Analyse empirischer Befunde zur Einrichtung von Performance Measurement-Systemen (wie z. B. der Balanced Scorecard) unter Berücksichtigung von Ursache-Wirkungsbeziehungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Performance Measurement Systeme

3. Die Balanced Scorecard
3.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
3.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen als zentraler Bestandteil der BSC

4. Empirische Analyse der allgemeinen Ursache-Wirkungsbeziehung der Balanced Scorecard
4.1 Theoretische Betrachtung
4.2 Empirische Analyse

5. Kundenzufriedenheit als eine Einflussgröße für unternehmerischen Erfolg
5.1 Die Wirkung von Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung
5.2 Die Wirkung von Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg
5.3 Konsequenzen für die Unternehmenspraxis

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modifizierte Sicht der Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC

Abbildung 2: Die Wirkung der Kundenzufriedenheit auf die Treiber des Unternehmenswertes

Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung...

1. Einleitung

Der Erfolg der Performance Measurement-Systeme, allen voran der Balanced Scorecard, beruht im Wesentlichen auf den ihnen unterstellten Ursache-Wirkungsbeziehungen. So mag der Einsatz von Systemen zur Unternehmenssteuerung, die einen "automatischen" Wirkungszusammenhang (z.B. zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmensrendite) unterstellen, für viele Manager sehr reizvoll sein. Umso wichtiger ist es, diese Ursache-Wirkungsgefüge kritisch zu betrachten und genau zu analysieren, ob und inwiefern diese tatsächlich zutreffen. Eine solche Analyse muss zwangsläufig empirisch belegt werden. Daher bildet die Auswertung dieser empirischen Befunde den Schwerpunkt dieser Arbeit.

Zunächst sollen hier die Grundlagen bezüglich der Performance Measurement-Systeme und speziell der Balanced Scorecard erläutert werden, sowie die Wichtigkeit der Ursache-Wirkungsbeziehungen für die Praxis. Anhand von Studien soll dieser Zusammenhang danach analysiert werden. Dies geschieht zunächst mit einer Studie zur allgemeinen Wirkungskette der Balanced Scorecard. Danach wird in Kapitel 5 die Beziehung konkreter Kennzahlen zueinander untersucht, wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kennzahlen des Unternehmenserfolgs. Kapitel 6 bildet dann die Schlussbetrachtung.

2. Grundlagen der Performance Measurement Systeme

Mit der Wandlung der Industriegesellschaft hin zu einer Informations- und Wissensgesellschaft sahen sich auch die Unternehmen neuen Herausforderungen gegenüber. Die Globalisierung brachte neue Wettbewerber hervor, die Produzentenmärkte entwickelten sich hin zu Konsumentenmärkten und neue Produktionstechnologien verhalfen besonders asiatischen Anbietern die westliche Konkurrenz hinter sich zu lassen. Bezogen auf die Unternehmenssteuerung resultierte hieraus eine zunehmende Hinterfragung der bisherigen Planungs- und Steuerungssysteme.^[1] Basierten doch die bisher gängigen Managementkonzepte meist nur auf monetären Kennzahlen, so wurde schnell deutlich, dass hierbei wesentliche, nicht-monetäre Zusammenhänge vernachlässigt wurden. Aus dieser Erkenntnis heraus wurde in der Vergangenheit eine Vielzahl von Performance Measurement-Systemen entwickelt, um eine verbesserte, ganzheitliche Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. In der Literatur gibt es mehrere Definitionen für Performance Measurement. So schreiben Kaplan/Norton: "The objective of any measurement system should be to motivate all managers and employees to implement successfully the business unit’s strategy".^[2] Nach Grüning ist es "ein System zur Messung und Lenkung der mehrdimensionalen, durch wechselseitige Interdependenzen gekennzeichneten, strategische und operative Aspekte integrierenden Unternehmensperformance auf Basis eines kybernetischen Prozesses mit Elementen organisationalen Lernens."^[3] Eine einheitliche Definition gibt es jedoch nicht. Die Zielsetzung der Performance Measurement-Ansätze besteht unter anderem darin, Leistungen innerhalb eines Unternehmens systematisch zu erfassen und zu verfolgen, um durch deren Evaluation einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu fördern.^[4] Zu den Zielen gehören dabei insbesondere die Identifikation und Fokussierung auf Erfolgsfaktoren sowie eine Visualisierung der Zusammenhänge.

Zu den bekanntesten Performance-Measurement-Systemen, die hauptsächlich in den späten achtziger und neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurden, zählen neben der dominierenden Balanced Scorecard unter anderem die Performance Pyramid, das Tableau de Bord oder das EFQM-Modell.^[5]

3. Die Balanced Scorecard

3.1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde 1992 in den USA von Prof. Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt und ging aus einer Studie mit 12 amerikanischen Unternehmen zum Thema "Performance Messung in Unternehmen" hervor.^[6] Wie kaum ein anderes Managementinstrument des Performance Measurement erreichte die Balanced Scorecard nach ihrer Entwicklung eine zügige Verbreitung in Unternehmen und Geschäftseinheiten. Die Balanced Scorecard ist weit mehr als ein einfaches Kennzahlensystem, wie etwa das klassische DuPont-Schema. Es ist ein ganzheitliches Managementsystem, das sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen verbindet, und mit dem Unternehmen strategie- und gewinnorientiert geführt und der Unternehmenswert gesteigert werden kann.^[7] Nach Kaplan/ Norton dient die Balanced Scorecard einer langfristigen Strategieausrichtung und stellt einen strategischen Handlungsrahmen dar. Hierbei werden als Managementprozesse die Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie, die Kommunikation und Verbindung von Zielen und Maßnahmen, Planung und Abstimmung von Zielen sowie die Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen genannt.^[8]

