Business Process Reengineering

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Begriffsbestimmung: Business Process Reengineering
2.1 Dimension: Business
2.2 Dimension: Process
2.2.1 Kern- und Supportprozesse
2.2.2 Prozessverbessserung
2.2.3 Case Worker - Case Team
2.2.4 Standardisierung - Triage
2.2.5 Rolle der Informationstechnologie
2.3 Dimension: Reengineering

3 Abgrenzung des Business Process Reengineering
3.1 Business Reengineering
3.2 Total Quality Management
3.3 Lean Management
3.4 Geschäftsprozessoptimierung

4 Vorgehensweise des Business Process Reengineering
4.1 Voraussetzungen für Business Process Reengineering
4.1.1 Identifizierung und Bewertung der Geschäftsprozesse
4.1.2 Anwendung der Informationstechnologie
4.1.2.1 Informationstechnologie als Innovationsmotor
4.1.2.2 IT-Werkzeuge für das Prozessdesign
4.1.3 Qualifizierung der Mitarbeiter
4.2 Methoden zum Business Process Reengineering
4.2.1 Hammer
4.2.1.1 Vorgehensmodell
4.2.1.2 Projektorganisation
4.2.2 Davenport
4.2.2.1 Vorgehensmodell
4.2.2.2 Projektorganisation
4.2.3 Bewertung der Methoden von Hammer und Davenport

5 Organisationstheoretische Aspekte des Business Process Reengineering
5.1 Grenzen der funktionsorientierten Organisationsstruktur
5.2 Prozessorganisation
5.3 Aspekte des Organisationsverhalten

6 Bewertung und Ausblick
6.1 Erfolgsbilanz
6.2 Gründe des Scheitern
6.3 Neue Entwicklungen
6.4 Fazit

Summary

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessmanagement

Abbildung 2: Prozessorientierung

Abbildung 3: Business Reengineering und Qualitätsprogramme

1 Ziel und Aufbau der Arbeit

Der Begriff "Business Reengineering" wurde von Michael Hammer und James Champy^[1] Anfang der 90er Jahre geprägt. Einen ähnlichen Begriff schufen Jim Short und Thomas Davenport^[2] mit "Business Process Rede- sign". Die in beiden Managementkonzepten entwickelten Ideen werden heu- te in dem Begriff "Business Process Reengineering" zusammengefasst. Bu- siness Reengineering bzw. Business Process Reengineering erlangte rasche Verbreitung, da die amerikanische Automobilindustrie in Absatzschwierig- keiten steckte und darauf angewiesen war, gegenüber den Japanern neue Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Hinzukam, dass die Konzepte des Busi- ness Process Reengineering aus der Praxis stammten. Die Autoren waren als Berater für renommierte Großunternehmen tätig. Die praxisnahe Darstel- lung durch das Schrifttum und die Vermittlung durch Managementvorträge verhalfen den amerikanischen Beratern Hammer, Champy und Davenport zu einer großen Bekanntheit in der Fachöffentlichkeit.^[3]

Ziel der Arbeit ist die Darstellung des Managementskonzeptes Business Process Reengineering. In diesem Rahmen erfolgen die Klärung des Be- griffs, die Darstellung der Vorgehensweise und die Einordnung in die be- stehenden Management- und Organisationstheorien. Die folgenden Fragen werden erörtert: Was hat die Theorie Neues hervorgebracht? Was hat davon Bestand, was ist brauchbar und erhöht die Leistungsfähigkeit des Unter- nehmens? Welche Elemente der Theorie sind nur bedingt anwendbar und müssen differenziert betrachtet, angepasst bzw. weiterentwickelt werden?

Der Begriffsinhalt von Business Process Reengineering ist komplex und vielschichtig. Daher wird im zweiten Kapitel der Begriff nach seinen Hauptdimensionen: Business, Process und Reengineering erörtert. Im nach- folgenden Kapitel wird Business Process Reengineering gegenüber ver- wandten Konzepten abgegrenzt.

