Entwicklung einer Change Story. Unter Berücksichtigung emotionaler Reaktionen in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis..

Abbildungsverzeichnis...

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis...….

1 Einleitung…..
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Change Management
2.1.1 Definition
2.1.2 Arten von Veränderungen
2.1.3 Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen
2.2 Phasenmodelle zu emotionalen Reaktionen auf Veränderungen
2.2.1 Phasenmodell nach Kraus, Becker-Kolle, Fischer
2.2.2 Phasenmodell nach Roth
2.3 Die Change Story
2.4 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen

3 Das Veränderungsvorhaben bei Cylcemania
3.1 Das Unternehmen Cyclemania
3.2 Beschreibung des Veränderungsvorhabens
3.3 Auswirkungen des Veränderungsvorhabens auf die emotionalen Reaktionen der Belegschaft
3.4 Change Story für eine erfolgreiche Umsetzung

4 Kritische Diskussion
4.1 Kritische Analyse der theoretischen Grundlagen
4.2 Kritische Reflexion des Vorgehens
4.3 Implikationen für Unternehmen

5 Fazit und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen des Wandels (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Krüger, W. 2006, S. 55)

Abbildung 2: Phasenmodell nach Kraus, Becker-Kolle, Fischer (eigene Darstellung, in Anlehnung an Kraus, Becker-Kolle und Fischer)

Abbildung 3: Phasenmodell zur emotionalen Reaktion nach Roth (Kaune & Wagner, 2016, S. 43)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliches Vorgehen zur Erarbeitung einer Change Story.

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: 8 Phasen Modell nach Kotter (Eigene Darstellung, in Anlehnung an (Kotter, 1995, S. 3)….…

Anlage 2: Standorte des Unternehmens „Cyclemania“ (Eigene Darstellung)…

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Erfolg von Veränderungsvorhaben in Unternehmen hängt von vielen Faktoren ab. Einen maßgeblichen Einfluss haben hierbei die Mitarbeiter und deren Emotionen. Um die Unterstützung der Betroffenen erhalten zu können, gilt es, Ihre erwartbaren Emotionen in Veränderungsvorhaben zu kennen und auf diese adäquat zu reagieren. (Bergmann & Garrecht, 2016, S. 214) Hier setzt die vorliegende Arbeit an.

Das fiktive Unternehmen Cylcemania wurde 2015 gegründet und ist auf die Herstellung von innovativen und qualitativ hochwertigen E-Bikes spezialisiert. Im Jahr 2021 sollen die bisherigen 5 Standorte des Unternehmens zu einem neuen zentralen Standort zusammengelegt werden. Außerdem soll eine E-Bike-Erlebniswelt am neuen Standort eröffnet werden.

Anhand dieses fiktiven Beispiels wird aufgezeigt, welche emotionalen Reaktionen Betroffene in Veränderungsprozessen begleiten. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird anschließend eine Change Story entwickelt, damit das Veränderungsvorhaben für Cyclemania zum Erfolg wird.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die emotionalen Auswirkungen des Veränderungsvorhabens von Cyclemania auf die Belegschaft darzustellen. Des Weiteren soll eine Change Story entwickelt werden, die die Zusammenlegung der Standorte von Cyclemania zum Erfolg werden lässt. Als Basis dienen die theoretischen Grundlagen aus dem Bereich des Change Managements. Das Hauptaugenmerk liegt insbesondere auf den Phasenmodellen zu emotionalen Reaktionen in Veränderungsprozessen.

Auf den Widerstand in Veränderungsprozessen wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen, da der Fokus auf der Akzeptanz der Betroffenen liegt.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit gliedert sich in 5 Kapitel. In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen erörtert. Dabei wird in Kapitel 2.1 zunächst der Begriff „Change Management“ erklärt, die Kategorisierungsarten von Veränderungen aufgezeigt, sowie Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen beschrieben. Daran schließt sich in Kapitel 2.2 die Darstellung verschiedener Phasenmodelle zu den emotionalen Reaktionen in Veränderungsprozessen an. Kapitel 2.3 befasst sich mit der theoretischen Erläuterung zur Erstellung einer Change Story. Das Kapitel 2 wird mit einer kurzen Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen abgeschlossen.

