Anreizsysteme in ausgewählten Organisationstypen jenseits der Privatwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Methodisches Vorgehen

1. Theoretische Grundlagen zu Bedürfnissen, Anreizen und Motivation
1.1. Bedürfnisse
1.2. Motivation, Motivierung und Verhalten
1.3. Anreize
1.4. Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter und Organisation
1.5. Anforderungen an Anreizsysteme

2. Anreizsysteme in privatwirtschaftlichen Unternehmen – Eine Bestandsaufnahme
2.1. Intrinsische Anreize
2.2. Extrinsische Anreize
2.2.1. Immaterielle extrinsische Anreize
2.2.2. Fixe Vergütungsanreize
2.2.3. Variable Vergütungsanreize
2.2.3.1. Leistungsvergütung
2.2.3.2. Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter
2.2.3.3. Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter

3. Nonprofit-Organisationen aus dem Kultursektor
3.1. Rahmenbedingungen mit Einfluss auf das Anreizsystem
3.2. Einteilung der Mitarbeiter in Gruppen
3.3. Status Quo der Anreizsysteme
3.3.1. Anreizsysteme in NPO allgemein
3.3.2. Anreizsysteme in NPO aus dem Kultursektor
3.4. Theoretische fundierte Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für die einzelnen Mitarbeitergruppen
3.4.1. Gestaltung der Anreize für Angestellte
3.4.2. Gestaltung der Anreize für atypisch Beschäftigte
3.4.3. Gestaltung der Anreize für Freiwillige

4. Hochschulen
4.1. Rahmenbedingungen mit Einfluss auf das Anreizsystem
4.2. Einteilung der Mitarbeiter in Gruppen
4.3. Status Quo der Anreizsysteme
4.3.1. Professoren
4.3.2. Mitarbeiter der Gruppe des akademischen Mittelbaus
4.3.3. Nichtwissenschaftliche Mitarbeiter
4.3.4. Zusammenfassende Übersicht
4.4. Theoretische fundierte Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für die einzelnen Mitarbeitergruppen
4.4.1. Gestaltung der Anreize für Professoren
4.4.2. Gestaltung der Anreize für den akademischen Mittelbau
4.4.3. Gestaltung der Anreize für nichtwissenschaftliche Mitarbeiter

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 – Systematisierung des Mitarbeiteranreizsystems in Organisationen

Abb. 2 - Anreizsysteme, Vergleich der Ausprägung der Anreizkategorien für einzelne Mitarbeitergruppen aus den Kulturorganisationen mit Anreizsystemen in der Privatwirtschaft

Abb. 3 - Anreizsysteme, Vergleich der Ausprägung der Anreizkategorien für einzelne Mitarbeitergruppen aus den Hochschulen mit Anreizsystemen in der Privatwirtschaft

Einleitung

Fast täglich werden wir mit Details verschiedener organisatorischer Anreizsysteme konfrontiert. Beispielsweise bezieht sich die inzwischen kontinuierlich aufflammende Diskussion zum astronomischen Verhältnis von Top-Manager-Gehältern zu Gehältern von Angestellten oder Arbeitern unter anderem auf die Gerechtigkeitswirkung von Anreizsystemen. Mit dem bisher längsten Tarifkonflikt in der Geschichte der Deutschen Bahn im Jahr 2007 versucht eine Gruppe der Angestellten für sich die monetäre Vergütungs- und somit auch die Gesamtanreizsituation zu verbessern. Dies sind nur zwei Beispiele, die dem Komplex der organisatorischen Anreizsysteme zuzuordnen sind. Jedoch ist sowohl in der öffentlichen Wahrnehmung als auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur ein einseitiger Fokus vor allem auf Themenstellungen, die sich mit Anreizsystemen der Privatwirtschaft beschäftigen, festzustellen.

In dieser Arbeit soll untersucht werden, inwieweit sich die Anreizsysteme für Mitarbeiter im öffentlichen Sektor und dem auch als Dritter Sektor bezeichneten Nonprofit Sektor von den in der Privatwirtschaft verbreiteten unterscheiden und inwieweit für die Privatwirtschaft gewonnene Erkenntnisse auf die anderen Organisationstypen übertragen bzw. Theorien angewandt werden können. Da die beiden zu betrachtenden Sektoren sehr vielfältig sind, soll jeweils ein Teilbereich des gesamten Sektors betrachtet werden, der zudem auch eine aktuelle Brisanz besitzt. Im öffentlichen Sektor sollen die Hochschulen und für den Nonprofit Sektor die Kulturorganisationen näher beleuchtet werden. Die Hochschulen sind wie der gesamte öffentliche Sektor in den Modernisierungsprozess der öffentlichen Verwaltung eingebunden. Insbesondere bei den Professoren haben sich mit dem 2005 umgesetzten Professorenbesoldungsreformgesetz einschneidende Änderungen ergeben. Weiterhin ist die Qualität und Effizienz der Lehre und Forschung an den Hochschulen einem zunehmenden nationalen und internationalen Wettbewerbsprozess ausgesetzt.

Die Kulturorganisationen hingegen müssen sich neben der in Deutschland überwiegenden staatlichen Kultur behaupten und kämpfen nebenbei angesichts knapper staatlicher Förderkassen um das finanzielle Überleben.