Der Gestaltungsprozess des Business Process Reengineering wird im vierten Kapitel näher beleuchtet. Gezeigt wird, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Business Process Reengineering-Projekt erfolgreich umsetzen zu können. Die Methoden werden anhand der zwei bekanntesten Vorgehensmodelle und dazugehörigen Projektorganisationen von Hammer und von Davenport ausführlich dargestellt und bewertet.

Der Prozessgedanke wirkt sich auf die Aufbauorganisation aus. Im fünften Kapitel wird aufgezeigt, inwiefern die traditionelle Organisationsformen den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Die Formen der Prozessorganisation und die Aspekte des Organisationsverhaltens werden in diesem Kapitel detailliert behandelt.

Eine Bewertung des Business Process Reengineering, ein Ausblick auf zu- künftige Entwicklungen und ein Fazit werden im letzten Kapitel vorge- nommen.

2 Begriffsbestimmung: Business Process Reengineering

Im folgenden wird das Konzept des Business Process Reengineering nach den drei Dimensionen Business, Prozess und Reengineering dargestellt. Business steht für die Dimension der Orientierung des Unternehmens an den neuen Marktgegebenheiten. Prozess bezieht sich auf die Dimension des Wertschöpfungsgedankens.^[4] Reengineering umfasst die Strategie, die dem Managementkonzept zugrunde liegt.

2.1 Dimension: Business

Die heutigen Unternehmen stehen in einem weltweiten Wettbewerb zuein- ander. Die Globalisierung der Märkte verlangt von der Unternehmenslei- tung eine starke Orientierung an Marktchancen, um hohe Renditen erzielen zu können.

Die drei Kräfte Kunde, Wettbewerb und Wandel haben die Geschäftswelt verändert.^[5] Die Anforderungen der Kunden haben im Vergleich zu den Mas- senmärkten der 50er, 60er und 70er Jahre erheblich zugenommen. Die Kun- den erwarten individuelle Behandlung, d.h. die Produkte und Dienstleistun- gen sollen für sie maßgeschneidert sein.^[6]

Der Wettbewerb ist heute global. Um sich in einem globalen Markt zu be- haupten, müssen die Unternehmen in allen Wettbewerbskategorien führend sein. Die leistungsstarken Unternehmen verdrängen ihre Konkurrenten, in- dem sie in Preis, Qualität und Service Vorteile vorweisen können.^[7]

Die Geschwindigkeit des technologischen Wandels hat enorm zugenom- men. Die Produktlebenszyklen haben sich dramatisch verkürzt.^[8]

Der Kunde steht als Abnehmer der im Markt angebotenen Waren und Dienstleistungen im Mittelpunkt. Er entscheidend letztendlich, ob die pro- duzierten Waren bzw. die angebotenen Dienstleistungen marktgerecht sind und sich in Geld umsetzen lassen. Die Waren und Dienstleistungen müssen dem Kunden Nutzen stiften und die Kundenzufriedenheit herstellen.

”High-quality, low cycle-time products and services are only useful if they fit the external environment and satisfy a customer demand.”^[9]

Die Erwartungen der Kunden an das Produkt bzw. an die Dienstleistung hinsichtlich

- Erwerb (Zugänglichkeit, Verfügbarkeit etc.),
- Gebrauch (Funktionsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Haltbarkeit etc.) und
- Verwertung (Recycling, Entsorgung etc.)

sind zu erfüllen. Werden die Erwartungen übertroffen, so können Premium- preise erzielt werden.^[10]

Die Kundenzufriedenheit wird erreicht, wenn die drei Dimensionen Quali- tät, Zeit und Kosten erfüllt sind:^[11]

Abbildung 1: Prozessmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Qualität erstreckt sich auf alle Prozesse der Leistungserstellung einschließ- lich der administrativen Tätigkeiten. Das Ziel ist die Erzeugung fehlerfreier Produkte.