Kapitel 3 bildet den Transfer der Theorie auf die Praxis ab. Es gliedert sich in vier Teile. Zunächst wird das fiktive und für die Hausarbeit relevante Unternehmen Cyclemania vorgestellt. Anschließend wird das Veränderungsvorhaben des Unternehmens beschrieben, bevor im nächsten Teil die emotionalen Reaktionen der Belegschaft in den unterschiedlichen Phasen des Veränderungsvorhabens dargestellt werden. Das Kapitel schließt mit der Entwicklung einer Change Story für die erfolgreiche Umsetzung des Veränderungsvorhabens ab.

Abschließend werden in Kapitel 4 die Erkenntnisse diskutiert und kritisch hinterfragt, bevor in Kapitel 5 die Arbeit mit einem Fazit und einem Ausblick abgeschlossen wird.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Change Management

2.1.1 Definition

Change Management (CM) ist ein zentraler Begriff in der vorliegenden Hausarbeit. Eine allgemein akzeptierte Definition gibt es in der Fachwelt jedoch nicht. So definieren Rank und Scheinpflug CM als ein Vorhaben, welches geplant und dauerhaft ist und bei dem die langfristige und nachhaltige Unterstützung der Unternehmensentwicklung im Vordergrund steht. (Rank & Scheinpflug, 2008, S. 6–7)

Eine umfangreichere Definition liefern Vahs und Weiand: „Change Management ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachthaltig zu steigern. Das Management des Wandels bewertet damit die aktuellen Potentiale und Fähigkeiten einer Organisation und plant systematisch die notwendigen Veränderungsschritte.“ (Vahs & Weiand, 2010, S. 7) CM ist eine ganzheitliche Betrachtung der vier Handlungsfelder Strategie, Kultur, Technologie und Organisation in Veränderungsprozessen. (Vahs & Weiand, 2010, S. 7)

Da für die Entwicklung der Change Story die Einordnung des Veränderungsvorhabens von Cylcemania von Bedeutung ist, werden nachfolgend die verschiedenen Arten von Veränderungen dargestellt.

2.1.2 Arten von Veränderungen

Veränderungen in Organisationen können aus drei Perspektiven betrachtet werden: (Stock-Homburg, 2007, S. 797)

- Auslöser

Veränderungen können sowohl durch Unternehmen aktiv ausgelöst worden sein als auch reaktiv als Konsequenz geänderter Umwelt- und Marktbedingungen bedingt sein. Außerdem kann zwischen internen und externen Auslösern differenziert werden. Interne Auslöser, wie finanzielle Probleme, M&As und der Wechsel von Führungskräften, stehen externen Auslösern, wie technologischen oder demografischen Veränderungen gegenüber. Beide Arten bedingen sich oftmals gegenseitig.

- Intensität

o Zeitlicher Horizont

Je nach Intensität einer Veränderung kann diese als radikal oder kontinuierlich beschrieben werden. Hierbei spielt der Zeitraum, in der die Veränderung vollzogen wird, eine Rolle. Langfristig angelegte Veränderungen werden als „Kontinuierlicher Wandel“ bezeichnet, wohingegen kurzfristige Veränderungen als radikal definiert werden.

o Ausmaß

Handelt es sich um eine schrittweise Modifizierung von Teilbereichen im Unternehmen, wird das Ausmaß der Veränderung als „Anpassung“ bezeichnet. Werden hingegen mehrere Bereiche parallel verändert, spricht man von „Transformation“.

- Ebene

Die dritte Perspektive der Veränderung beinhaltet die Ebene. Veränderungen auf „Makroebene“ betreffen die Aktivitäten auf der Ebene der Organisation. Diese sind beispielsweise die Gestaltung der Struktur, die Ausrichtung der Strategie oder Prozesse im Unternehmen. Veränderungen auf „Mikroebene“ finden auf der Ebene der Mitarbeiter oder Teams statt.

Eine Unterteilung in Abhängigkeit der Komplexität und Intensität einer Veränderung, kann in Wandel 1. Ordnung bzw. Wandel 2. Ordnung vorgenommen werden.