Methodisches Vorgehen

Der theoretischen Grundlegung zu den im Zusammenhang mit Anreizsystemen relevanten Begriffen im ersten Kapitel schließt sich die systematisierte Betrachtung der in der privaten Wirtschaft verbreiteten organisatorischen Anreize für Mitarbeiter an. Die Art sowie der Umfang der Verbreitung der Anreize aus den unterschiedenen Kategorien bildet die Basis für den späteren Vergleich mit dem Ist-Zustand der Anreizsysteme in den NPO aus dem Kultursektor sowie den Hochschulen.

Das dritte Kapitel fokussiert auf die eben genannten Kulturorganisationen. Der Betrachtung der für diesen Organisationstyp charakteristischen Einflussfaktoren auf die Anreizsysteme schließt sich eine Unterteilung der Gesamtheit der Mitarbeiter in Gruppen an, um eine detaillierte Betrachtung zu ermöglichen. Anschließend wird der Ist-Zustand der Anreizsysteme in den Kulturorganisationen, ausgehend von den Anreizcharakteristika der Gesamtheit der NPO, untersucht und verbal sowie ordinal mit der Ausgestaltung von Anreizsystemen in der Privatwirtschaft verglichen. Die theoretisch fundierte Ableitung von Optimierungsvorschlägen auf der Grundlage der ggf. festgestellten Defizite bei der Anreizgestaltung schließt das Kapitel ab.

Im vierten Kapitel werden die Anreizsysteme der deutschen Hochschulen genauer betrachtet. Analog zum dritten Kapitel werden Einflussfaktoren auf das Anreizsystem dargestellt sowie zweckmäßige Gruppen zur Unterteilung der Gesamtheit der Mitarbeiter gebildet. Die anschließende Untersuchung des Status Quo der Anreizsysteme in den Hochschulen erfolgt im Unterschied zur Vorgehensweise in Kapitel 3 getrennt nach den gebildeten Gruppen.^[1] Ein verbaler und ordinaler Vergleich der festgestellten Anreizstrukturen mit denen in der gesamten Privatwirtschaft schließt die Untersuchung ab. Im letzten Teil des vierten Kapitels werden ausgehend von den ggf. ermittelten Mängeln in der Anreizgestaltung Optimierungsvorschläge erarbeitet, die den theoretischen Soll-Zustand der Anreizsysteme an Hochschulen umreißen.

1. Theoretische Grundlagen zu Bedürfnissen, Anreizen und Motivation

Anreizsysteme bezeichnen die Gesamtheit der von einer Organisation gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli, die bestimmte Verhaltensweisen bei den Organisationsmitgliedern beeinflussen. Gewünschte Verhaltensweisen sollen dabei durch geeignete positive Anreize honoriert werden und unerwünschtes Verhalten durch negative Anreize sanktioniert werden.^[2]

In diesem Kapitel soll der theoretische Zusammenhang zwischen menschlichen Bedürfnissen, Motivation und Verhalten auf der einen Seite sowie den organisatorischen Anreizen auf der anderen Seite dargestellt werden.

1.1. Bedürfnisse

Bedürfnisse beschreiben den Wunsch nach einem bestimmten Zustand oder Ergebnis.^[3] Es erscheint aus Übersichtsgründen hilfreich, die Bedürfnisse in Anlehnung an Maslow in die folgenden fünf Gruppen einzuteilen: Existenzbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Bedürfnisse nach Geselligkeit, Bedürfnisse nach Selbständigkeit und die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung. Bedürfnisse der letztgenannten Gruppe treten erst auf, wenn die Bedürfnisse der ersten vier Gruppen hinreichend befriedigt sind.^[4]

Zu den Existenzbedürfnissen zählen hierbei das Bedürfnis nach Schlaf, Nahrung und Sauerstoff. Die Sicherheitsbedürfnisse umfassen unter anderem das Verlangen nach Schutz, Vorsorge bzw. Absicherung und Angstfreiheit. Das Kontaktbedürfnis zu anderen Menschen, der Wunsch nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder der Gesellschaft oder das Bedürfnis nach Geborgenheit werden in der Gruppe der Geselligkeitsbedürfnisse zusammengefasst. Die Selbständigkeitsbedürfnisse sind z.B. das Bedürfnis nach Anerkennung, Status oder Prestige.^[5]

In der Regel haben Individuen mehr als ein Bedürfnis gleichzeitig. Dabei verlieren einzelne Bedürfnisse mit steigender Bedürfnisbefriedigung an Bedeutung. Die Selbstverwirklichung ist dabei das einzige Bedürfnis, welches nicht vollständig befriedigt werden kann.