Termintreue spielt bei der Bewertung der Kundenzufriedenheit und des Kundennutzens eine zentrale Rolle. Der Fokus des Zeitmanagements liegt auf der Durchlaufzeit.^[12] Sie ist z.B. bei der Herstellung innovativer Produkte ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Das Ziel zur Erhöhung des Kunden- nutzens ist hier, die Durchlaufzeit des Produktentwicklungsprozesses zu reduzieren.

Die Kosten werden im Business Process Reengineering den Prozessen zuge- rechnet. Damit wird eine Transparenz der Prozesskosten geschaffen. Das Ziel im Sinne der Vergrößerung des Kundennutzens ist die Senkung der Prozesskosten.

Die Kundenorientierung bedeutet, den Standpunkt des Kunden einzuneh- men.^[13] Dies geschieht am wirksamsten durch eine Prozessorientierung.

”Processes are the structure by which an organisation does what is necessa- ry to produce value for its customers."^[14]

Das Ergebnis des Prozesses wird an der Kundenzufriedenheit gemessen.

Die Prozesse in der Fertigung sind jahrelang hinsichtlich ihrer Durchlaufzei- ten und Qualität verbessert worden. Die Verbesserungen sind aber nicht von den Kunden, aufgrund schlechter Koordination mit anderen Funktionen, wahrgenommen worden. So kann ein Produkt schneller produziert werden, aber gelangt nicht schneller zum Kunden, da das Bestellwesen nicht rei- bungslos funktioniert.^[15]

Funktionale Verbesserungen sind nicht ausreichend, um den gesamten Ge- schäftsprozess für den Kunden sichtbar zu verbessern. Der Kunde muss von der Prozessverbesserung unmittelbaren Nutzen ziehen können.

Die höchstmögliche Erreichung des Kundennutzens wirkt sich direkt auf das Unternehmensziel, die Gewinnmaximierung, aus. Kundenzufriedenheit bedeutet, die Erreichung von Umsatzwachstum und damit bei anhaltender Kundenzufriedenheit und auf mittelfristige Sicht, die Erhöhung der Kapital- rendite. Diese wiederum findet bei börsennotierten Unternehmen ihren Aus- druck in dem "Shareholder-Value".

2.2 Dimension: Process

Die wesentliche Dimension des Business Process Reengineering ist die Be- tonung des Prozessgedankens.

"Wir definieren einen Unternehmensprozess als Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt."^[16]

Geschäftsprozesse sind dabei abteilungsübergreifende Prozesse, die bei dem Kunden beginnen und bei ihm enden. Beispiele sind:

- in der Produktentwicklung: vom Entwurf bis zum Prototyp,
- im Verkauf: von der Kundenanfrage bis zum Kundenauftrag,
- in der Auftragsabwicklung: vom Auftrag bis zur Zahlung,
- im Kundendienst: von der Kundenanfrage bis zur Problemlösung.^[17]

Die meisten Unternehmen können ihre Aktivitäten in weniger als zwanzig Hauptprozessen zusammenfassen. IBM hat z.B. 18, Ameritech 15, Xerox 14 und Dow Chemical 9 Hauptprozesse identifiziert.^[18] Texas Instruments, ein Unternehmen mit vier Milliarden US$ Umsatz, lässt sich mit sechs Unter- nehmensprozessen darstellen.^[19]

Abteilungsübergreifende Prozesse sind horizontal ausgerichtet. Sie laufen quer über die funktional ausgerichteten Organisationseinheiten hinweg. Die vertikale Sicht der funktionalen Organisation wird durch eine horizontale Blickrichtung ergänzt bzw. ersetzt.

2.2.1 Kern- und Supportprozesse

Die Prozesse können in Kernprozesse und Supportprozesse unterteilt wer- den. Kernprozesse sind jene Prozesse die direkten Kundennutzen hervor- bringen. Der Output dieser Prozesse ist für den Kunden wahrnehmbar und wirkt sich auf die Kundenzufriedenheit aus.

