P.C.O. Verlag, Gesundheitswesen zwischen Kostendämpfung und Wachstum

^[21] Kloiber, Otto, 2001, Der Patient als Kunde – Der Arzt als Dienstleister, im Internet unter der URL http://www.bundestag.de/ftp/pdf_arch/med_kloi.pdf Zugriff am 1.8.2007

^[22] Schulenburg, Dirk, 2004, Der Behandlungsvertrag, im Internet unter der URL: http://www.aekno.de/archiv/2004/02/016.pdf Zugriff am 1.8.2007

^[23] Albrecht, Mario, 2004, Der Patient? – der Klient? – der Kunde? Die historische Entwicklung des Patientenbegriffes, Hausarbeit, Alice-Salomon-Fachhochschule, S.9 ff.

^[24] Lüth, Antje, Böttcher-Peters, Bernadette, 2003, Der Kunde oder Patient im deutschen Gesundheitswesen: ein mündiger Verbraucher?, Seminararbeit, S. 12 ff.

^[25] SGB V § 1, Stand Februar 2005

^[26] Obermüller, Markus, 1.Auflage, 2007, Dienstleistungsmarketing für die Arztpraxis mit Fokus, Customer Relationship, Management, Masterarbeit

^[27] SGB V § 1, Stand Februar 2005

^[28]

^[29] BGH Urt. v. 13.6.1996 –I ZR114/93 GRUR 1996 S. 789

^[30] BverfGE Beschl. v. 9.3.2000 – 1 BvR 1662/97

^[31] BverfGE 94, S. 372 ff.

^[32] Fink, Klaus, 3. Auflage, 2005, Gabler Verlag, Empfehlungsmarketing, S. 25 f.

^[33] Obermüller, Markus, 1.Auflage, 2007, Dienstleistungsmarketing für die Arztpraxis mit Fokus, Customer Relationship, Management, Masterarbeit

^[34] Freudenthaler, Ingeborg, 1. Auflage, 2002, Springer Verlag, Der zufriedene Patient: Qualitäts- und Praxismanagement für den Arzt

^[35] SGB V § 135 a Abs. 2 Nr. 2 SGB V, Stand 2005

^[36] SGB V nach § 92 i.V. m. § 136 a.S. 1 Nr. 1 2. Alt. SGB V

^[37] Bundesausschuss: Richtlinie des gemeinsamen Bundesausschusses über grundsätzliche Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement, vom 1.1.2006, im Internet unter der URL: http://www.g-ba.de/dowloads/36-232-18/RI_QM-Vertragsarzt-2005-10-18.pdf Zugriff am 10.8.2007

^[38] Hannen Reinhard, 2001, Deutsches Ärzteblatt, Ausgabe 41, vom 12.10.2001, Supplement Praxis Computer, Seite 6, Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Systematisch zum Praxiserfolg

^[39] Horváth, Peter et al., 4. Auflage, 2007, Verlag Schäffer & Poeschel, Balanced Scorecard umsetzen S 2.f und S. 11 ff.

^[40] im Internet unter der URL: http://www.12manage.com/methoods_balancedscorecard.de.html Zugriff am 5.8.2007

^[41] im Internet unter der URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Vision Zugriff am 9.8.2007

^[42] Hinterhuber, Hans H., 7. Aufl. 2004Strategische Unternehmungsführung. Strategisches Denken: Vision, Unternehmungspolitik, Strategie.

^[43] Mintzberg, Henry, 2002, u. a. Strategy Safari. Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements 2002 (3. Aufl.), S. 138

^[44] Rieck, Christian, 7. Auflage, 2006: Spieltheorie - Eine Einführung. Verlag Eschborn

^[45] Wöhe, Günther, Döring, Ulrich, 20. Auflage, 2000, Verlag Vahlen, Einführung in die allg. Betriebswirtschaftslehre, S. 430 ff.

^[46] Schmalen, Helmut 11. Auflage, 1999, Wirtschaftsverlag Bachem, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft S. 177 f.

^[47] Kotler, Bliemel, 9. Auflage 1999, Verlag Schäffer-Poeschel, Marketing-Management, S.121 u.248 ff.