1.2. Motivation, Motivierung und Verhalten

Umso mehr die Bedürfnisse und Erwartungen eines Menschen durch eine Tätigkeit oder die Belohnung, resultierend aus einem bestimmten Verhalten, erfüllt werden, desto motivierter ist er. Dies ist eine praktische Beobachtung, die sowohl im Arbeitsleben als auch in alltäglichen Situationen zu sehen ist. Wunderer beschreibt die Motivation als den inneren Antrieb einer Person.^[6]

Die Frage die jedoch in Verbindung mit organisatorischen Anreizsystemen interessiert ist, durch welche Faktoren die Motivation der Organisationsmitglieder bzw. der Mitarbeiter im Unternehmen zielgerichtet möglichst zur optimalen Erfüllung von Aufgaben innerhalb der Organisation dauerhaft positiv beeinflusst werden kann. Einen Ansatz hierzu bieten die Inhaltstheorien der Motivation, bei denen nach den Anreizen gefragt wird, eine Aufgabe in einer bestimmten Form auszuführen.^[7]

Die bereits im vorigen Kapitel angedeutete Bedürfnishierarchie von Maslow versucht durch die Einteilung der Bedürfnisse in fünf Kategorien die unterschiedlichen Motivationsstrukturen von Menschen theoretisch zu erklären. Je nach Lebenslage und individuellen Einflussfaktoren eines Menschen haben die Bedürfniskategorien eine unterschiedliche Bedeutung. An erster Stelle stehen die Existenzbedürfnisse nach Schlaf, Nahrung und Sauerstoff. Sobald die Bedürfnisse einer Kategorie in ausreichender Menge (für einen bestimmten Zeitraum) erfüllt sind, treten jeweils die Bedürfnisse der nächsten Kategorie in den Vordergrund. Konkret sind dies Sicherheits-, Geselligkeits- und schließlich Selbständigkeitsbedürfnisse. Sind schließlich die Bedürfnisse der ersten vier Kategorien, die Maslow auch als Defizitmotive zusammengefasst hat, ausreichend erfüllt, so tritt das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung in den Vordergrund.^[8] Basierend auf dieser Theorie wird deutlich, dass Menschen je nach Lebenslage und weiteren individuellen Einflussfaktoren unterschiedliche organisatorische Anreize benötigen um ihre Bedürfnisse durch ein bestimmtes (durch die Organisation gewolltes) Verhalten befriedigen zu können.

Genauere Ansatzpunkte für mögliche geeignete oder auch notwendige Anreize liefert eine empirische Untersuchung von Herzberg.^[9] Aus den Untersuchungsergebnissen entwickelte er die Zweifaktoren-Theorie der Motivation. Dieses Konzept unterteilt die durch die Organisation geschaffenen Anreize in Hygienefaktoren und Content-Faktoren. Die wichtigste Schlussfolgerung aus dieser Theorie besteht darin, dass das Nichtvorhandensein von Hygienefaktoren zu Arbeitsunzufriedenheit und schließlich zu Demotivation führen kann. Zu den Hygienefaktoren zählt Herzberg hierbei unter anderem die Unternehmenspolitik und -organisation, Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen und Entgelt. Die Anwesenheit von Content-Faktoren wie zum Beispiel Anerkennung, Leistungserfolg, Arbeitsinhalte oder Verantwortung fördern die Motivation von Organisationsmitgliedern, sind jedoch nur wirksam sofern keine Unzufriedenheit durch nicht im ausreichenden Maß vorhandene Hygienefaktoren verursacht wird.

1.3. Anreize

Das Anreizsystem einer Organisation stellt das zentrale Instrument für die Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter dar. Die in einem Anreizsystem enthaltenen organisatorischen Anreize können grundsätzlich auf zwei Formen der menschlichen Motivation gerichtet sein: die extrinsische und die intrinsische Motivation.^[10]

Die Verwendung extrinsischer Anreize in Organisationen unterstellt, dass Handlungen von Personen in einer Organisation nur als Mittel zum Zweck dienen. Eine Tätigkeit wird ausgeführt, damit ein nicht mit der Organisation in Verbindung stehendes finanzielles oder materielles Bedürfnis indirekt über die zu erwartende Entlohnung befriedigt werden kann. Ein klassisches Beispiel ist der Stücklohn, den ein Arbeiter für eine erfolgreich erledigte Tätigkeit bekommt.^[11]

Die Gesamtheit der in einer Organisation bewusst geschaffenen extrinsischen Anreize bildet das Entlohnungssystem. Dabei werden die enthaltenen Anreize über spezifische Kriterien administrativ für die jeweiligen Mitarbeiter(-gruppen) differenziert und spezifiziert.^[12] Das Ziel dieser Zuteilung ist, dass jeder Mitarbeiter möglichst anforderungs-, kompetenz-, leistungs-, sozial- und unternehmenserfolgsgerecht entlohnt wird.^[13] Weiterhin wichtig bei der Konstruktion eines solchen Systems ist es, dass die extrinsischen Anreize nicht zu einer Überdeckung oder Verringerung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter führen.^[14] Extrinsische und intrinsische Anreize müssen deshalb aufeinander abgestimmt werden.^[15]

Zur Erzeugung intrinsischer Motivation existieren keine direkt wirkenden Anreize, es können nur indirekt über die Beeinflussung der Rahmenbedingungen wie z.B. Art und Inhalt der Arbeit, die Organisationskultur, das Ausmaß der Partizipation der Mitarbeiter, Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter oder die direkte Mitarbeiterführung positive Voraussetzungen für das Entstehen intrinsischer Motivation geschaffen werden. Jedoch auch bei guten Rahmenbedingungen für das Entstehen intrinsischer Motivation bei den Organisationsmitgliedern ist das Auftreten dieser bei einer einzelnen Person nicht vorhersehbar.^[16]

Bereits (unabhängig von der Organisation) vorhandene Bedürfnisse der Mitarbeiter können dagegen durch geeignete intrinsische Anreize befriedigt werden. Zum Beispiel kann das menschliche Bedürfnis nach Kontakt zu anderen Menschen durch die Organisation befriedigt werden, indem der Arbeitsablauf so gestaltet wird, dass der Kontakt während der Arbeit vorhanden ist. Der in die Gruppe der Selbständigkeitsbedürfnisse fallende Wunsch nach Anerkennung kann innerhalb der Organisation z.B. durch das Lob des Vorgesetzten bei einer erfolgreich erfüllten Tätigkeit befriedigt werden.