Die Kernprozesse sind zugleich Ausdruck der unternehmensinternen Kom- petenz (Know-how, Verfahrenstechniken, Mitarbeiter, Ressourcen, Markt- kenntnisse, Marktbeziehungen usw.). Diese Unternehmenskompetenz ist nur sehr schwer oder nicht imitierbar bzw. ersetzbar. Sie wird daher als Kernkompetenz bezeichnet.^[20]

Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist die Bündelung der Kräfte, um möglichst effiziente Kernprozesse zu erhalten. Die Kernprozesse werden aus der Sicht des Kunden entworfen. Die Prozessdefinition und -gestaltung sind zielgerichtet. Das Ziel ist die Erhöhung von Kundennutzen. Als Kern- prozesse gelten beispielsweise das "Leistungsangebot definieren" oder der "Auftragsabwicklungsprozess".

Supportprozesse sind Prozesse, die die Kernprozesse unterstützen. Sie kön- nen als Hilfsleistungen betrachtet werden, die nicht unmittelbar Kundennut- zen stiften. Beispiel hierfür sind "Personal betreuen", "Finanz-Rentabilität und Liquidität sicherstellen" oder "Informationsversorgung sicherstellen".^[21]

Die Kernprozesse stehen im Rahmen von Business Process Reengineering im Fokus für die Neugestaltung, da sie auf den Absatzmarkt ausgerichtet sind.

Die Nachfrager der Supportprozesse sind ausschließlich unternehmensinter- ne Bereiche.^[22] Sie sind Kandidaten für eine Auslagerung (Outsourcing) oder für den Einsatz von Standardsystemen (Make-or-Buy-Entscheidung). Bei- spielsweise ist die Einführung von betriebswirtschaftlicher Standardsoft- ware für das Finanzwesen eine typische Entscheidung, um einen Support- prozess effizienter zu gestalten. Dabei wird davon ausgegangen, dass inner- halb der Supportprozesse nur geringe Kernkompetenzen angewendet wer- den und somit wenig Differenzierungsmöglichkeiten zu Wettbewerbern bestehen.

2.2.2 Prozessverbessserung

Die prozessorientierte Leistungserbringung steht im Mittelpunkt des Busi- ness Process Reenginering. Sie zeichnet sich durch wesentliche Effizienz- vorteile gegenüber der funktionsorientierten Arbeitsorganisation aus.^[23]

Da Schnittstellen reduziert werden, treten Schnittstellenprobleme seltener auf. Typische Schnittstellenprobleme sind: Missverständnisse, Informati- onsdefizite oder Interessengegensätze.^[24]

Die Durchlaufzeiten d.h. die Zeit, die benötigt wird, um einen definierten Prozess auszuführen, werden reduziert, indem die Liege- und Wartezeiten, die in der funktionalen Arbeitsorganisation entstehen, minimiert werden können.^[25] Eine Synchronisierung der Abläufe und Parallelisierung der Pro- zesse ist Ziel des Business Prozess Reengineering.^[26] Im Zuge der Prozess- gestaltung werden unnötige Arbeitsschritte eliminiert. Der Wegfall unpro- duktiver Prozessschritte verkürzt die Gesamtdurchlaufzeit des Prozesses und erhöht die Effizienz.^[27]

Das Dreieck Kosten, Zeit und Qualität bestimmt die Leistungsfähigkeit des Prozesses (siehe Abbildung 3, S. 3).