3.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Die klassische Balanced Scorecard nach Kaplan/ Norton setzt sich aus vier verschiedenen Perspektiven zusammen:

- finanzwirtschaftliche Perspektive
- Kundenperspektive
- interne Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive

Je nach Positionierung des Unternehmens oder Branche können diese Perspektiven aber auch durch weitere Perspektiven ergänzt oder ersetzt werden, sodass sich für jedes Unternehmen eine persönliche Balanced Scorecard entwickeln lässt.

Die Finanzperspektive arbeitet als einzige Perspektive mit monetären Kennzahlen. Ihr wird innerhalb der Balanced Scorecard die wichtigste Stellung beigemessen. Sie dient "als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven."^[9] An den Finanzkennzahlen lässt sich ablesen, inwiefern die entwickelte Unternehmensstrategie schließlich zu einer Ergebnisverbesserung beigetragen hat. Typische Kennzahlen sind hier z.B. der Periodengewinn, die Kapitalrendite oder die Steigerung des Unternehmenswertes.^[10]

Die Kundenperspektive folgt der Frage: "Wie müssen wir uns gegenüber unseren Kunden verhalten, um unsere Visionen zu verwirklichen?"^[11] Die Antwort wäre z. B.: Maßnahmen entwickeln, um die Kundenzufriedenheit zu steigern, was schließlich zu weiteren Umsätzen mir diesen Kunden führt und somit dann auch finanzielle Perspektive erreicht. Es müssen klare Markt- und Kundensegmente identifiziert werden, in denen man konkurrieren will, um so die Strategie möglichst passend auf die Zielkundengruppe abzustimmen. Kaplan/ Norton gehen hierbei von fünf Kernkennzahlen für diese Perspektive aus: Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität.

In der internen Prozessperspektive werden die für die Unternehmensstrategie kritischen Prozesse identifiziert, die für die Umsetzung der Ziele der Kundenperspektive von Wichtigkeit sind. Die interne Prozessperspektive geht dabei über die einfache Verbesserung der internen Geschäftsprozesse hinaus, indem eine vollständig neue Wertschöpfungskette entwickelt werden soll. Diese ist in drei Schritte unterteilt: Innovation, Betriebsprozesse und Kundendienstprozess. Im Innovationsprozess werden potentielle Kundenwünsche analysiert und entsprechende Produkte oder Dienstleistungen geschaffen. Im Betriebsprozess, dem eigentlichen Schwerpunkt dieser Perspektive, stehen Prozessoptimierungsverfahren im Vordergrund. Die typischen Indikatoren hierbei sind die Prozesszeit, Prozessqualität und Prozesskosten. Der Kundendienstprozess bildet den Abschluss und soll für den Kunden einen entscheidenden Mehrwert darstellen.^[12]

Die letzte Perspektive ist die so genannte Lern- und Entwicklungsperspektive. Sie soll die Ziele und Kennzahlen identifizieren, die zur Förderung einer lernenden und sich entwickelnden Organisation beitragen. Außerdem stellt sie die Infrastruktur bereit, die zur Erreichung der Ziele der anderen Perspektiven nötig ist. Somit ist sie eine treibende Kraft zur Sicherstellung der Unternehmensstrategie.^[13] Wesentliche Kennzahlen sind die Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue und Mitarbeiterproduktivität.

3.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen als zentraler Bestandteil der BSC

Der wohl entscheidende Gedanke hinter der Balanced Scorecard ist das mit ihr verbundene Ursache-Wirkungsgeflecht innerhalb und zwischen den verschiedenen Perspektiven. Dabei kann die Anordnung der Perspektiven als hierarchisch verstanden werden mit der Finanzperspektive als Oberziel. Vermutete Ursache-Wirkungsbeziehungen zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs ziehen sich dabei als Kausalketten durch sämtliche Perspektiven. Kennzahlen sollen diese Kausalketten quantifizierbar machen und zur Messung von Zielerreichungsgraden beitragen. Dadurch soll ersichtlich werden, durch welche Maßnahmen Ziele erreicht werden können.^[14]

[...]

^[1] Vgl. Schreyer, M. (2007), S. 41.

^[2] Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1996), S. 147.

^[3] Grüning, M. (2002), S. 10.

^[4] Vgl. Schreyer (2007), S. 4.

^[5] Vgl. Grüning, M. (2002), S. 23-56.

^[6] Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997), S. VII ff.

^[7] Vgl. Morganski, B. (2003), S. 11.

^[8] Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997), S. 10f.

^[9] Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997), S. 46.

^[10] Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997), S. 24.

^[11] Morganski, B. (2003), S. 53.

^[12] Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997), S. 89ff.

^[13] Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (1997), S. 121.

^[14] Vgl. Kiunke, S. (2005), S. 143.