Bei einem Wandel 1. Ordnung (gradual change) – auch evolutionärer Wandel genannt – findet keine grundlegende Veränderung der strategischen Ausrichtung, Prozesse und Strukturen statt. Es handelt sich eher um Anpassungen einzelner Unternehmensbereiche. Die Komplexität und Intensität der Veränderung sind überschaubar. Die Angst der betroffenen Personen vor Veränderungen ist daher gering. (Vahs, 2009, S. 277)

Der Wandel 2. Ordnung beinhaltet hingegen einen grundlegenden und komplexen Wandel. Die gesamte Organisation ist mit allen Ebenen von der Veränderung betroffen. Die Betroffenen befinden sich somit in einem radical change. bzw. revolutionärem Wandel. Entsprechend groß sind die Unsicherheiten und die Ängste der Betroffenen vor dem Wandel. (Vahs, 2009, S. 278)

Ein weiteres Differenzierungsmerkmal des Wandels ist die Tiefe der Veränderung nach Krüger, wobei die Tiefe von „oben“ nach „unten“ zunimmt.

Abbildung 1: Formen des Wandels (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Krüger, W. 2006, S. 55)

Abbildung 1 zeigt die Formen des Wandels auf. Als Restrukturierung werden zum Beispiel die Optimierung von Abläufen, Verflachung der Hierarchie oder der Abbau von Stellen bezeichnet. Meist handelt es sich hierbei um Maßnahmen zur Reduzierung von Kosten. Das langfristige Ziel der Erfolgsoptimierung steht hierbei nicht im Vordergrund. Demnach werden Restrukturierungsmaßnahmen in wiederkehrenden Rhythmen durchlaufen. (Vahs, 2009, S. 278)

Die Reorientierung reicht wesentlich tiefer. Strategien werden neu ausgerichtet, Geschäftsfelder umgestaltet oder neu entwickelt. So können Portfolios überarbeitet oder Kooperationen mit anderen Unternehmen geschlossen werden. Die Reorientierung ist eine notwendige Voraussetzung für einen revolutionären Wandel.

Durch die Revitalisierung können neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder erworben werden. Als Beispiel können die Änderung des Führungsstils durch die Delegation von Aufgaben oder die Förderung des internen Unternehmertums durch gezielte Leistungsanreize dienen. Die Revitalisierung ist somit die Voraussetzung, damit sich die Organisation an grundlegend veränderte Rahmenbedingungen anpassen kann.

Am tiefsten greift die Remodellierung . Mit ihr wird der Kern der Unternehmenskultur verändert. Überzeugungen, Werte und Einstellungen sind Gegenstand des Wandels. Remodellierungsprozesse sind somit sehr zeitaufwändig und komplex. (Vahs, 2009, S. 279)

2.1.3 Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen

Kotter wird im Zusammenhang mit Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen am meisten zitiert. Das von ihm entwickelte 8-Phasen Modell zeigt auf, welche Schritte durchlaufen werden müssen, um Veränderungen nachhaltig und erfolgreich im Unternehmen zu etablieren. Die Schritte sollten nicht übersprungen werden, da dies einen schnellen Fortschritt vortäuscht und zu keinen zufriedenstellenden Ergebnissen führt. (Kotter, 1995, S. 1)

Nachfolgend werden die 8 Phasen nach Kotter (Kotter, 1995, S. 4) beschrieben:

Schritt 1: Gefühl der Dringlichkeit entwickeln

Die Notwendigkeit für die Veränderung soll aufgezeigt werden. Die Marktbeobachtung und das Aufzeigen von Chancen und Risiken dienen als Instrumente.

Schritt 2: Bestimmen eines starken Führungsteams

Eine starke Führungsgruppe zusammenstellen und diese befähigen als Team zu arbeiten.

Schritt 3: Vision & Strategie entwickeln

Erstellen einer Vision, um die Veränderungsbemühungen zu lenken, sowie Entwicklung einer Strategie um die Vision zu erreichen.

Schritt 4: Vision des Wandels kommunizieren

Jede Möglichkeit der Kommunikation nutzen

Schritt 5: Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen

Hindernisse beseitigen und Strukturen anpassen, um Änderungen vollziehen zu können.

Schritt 6: Schnelle Erfolge erzielen

Schnelle Erfolge haben den positiven Effekt der Motivation. Die Mitarbeiter, die an den Veränderungen mitwirken, sollen belohnt werden.

Schritt 7: Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

Folgeprozesse werden auf Basis der erreichten Erfolge abgeleitet.

Schritt 8: Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Die neuen Handlungsweisen festigen und den Zusammenhang mit dem Erfolg aufzeigen.

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