Die Prozessbetrachtung beschränkt sich nicht auf das eigene Unternehmen. Sie wird auf die Zulieferer und auf die Endkunden ausgedehnt, insofern eine Effizienzsteigerung der Prozesse für alle Beteiligten zusätzlichen Nutzen hervorbringt. Die komplette Wertschöpfungskette, d.h. auch die vorgelager- ten Prozesse beim Lieferanten und die nachgelagerten Prozesse beim Kun- den, werden in das Business Process Reengineering einbezogen. Ziel ist es, wie innerhalb der eigenen Organisation, Schnittstellenprobleme zu reduzie- ren und durch verbesserte Koordination, die Kosten drastisch zu senken, die Qualität zu erhöhen und die Durchlaufzeiten zu reduzieren.^[28] Beispiele hier- zu sind Just-in-Time-Produktion, Faktoring und gemeinsame Qualitätszir- kel.

Die Prozessverbesserung lässt sich durch die drei folgenden Komponenten Case Worker bzw. Case Team, Standardisierung - Triage und Informations- technologie erreichen.

2.2.3 Case Worker - Case Team

Die in funktionalen Arbeitsorganisation getrennte Positionen und Aufgaben werden wieder an einem Arbeitsplatz integriert und zusammengefasst. Ein Prozess soll von einem Mitarbeiter von Anfang bis Ende durchgeführt wer- den. Dieser Mitarbeiter wird Case Worker genannt.^[29]

Der Case Worker ist für den ganzen Prozess verantwortlich. Er hat die Kompetenz, autonom zu entscheiden, wie er den Prozess durchführt. In der Durchführung des Prozesses bedient sich der Case Worker den funktionalen Mitarbeitern. Damit sollen Abstimmungsprobleme und Konflikte in den Verantwortungsbereichen vermieden werden.

Sind die Prozesse umfangreich und nicht durch eine Person zu bewältigen, tritt an die Stelle des Case Workers das Case Team. Dieses Team ist auto- nom und organisiert sich selbst.^[30]

Bei komplexeren Prozessen werden Case Manager eingesetzt. Die Kom- plexität und Aufgliederung des Prozesses gestattet es nicht, dass ein einzi- ges Case Team die Aufgaben durchführen kann. Vielmehr bedarf es mehre- rer Case Teams. Die Case Manager fungieren als Puffer zwischen dem komplexen Unternehmensprozess und dem Kunden.^[31]

Die Vorteile der integrierten Prozesse leiten sich aus der Eliminierung der Übergabeprozeduren ab. Daraus resultiert die Abnahme von Fehlern, Ver- zögerungen und Nacharbeiten. Die Prozesse sind in der Regel um bis zu zehnmal schneller als die frühere fragmentierte Prozessdurchführung.^[32] Die Verwaltungsgemeinkosten können gesenkt werden, da für Aufsicht und Kontrolle weniger Aufwände anfallen.

Um ein erfolgreiches Case Management durchzuführen sind die folgenden Bedingungen zu erfüllen: die Rolle des Case Managers wird erweitert und mit Macht ausgestattet, um Entscheidungen treffen und Kundenprobleme lösen zu können^[33], der Zugang zu Informationen aus allen Unternehmensbe- reichen muß dem Case Manager ermöglicht werden^[34], der Case Manager muß in der Organisationsstruktur zwischen den unterschiedlichen funktiona- len Bereichen oder innerhalb der Matrixorganisation angesiedelt werden.

Zur Erfüllung der Aufgaben des Case Workers und des Case Teams sind entsprechend der verantwortungsvollen Aufgabe hohe fachliche und persön- lichkeitsbezogene Qualifikationen notwendig. Selbstverantwortliches Han- deln, Prozessverständnis, Qualitätsbewusstsein, Kommunikationsfähigkei- ten u.a. Anforderungen sind Grundvoraussetzung für die Aufgabenerfül- lung.^[35]

Um die Case Worker für die verantwortungsvollen Aufgaben zu gewinnen und auf Dauer zu motivieren, sind Entlohnungs- und Beförderungssysteme aufzubauen.