Die Tatsache, dass sich die intrinsisch motivierten Organisationsmitglieder aus eigenem Antrieb im Sinne der Organisation verhalten, hebt die Bedeutung von intrinsischen Anreizen hervor. Insbesondere bei komplexen, kreativen oder auch schwer kontrollierbaren Tätigkeiten stellt das Vorhandensein intrinsischer Motivation bei den Mitarbeitern einen unverzichtbaren Vorteil für eine Organisation dar.^[17]

1.4. Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter und Organisation

Neben der Tatsache, dass innerhalb einer Organisation die einzelnen Mitarbeiter auf unterschiedliche Art und Weise, aber im Gesamtvergleich gerecht, durch das Anreizsystem motiviert werden müssen, um ein von der Organisation gewolltes Verhalten zu zeigen, sollte im Vergleich zwischen verschiedenen Organisationen eine Übereinstimmung zwischen Organisationstyp und Mitarbeitertyp bestehen.

Um diesen Zusammenhang zu erläutern, teilt Frey sowohl Mitarbeiter als auch Organisationen exemplarisch in unterschiedliche Typen ein. Für die Mitarbeiter bildet er folgende Typen: die Einkommensmaximierer, die Statusorientierten, die Loyalen, die Formalisten und die Selbstbestimmten.^[18]

Einkommensmaximierer und Statusorientierte können zum Großen Teil durch extrinsische Anreize motiviert werden. Mit direkten monetären Anreizen lassen sich die Bedürfnisse des Einkommensmaximierers am besten erfüllen. Der Statusorientierte braucht hingegen sichtbare Erfolgssymbole, um sich von anderen abzuheben. Die übrigen drei Mitarbeitertypen lassen sich im Gegensatz dazu eher durch intrinsische Anreize motivieren. Der Loyale möchte durch seine Tätigkeit die Ziele des Unternehmens verwirklichen, Formalisten wollen die in der Organisation verbreiteten Verfahrensregeln erfüllen und Selbstbestimmte richten ihr Handeln überwiegend an selbst gewählten Zielen aus.

Selbstverständlich kann nicht jeder Mensch passgenau einem Typ zugeordnet werden. Die Einteilung der Gruppen ergibt sich lediglich aus dem dominierenden Argument in ihrer Präferenzfunktion. So können Menschen, die mittels ihrer Präferenzfunktion ähnliche Ziele erreichen wollen, einer Gruppe zugeordnet werden.

Bei den Organisationen unterscheidet Frey das klassische gewinnmaximierende Unternehmen, partizipative Organisationen, nicht-gewinnorientierte Organisationen und die öffentliche Verwaltung.^[19]

Zwischen den gebildeten Organisations- und Mitarbeitertypen gibt es folgende Entsprechungen: Zum gewinnmaximierenden Unternehmen, als Prototyp wurde das global tätige Unternehmen zugrunde gelegt, passt am besten der einkommensmaximierende Mitarbeiter. Formalisten finden sich am ehesten in der öffentlichen Verwaltung wieder, partizipative Organisationen, in denen Mitarbeiter bei wesentlichen Entscheidungen mitbestimmen können, brauchen selbstbestimmte Mitarbeiter und nicht-gewinnorientierte Organisationen benötigen den loyalen Mitarbeitertyp, da sich diese Gruppe die Ziele der Organisation zu eigen macht.

Diese in der Praxis wesentlich vielfältigeren Entsprechungen^[20] entstehen durch die folgenden Angleichungsprozesse überwiegend von allein.

Eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitertypen wählt die ihnen am besten entsprechende Organisation, eine Organisation mit deren Charakteristika er sich identifizieren kann – es kommt zu einer Selbstselektion. Weiterhin ist es möglich, dass Individuen ihre Präferenzfunktion ändern, um in einem bestimmten Organisationstyp tätig zu sein. Es kommt zu einer Änderung der Präferenzgewichtung, die dazu führt, dass sich der Mitarbeiter der Organisation anpasst. Der dritte Prozess ist die Selektion durch die Organisation. So versuchen Organisationen, z.B. in Einstellungsgesprächen, nur diejenigen Personen auszuwählen, die sich mit der Organisation (zukünftig) identifizieren können.^[21]

Bei den sich hierbei aus den vielfältigen Varianten von Organisations- und Mitarbeitertypen herausbildenden Übereinstimmungen spricht Frey von multiplen Gleichgewichten.

Bei der späteren Untersuchung der NPO aus dem Sektor Kultur sowie den Hochschulen soll diese Theorie aufgegriffen werden um aus den Charakteristika der beiden Organisationstypen passende Mitarbeitertypen sowie geeignete Elemente für deren Anreizsysteme abzuleiten.