^[48] Schröer, Hubertus, 2000: Luchterhand Verlag, Unternehmensleitbild. In: Hauser, A; Neubarth, R.; Obermair, W; Praxis-Handbuch soziale Dienstleistungen, Sozial-Management

^[49] Schröer, Hubertus, 2000: Luchterhand Verlag, Unternehmensleitbild. Praxis-Handbuch soziale Dienstleistungen, Sozial-Management

^[50] Schröer, Hubertus, 2000: Luchterhand Verlag, Unternehmensleitbild. In: Hauser, A; Neubarth, R.; Obermair, W; Praxis-Handbuch soziale Dienstleistungen, Sozial-Management

^[51] Huber, Hans Martin, 1. Auflage, 2001, Diplomica Verlag, Entwicklung einer Vorgehensweise zur Einführung von Corporate Identity und Erarbeitung werteorientierten Führungsverhaltens

^[52] Kroehl, Heinz: 2000, CI 21, Corporate Identity als Erfolgskonzept im 21. Jahrhundert; Verlag: Vahlen, 2000

^[53] Herwig Friedag, Walter Schmidt, 3. Auflage, 2004, Rudolf Haufe Verlag, My Balanced Scorecard. S. 293

^[54] Probst, Hans-Jürgen, 2. Auflage 2007, Verlag Redline Wirtschaft, Balanced Scorecard – Leicht gemacht

^[55] Kaplan Robert; Norton David, 1. Auflage 2001, Verlag Schäffer-Pöschel, Die strategiefokussierte Organisation, Führen mit der Balanced Scorercard

^[56] Herwig Friedag, Walter Schmidt, 3. Auflage, 2004, Rudolf Haufe Verlag, My Balanced Scorecard, S. 29 f.

^[57] Kotler, Bliemel, 9. Auflage 1999, Verlag Schäffer-Poeschel, Marketing-Management, S. 123

^[58] Herwig Friedag, Walter Schmidt, 3. Auflage, 2004, Rudolf Haufe Verlag, My Balanced Scorecard S. 175

^[59] Kreikebaum,Hartmut, 6. Auflage, 1997, Kohlhammer Verlag, Strategische Untermnehmensplanung

^[60] Kaplan, R. S.; Norton, D. P. Auflage , 1997: Balanced Scorecard, Strategie erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997

^[61]

^[62] Kaplan, R. S.; Norton, D. P. Auflage , 1997: Balanced Scorecard, Strategie erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997

^[63] Mythos Kennzahl - Transparenz oder Blendwerk?, im Internet unter der URL: http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/kennzahlen.asp?, Datum des Zugriff: 18.08.2007.

^[64]

^[65] Eschenbach, Rolf; Haddad, Tarek (Hrsg.) Auflage, 1999 Verlag: Die Balanced Scorecard – Führungsinstrument im Handel

^[66] Otala, M. 1994, Die lernende Organisation. In: Office Management 12/1994, S. 14-22.

^[67] Herwig Friedag, Walter Schmidt, 3. Auflage, 2004, Rudolf Haufe Verlag, My Balanced Scorecard, S. 272 ff.

^[68]

^[69] Ehrmann, Harald, 4. Auflage 2007, Kiehl Verlag, Kompakt Training Balanced Scorecard, S. 99 ff.

^[70] Herwig Friedag, Walter Schmidt, 3. Auflage, 2004, Rudolf Haufe Verlag, My Balanced Scorecard S.217 ff.

^[71] Ehrmann, Harald, 4. Auflage 2007, Kiehl Verlag, Kompakt Training Balanced Scorecard, S. 113 ff.

^[72] im Internet unter der URL: http://daris.kbv.de/daris/doccontent.dll?LibraryName=EXTDARIS^DMSSLAVE&SystemType=2&LogonId=198b839ba03fbecf4055a1c5857399a0&DocId=003754963&Page=1 Zugriff 23.7.2007

^[73] Wöhe, Günther, Döring, Ulrich, 20. Auflage, 2000, Verlag Vahlen, Einführung in die allg. Betriebswirtschaftslehre, S. 98 ff.

^[74] Hemmati, Minu, 2002, Verlag Earthscan, Multi-Stakeholder Processes - Beyond Deadlock and Conflict

^[75] Kirf u. Rolke: Der Stakeholder-Kompass Frankfurter Allgemeine Buch im F.A.Z.-Institut

^[76] im Internet unter der URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Gesundheitsamt Zugriff am 24.7.2007

^[77] im Internet unter der URL: http://daris.kbv.de/daris/doccontent.dll?LibraryName=EXTDARIS^DMSSLAVE&SystemType=2&LogonId=198b839ba03fbecf4055a1c5857399a0&DocId=003754963&Page=1 Zugriff 23.7.2007

^[78] Kuckertz, Perschke: Rottenbacher, 1. Auflage 2006, Stamm Verlag, Praxiswissen Finanzdienstleistungen