Kriterien für ein erfolgsabhängiges Vergütungssystem sind die Ergebnisse, die im Sinne des Business Process Reengineering erzielt werden. Die Erhö- hung des Kundennutzens ist die Messgröße für die Entlohnung bzw. zusätz- liche Vergütung.^[36]

2.2.4 Standardisierung - Triage

Ergebnis der Prozessanalyse ist die Indentifizierung von Prozessen mit ho- hem Grad an Standardisierbarkeit. Daneben verbleiben Prozesse, die situati- onsabhängig durchgeführt werden müssen, da sie nicht standardisierbar sind. Einerseits sollte der größte Teil der Prozesse standardisiert ablaufen, um die Prozesskosten möglichst niedrig zu halten. Andererseits müssen die unterschiedlichen Anforderungen des Marktes berücksichtigt werden. Die Kunden verlangen unterschiedliche Produktvarianten. Die neuen Prozesse müssen die Größenvorteile, wie sie bei der Massenproduktion erzielt wer- den ("economie of scale"), realisieren und gleichzeitig eine Variantenviel- falt bieten.^[37]

Es findet eine Zuordnung der Prozesse zu Prozessvarianten statt. Damit werden neben einem standardisierten Vorgehen, Abweichungen Raum ge- lassen. Die Kontrolle über Qualität, Durchlaufzeit und Kosten können bes- ser gesteuert werden. Diese Vorteile werden durch das Konzept der Triage^[38] genutzt.

Die auszuführenden Prozesse werden bewertet. Die Normalfälle können standardisiert durch die Case Worker ausgeführt werden. Besonders kom- plexe Fälle werden aus dem Routinevorgang herausgenommen und an die Spezialisten weitergeleitet. Die Unterscheidungskriterien für die Einstufung der Prozesse können Komplexität, Kunden, Auftragsvolumen, Risiko u.a. sein.

Die Vorteile des Prinzips der Fallunterscheidung sind die effiziente Lei- stungserbringung (schneller Durchlauf, hohe Qualität, niedrige Kosten) bei den einfachen Fällen bzw. bei den Routineaufgaben. Folglich sind die An- zahl von schwierigen Fällen, die von Spezialisten ausgeführt werden müs- sen, möglichst gering zu halten. Der Effekt ist die Vorhaltung von einer geringen Anzahl von Spezialisten für die Spezialfälle bei einer relativ gro- ßen Anzahl von Case Workern für die Routinefälle.

2.2.5 Rolle der Informationstechnologie

Business Process Reengineering ist erst möglich geworden durch die Fort- schritte der Informationstechnologie (IT). Letztere spielt eine tragende Rolle in der Konzeptualisierung und der Umsetzung der Unternehmensprozesse.

Ein effizientes Prozessmanagement stützt sich auf eine unternehmensweit verfügbare Datenbasis und auf DV-Systeme, die die Abläufe unterstützen.

Business Process Reengineering bedeutet, die Informationstechnologie für Innovationen einzusetzen. Die Frage ist zu stellen, was können wir mit der Technologie neues tun?^[39] Eine Computerisierung bestehender Prozesse im Sinne einer Automatisierung bringt keine wesentlichen Verbesserungen.^[40]

Einige Beispiele verdeutlichen die Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeits- welt durch die moderne Informationstechnologie.

Die Datenbanktechnologie ermöglicht den Prozessbeteiligten gleichzeitig dieselben Informationen zu nutzen. Dadurch befreit sie einen Prozess von den Einschränkungen einer künstlichen Abfolge von Tätigkeiten.^[41] Ebenso können Schnittstellenprobleme durch gemeinsam genutzte Daten verringert werden.

Eine funktionsübergreifende Integration der Arbeitsabläufe wird ermöglicht.

Informationsflüsse werden durch elektronische Mailsysteme innerhalb und ausserhalb des Unternehmens beschleunigt. Eine Dezentralisierung durch Arbeitsplätze an beliebigen Orten kann mit einer Zentralisierung einherge- hen.^[42] Außendienstmitarbeiter können dezentral arbeiten, bleiben aber elek- tronisch mit der Zentrale verbunden.