1.5. Anforderungen an Anreizsysteme

In den vorigen Abschnitten wurde bereits diskutiert, dass Individuen auf die einzelnen organisatorische Anreize unterschiedlich ansprechen. Eine Abstimmung des Anreizsystems auf die Bedürfnisprofile jedes einzelnen Mitarbeiters ist aber nicht realisierbar. Jedoch lässt sich eine Individualisierung des Anreizsystems durch eine Vielzahl an angebotenen organisatorischen Anreizen, aus denen die Mitarbeiter teilweise substituierend „auswählen“ können, realisiert werden.^[22] Die Individualisierung der Anreizsysteme wird durch die im vorigen Kapitel beschriebene Selbstselektion der Individuen sowie die Selektion durch die Organisation noch verstärkt.

Um eine möglichst hohe Effektivität und Effizienz zu erreichen, muss zumindest das Anreizsystem im engeren Sinne^[23] hinreichend einfach strukturiert und transparent sein.^[24] Jeder Mitarbeiter muss nachvollziehen können, nach welchen Regeln die Entlohnung erfolgt und diese Regeln auch akzeptieren können. Sowohl im internen als auch im externen Vergleich muss die Bedingung der Gerechtigkeit der Entlohnung erfüllt werden. Bei der internen Verteilungsgerechtigkeit sind die Anforderungs- und Kompetenzgerechtigkeit, die Leistungsgerechtigkeit und die Sozialgerechtigkeit der Entlohnung zu beachten. Im externen Vergleich muss die Entlohnung der Mitarbeiter die Kriterien Personalmarktpreisgerechtigkeit und Unternehmenserfolgsgerechtigkeit berücksichtigen.^[25] Die Bedeutung der einzelnen Kriterien innerhalb eines Anreizsystems kann jedoch je nach den Charakteristika der Organisation bzw. der Mitarbeiter variieren.^[26] Auch kulturelle Wertorientierungen der Gesellschaft haben Einfluss auf die Bedeutung der einzelnen Kriterien und fließen so als externen Rahmenbedingungen mit in das Anreizsystem einer Organisation mit ein.^[27] Als weitere externe Rahmenbedingungen müssen bestehende gesetzliche und kollektivrechtliche Regelungen bei der Ausgestaltung des Anreizsystems im engeren Sinne berücksichtigt werden. Insbesondere Tarifverträge als kollektivrechtliche Regelungen können Möglichkeiten für die Gestaltung eines Anreizsystems einschränken.^[28]

Damit ein Anreizsystem auch langfristig effektiv und effizient sein kann, muss es flexibel an veränderte Bedingungen anpassbar sein. Vom Wandel können z.B. Mitarbeiterbedürfnisse oder die externen Rahmenbedingungen betroffen sein.^[29]

Abschließend liegt es natürlich im besonderen wirtschaftlichen Interesse der Organisation, dass, soweit messbar, der Grenznutzen eines (weiteren) Anreizelements über den dadurch verursachten Grenzkosten liegt.^[30]

Anders betrachtet, geht es bei der Gestaltung eines Anreizsystems darum, bei gegebenem Aufwand bzw. Kosten jedem Mitarbeiter möglichst attraktive Anreize zu bieten. Der einzelne Mitarbeiter vergleicht unbewusst die Summe der gebotenen und von ihm individuell und subjektiv bewerteten intrinsischen und extrinsischen Anreize einer Tätigkeit in der Organisation, die für ihn den (erwarteten) Total Reward ergeben. Ist der Total Reward größer als bei vergleichbaren Tätigkeiten am Markt sowie gleichzeitig größer als die Alternative “Freizeit“, so ist die Tätigkeit attraktiv und er wird die Tätigkeit in dieser Organisation wählen.^[31]

2. Anreizsysteme in privatwirtschaftlichen Unternehmen – Eine Bestandsaufnahme

Der theoretischen Grundlegung schließt sich in diesem Kapitel die Untersuchung der insb. in der Privatwirtschaft existierenden Bestandteile von Anreizsystemen an. Der mengenmäßige Anteil der privatwirtschaftlichen Unternehmen an der Gesamtzahl der Organisationen in der Praxis ist sehr groß, weshalb die Vielfalt der für diese Unternehmen angewandten Anreizelemente als Referenz für die späteren Vergleiche mit den Hochschulen und der Gruppe der Nonprofit Organisationen aus dem Sektor Kultur dienen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 – Systematisierung des Mitarbeiteranreizsystems in Organisationen^[32]

Die in Abb. 1 dargestellte Systematisierung für die Elemente eines Anreizsystems dient für die weitere Untersuchung als Orientierungsrahmen. Die intrinsischen Anreize werden durch Immaterialität und direkte Nutzenstiftung beim Anreizempfänger charakterisiert. Extrinsische Anreize können zwar sowohl immateriell als auch materiell sein, stiften jedoch beim Adressaten nur indirekten Nutzen. Alle materiellen extrinsischen Anreize bilden beim Anreizempfänger die Gesamtvergütung. Sie können weiter in fixe und variable Vergütungsbestandteile untergliedert werden. Der aufgrund seiner inhaltlichen Vielfalt sehr umfangreiche Bereich der variablen Vergütung wird abschließend in die Gruppen leistungsorientierte Vergütung, Kapital- und Erfolgsbeteiligung eingeteilt.

2.1. Intrinsische Anreize

Die wachsende Produktivität der Volkswirtschaften sowie der damit verbundene materielle Wohlstand haben in den westlichen Industrienationen, zu denen auch Deutschland zählt, in den letzten Jahrzehnten des vergangenen Jahrhunderts zu einem Wertewandel in der Gesellschaft geführt.^[33] Für die Befriedigung der grundlegenden Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse garantiert in Deutschland heute ein umfangreiches soziales Sicherungssystem. Das führt dazu, dass der Mensch von der Tätigkeit in einem Unternehmen mehr Gegenleistungen verlangt als nur ein anforderungs- und kompetenzgerechtes Entgelt. Durch die Arbeit sollen jetzt vermehrt eigene Bedürfnisse auf direktem Weg befriedigt werden, was eine Zunahme der Bedeutung der intrinsischen Anreize in allen Organisationen impliziert.

Der Idealfall würde natürlich darin bestehen, dass sich ein Mitarbeiter mit seiner Aufgabe bzw. Tätigkeit in der Organisation (emotional) vollkommen identifiziert, er sich durch diese selbst verwirklichen kann, mit anderen Worten: das er genau das jeden Tag tun darf, von dem er schon immer geträumt hat. Auch eine moralisch zufrieden stellende Tätigkeit kann intrinsische Anreize für die Mitarbeiter bieten.^[34] Die Studie der INQA aus dem Jahr 2006 offenbart, das immerhin 7 % der Befragten immer Begeisterung und Freude bei der Arbeit empfinden. Dem gegenüber steht rund die Hälfte der hier befragten Mitarbeiter, die selten oder nie Freude und Begeisterung während der Arbeit spüren sowie eine geringe Verbundenheit zu ihrer Arbeit zeigen.^[35]

Durch verschiedene Instrumente der Arbeitsgestaltung wird heutzutage in Unternehmen versucht, den Mitarbeitern möglichst sinnvolle, interessante herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeiten anzubieten.^[36] Durch manche Instrumente wird auch, eine entsprechende Eignung der Mitarbeiter vorausgesetzt, die Autonomie der Mitarbeiter vergrößert.^[37] Verbreitete Instrumente sind unter anderem Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation oder teilautonome Arbeitsgruppen.

Eine fehlende motivationsorientierte Arbeitsgestaltung, extrem betrachtet sozusagen eine Rückkehr zum Taylorismus, kann zu Demotivation und Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, die kaum durch andere organisatorische Anreize ausgeglichen werden kann.^[38]

In einer aktuellen Studie der INQA bezeichnen nur 37 % der Angestellten ihre Arbeit als zugleich abwechslungsreich und kreativitätsförderlich. Bei weiteren 34 % ist zumindest einer der beiden Aspekte gegeben.^[39]

Das in Deutschland vor allem in großen Unternehmen durch gesetzliche Mitbestimmungsregelungen^[40] festgeschriebene Mindestausmaß der Partizipation von Mitarbeitern an bestimmten Entscheidungsprozessen oder an Entscheidungsergebnissen im Unternehmen ist ebenfalls ein Anreiz der auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter anspricht. Unter Umständen kann, wie empirische Studien belegen, durch die Partizipation der Mitarbeiter über die zu erreichenden Ziele des Unternehmens und die einzusetzenden Mittel auch eine Erhöhnung der intrinsischen Motivation erreicht werden, da durch diese Vorgehensweise (zumindest teilweise) auch die eigenen Ziele der Mitarbeiter ernst genommen werden.^[41]

Die Partizipation der Mitarbeiter kann (zum beiderseitigen Nutzen) auch über ein ausgeprägtes betriebliches Ideenmanagement erhöht werden. Einer aktuellen Studie zufolge haben jedoch lediglich 31 % der Beschäftigten die Möglichkeit neue bzw. eigene Ideen in die Arbeit einzubringen.^[42] Die Möglichkeiten zur Schaffung intrinsischer Anreize durch die Einbeziehung der Mitarbeiter werden bei den Unternehmen anscheinend nicht ausgeschöpft.

Die eben beschriebene Partizipation kann auch Teil der Unternehmenskultur sein. Die Unternehmenskultur beinhaltet gemeinsam geteilte Wertvorstellungen, Anschauungen und Normen, die eine verhaltenssteuernde Wirkung auf die Mitarbeiter sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens haben.^[43] Jedes Unternehmen besitzt eine eigene Unternehmenskultur.^[44]

Eine starke Unternehmenskultur kann für Mitarbeiter starke intrinsische Anreize bieten und zu einer kollektiven Selbststeuerung führen. Sofern solch eine gelebte Unternehmenskultur zum einen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt und zum anderen auch mit den Zielen des Unternehmens und der Unternehmensführung übereinstimmt, stellt sie mächtiges Instrument der indirekten Mitarbeiterführung dar.

Eine Studie von Deep White^[45] aus dem Jahr 2004 fand heraus, dass sich zwar die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen in hohem Maße mit den Zielen und Werten ihrer Unternehmen identifizieren und sich zu Höchstleistungen angespornt fühlen, jedoch dies in den seltensten Fällen aus eigenem Antrieb sondern vielmehr aus Verantwortung und Pflichtgefühl tun. Die in Deutschland verbreitete Kulturausrichtung in den Unternehmen kann als Kultur der Leistungsanforderung charakterisiert werden. Die Verbreitung stark auf Leistung ausgerichteten Werte in der Unternehmenskultur deutscher Unternehmen können jedoch zu Unzufriedenheit und mangelnder intrinsischer Motivation der Mitarbeiter führen.

Hat eine ausgeübte Tätigkeit oder die Tätigkeit für eine bestimmte Organisation in der Gesellschaft ein hohes Ansehen, so können dadurch gegebenenfalls vorhandene Bedürfnisse nach Anerkennung oder Status befriedigt werden. So hat z.B. nach einer aktuellen Umfrage des deutschen Beamtenbundes die Tätigkeit als Feuerwehrmann ein sehr gutes Image bei der Bevölkerung. Das die gesellschaftliche Achtung auch eng mit einem Unternehmen in Verbindung stehen kann, zeigt sich darin, dass beispielsweise Mitarbeiter der Telekom nach den Ergebnissen der o.g. Umfrage ein relativ geringes Ansehen in der Bevölkerung genießen.^[46]

Eines der wichtigsten „Werkzeuge“ zur Einwirkung auf die intrinsische Motivation und zur direkten Befriedigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter ist die direkte Mitarbeiterführung. Der gesellschaftliche Wertewandel hat das Führungsverhalten der Vorgesetzten und die Erwartungen der Mitarbeiter an das Führungsverhalten verändert.^[47] Am wirkungsvollsten wäre die Führung, wenn die Vorgesetzten die individuellen Bedürfnisse und Motive ihrer Mitarbeiter erkennen identifizieren könnten und individuell und situativ darauf reagieren könnten. Dies ist jedoch in der Praxis nicht möglich. Führungskräfte müssen vielmehr „Leistungsfähigkeit und Leistungswilligkeit [bei den Mitarbeitern] freisetzen [...], ohne wirklich zu wissen, worin diese bei jedem Mitarbeiter genau besteht“^[48]. Jedoch kann jede Führungskraft in der Praxis durch die Beachtung grundlegender Einflussfaktoren erfolgreich intrinsische Anreize erzeugen. Eine offene Arbeitsatmosphäre, Wertschätzung der Mitarbeiter oder die Anerkennung von Leistungen, Einbeziehung der Mitarbeiter durch Übertragen von Verantwortung gehören bspw. dazu.^[49]

Die Anerkennung von Leistungen durch den Vorgesetzen stellt für viele Mitarbeiter eine wichtige Quelle der Bedürfnisbefriedigung dar.^[50] Eine aktuelle repräsentative Studie der INQA zeigt, das dieses i.d.R. mit wenig Aufwand verbundene Mittel zur Motivation in der Praxis noch nicht ausreichend angewandt wird und somit Motivationspotential bei Mitarbeitern nicht aktiviert wird.^[51] Eine weitere Untersuchung aus dem Jahr 1997 zeigt, dass Unterforderung durch fehlende Übertragung von Verantwortung, fehlende Anerkennung und allgemeine Probleme mit Vorgesetzten in Unternehmen wachsende Problemfelder darstellen.^[52]

2.2. Extrinsische Anreize

2.2.1. Immaterielle extrinsische Anreize

Immaterielle extrinsische Anreize eines Unternehmens stellen für Mitarbeiter Mittel zur indirekten Bedürfnisbefriedigung dar. Zu diesen Anreizen können Statussymbole (sofern sie keinen direkten Nutzen stiften), die Unternehmen ihren Mitarbeitern gewähren, gehören. Wolff und Lucas nennen als Beispiel eine Formalprokura auf der Visitenkarte oder eine extrem unkomfortable, aber repräsentative Dienstvilla, durch die sich indirekt das Ansehen oder der Status der Person in der Gesellschaft erhöhen kann.^[53] Die hohen Kosten für das Unternehmen und der i.d.R. geringe Nutzen (in Form von neu geschaffenen Anreizen), führt in der Praxis dazu, dass dieses Instrument eher selten angewandt wird.

Häufiger sind in der Praxis Modelle zur Arbeitszeitvariation oder -flexibilisierung zu finden. Der Anreiz für die Mitarbeiter besteht hier im Zugewinn an Zeitsouveränität.^[54] Sie können über die in einem bestimmten Rahmen vorgegebene Verlagerung oder Veränderung ihrer Arbeitszeit mehr Freiräume für die Erfüllung ihrer Bedürfnisse schaffen. Die theoretischen Gestaltungsmöglichkeiten reichen hier von der Variation der täglichen Arbeitszeit über wöchentliche, monatliche oder jährliche Arbeitszeitmodelle bis hin zur Lebensarbeitszeit. Entscheidendes Merkmal der Lebensarbeitszeit ist, dass zu viel oder zu wenig geleistete Arbeitsstunden während der gesamten Lebensarbeitszeit ausgeglichen werden können.^[55] Während einfachere Gleitzeitmodelle, die eine Variation der täglichen Arbeitszeit unter Einhaltung einer Kernanwesenheitszeit ermöglichen, in der Praxis schon relativ weit verbreitet sind, werden Modelle zur Lebensarbeitszeit noch vergleichsweise selten in den Unternehmen angewandt.^[56]

[...]

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^[1] Anm. d. Verf.: Diese Vorgehensweise wurde bewusst gewählt, da nur so detailliert auf die für die jeweilige Gruppe geltenden Charakteristika der Tätigkeit(en) der Mitarbeiter sowie den z.T. unterschiedlichen (v.a. rechtlichen) Regelungen, durch die das Anreizsystem mit gebildet wird, eingegangen werden kann

^[2] Vgl. Wunderer (2002), S. 401; Wolff/Lucas (2004), Sp. 20-21.

^[3] Vgl. Lawler III. (1973), S. 50ff.

^[4] Vgl. Lawler III. (1973), S. 64.

^[5] Vgl. Wunderer (2002), S. 119.

^[6] Vgl. Wunderer (2002), S. 105.

^[7] Vgl. Weinert/Scheffer (2004), Sp. 327f.

^[8] Vgl. Wunderer (2002), S. 119ff.

^[9] Vgl. Wunderer (2002), S. 122.

^[10] Vgl. Frey/Benz (2004), Sp. 21.

^[11] Vgl. Frey/Benz (2004), Sp. 22f.

^[12] Vgl. Wunderer (2002), S. 401.

^[13] Vgl. Hilb (2005), S. 98.

^[14] Vgl. Graumann/Sieger (2004); Theuvsen (2004a), S. 125f.

^[15] Teilweise verläuft die Grenze zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen fließend. So kann zum Beispiel ein Vergütungssystem, dass den Schwerpunkt auf die soziale Gerechtigkeit bei der Entlohnung legt, für Mitarbeiter denen das Wohlergehen bzw. die soziale Grundsicherung ihrer Mitmenschen ein Bedürfnis ist, einen intrinsischen Anreiz darstellen.

^[16] Vgl. Frey/Benz (2004), Sp. 26.

^[17] Vgl. ebenda.

^[18] Vgl. Frey (2000), S. 73f.

^[19] Vgl. Frey (2000), S. 85f.

^[20] Wie bereits erwähnt, gibt es bei weitem nicht nur diese fünf Mitarbeiter- und vier Organisationstypen.

^[21] Vgl. Frey (2000), S. 87f.

^[22] Vgl. Schanz (1991), S. 22f.

^[23] Zur Abgrenzung dessen, was zu Anreizsystemen gehört, existieren in der Literatur unterschiedliche Definitionen. In dieser Arbeit werden entsprechend dem Begriff „Anreizsystem im weiteren Sinne“ auch wesentliche Kontextfaktoren wie z.B. die Organisationskultur oder das Führungssystem zum organisatorischen Anreizsystem gezählt. Das Anreizsystem im engeren Sinne ist ein Teilsystem des Anreizsystems im weiteren Sinne und umfasst ausschließlich die von der Organisation bewusst gestalteten Anreizelemente und die zugrunde liegenden Anreizgrundsätze. Vgl. Grewe (2006), S. 9f.

Die oben beschriebenen Anforderungen an Anreizsysteme gelten teilweise nur für das Anreizsystem im engeren Sinne.

^[24] Vgl. Wolff/Lucas (2004), Sp. 36.

^[25] Vgl. Hilb (2005), S. 98.

^[26] Vgl. Kapitel 1.4.

^[27] Vgl. Kumar (1991), S. 131f.

^[28] Vgl. Wolff/Lucas (2004), Sp. 34.

^[29] Vgl. Grewe (2006), S. 15.

^[30] Vgl. ebenda.

^[31] Vgl. Drost (2007), S. 71f.

^[32] Vgl. Hilb (2005), S. 100; Wolff/Lucas (2004), Sp. 27; Wunderer (2003), S. 403.

^[33] Vgl. Reichwald (2004), Sp. 41; Schanz (1991), S. 7; Stitzel (2004), Sp. 1995; Wunderer (2002), S. 181ff.

^[34] Vgl. Benedict et al. (2006).

^[35] Vgl. Fuchs (2006), S. 144ff.

^[36] Vgl. Osterloh/Wartburg (2004), Sp. 230.

^[37] Zur Eignung der Mitarbeiter: Frey (2000), S. 84.

^[38] Vgl. Wunderer (2002), S. 144.

^[39] Vgl. Fuchs (2006), S. 112ff.

^[40] Zu Details: Oetker (2004).

^[41] Vgl. Frey (2000), S. 84.

^[42] Vgl. Fuchs (2006), S. 112ff.

^[43] Vgl. Maurer (2004), Sp. 1293; Wunderer (2002), S. 154.

^[44] Einen umfassenden Überblick über mögliche Elemente einer Unternehmenskultur bietet Wunderer (2002), S. 159f.

^[45] Vgl. Herrmann et al. (2004).

^[46] Vgl. Forsa (2007), S. 17.

^[47] Vgl. Wunderer (2002), S. 190.

^[48] Knebel (2006), S. 20.

^[49] Vgl. Knebel (2006), S. 20.

^[50] Vgl. Frey (2000), S. 84; Wunderer (2002), S. 122.

^[51] Vgl. Fuchs (2006), S. 112ff.

^[52] Vgl. Wunderer (2002), S. 186.

^[53] Vgl. Wolff/Lucas (2004), Sp. 28.

^[54] Vgl. Marr (2004), Sp. 449.

^[55] Vgl. Peuntner (2004), Sp. 1064.

^[56] Vgl. Peuntner (2004), Sp. 1068; Schanz (1991), S. 23; Wagner et al. (2005), S. 165f.