Virtuelle Teams können unabhängig von der jeweiligen Lokation der Team- mitglieder gebildet werden. Groupware und vernetzte Systeme erlauben die permanente Kommunikation untereinander. Die Effizienz der Teamarbeit wird dadurch erheblich verbessert.

Der Zugriff auf Expertenwissen durch Expertensysteme erweitern das Bera- tungsspektrum des Case Workern. Expertensysteme assistieren ihm bei sei- ner Entscheidungsfindung.^[43]

Die Case Worker sind mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen ausge- stattet, um schneller auf Marktanforderungen reagieren zu können. Durch Analyse- und Modellbildungssysteme können Entscheidungen rascher ge- troffen und Probleme unmittelbar gelöst werden.^[44]

2.3 Dimension: Reengineering

Die Dimension "Reengineering" prägt das gesamte Vorgehen des Business Process Reengineering. Zu Beginn wird die Unternehmensstragie in Frage gestellt. Es wird überprüft, ob das richtige getan wird.^[45]

Das Neugestalten (Reengineering) kann sich auf die Unternehmensziele, die am Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen, die Unternehmens- prozesse sowie auf die Aufbau- und Ablauforganisation erstrecken.

Reengineering bedeutet die radikale Umgestaltung der Unternehmensorga- nisation und der Unternehmensprozesse. Die Unternehmensstrukturen wer- den aufgebrochen und die Abläufe werden erneuert. Die Unternehmsorgani- sation wird einer tiefgreifenden prozessorientierten Reorganisation unterzo- gen.^[46]

Die Erneuerung im Sinne des Reengineering kann einen radikalen Bruch mit der Vergangenheit bedeuten. Das Unternehmen kann gänzlich neu auf- gebaut werden. "Verbesserungen um Größenordnungen verlangen die Zer- störung des Alten und den Aufbau von etwas Neuem".^[47] Die grundlegende Veränderung der Organisationsstruktur ist Teil des radikalen Anspruchs des Business Process Reengineering-Konzepts.

Der Begriff "Engineering" weist darauf hin, dass "ingenieurmäßige" Metho- den und Verfahrensweisen in der Neugestaltung der Prozese angewendet werden können. Auf der operativen Ebene werden quantitativ messbare und operationalsierbare Input - und Outputgrößen benötigt, um ein verbessertes Prozessdesign zu erstellen.

Nicht eine Rationalisierung der Geschäftsprozesse im Sinne "schneller, bes- ser, billiger" ist das Ziel des Business Process Reengineering. Es gilt viel- mehr, eine Neuausrichtung (Reengineering) der Geschäftstätigkeit vorzu- nehmen, damit das Unternehmen befähigt wird, nachhaltige Wettbewerbs- vorteile gegenüber den Konkurrenten aufzubauen und zu sichern.^[48]

3 Abgrenzung des Business Process Reengineering

3.1 Business Reengineering

Unter Business Reengineering versteht man das grundsätzliche Überdenken des Geschäftszwecks eines Unternehmens. Kernstück des Business Reengi- neering ist das diskontinuierliche Denken. Die Regeln und fundamentalen Annahmen der gegenwärtigen Geschäftstätigkeit werden radikal in Frage gestellt^[49]. Ein Neuentwurf der wesentlichen Unternehmensziele, um sub- stanzielle ökonomische Verbesserungen zu erzielen, wird angestrebt. Dabei wird bei "Zero"^[50] d.h. auf der grünen Wiese begonnen ("white paper appro- ach"). Business Reengineering löst eine organisatorische Revolution aus, damit die gewünschte Quantensprünge erzielt werden können. Eine prinzi- pielle Neugestaltung des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesses wird zum Programm.

Beim Business Process Reengineering bleibt zum Unterschied zum Busi- ness Reengineering die Neugestaltung auf die Unternehmensprozesse be- schränkt. Das Geschäftsziel und das Waren- und Leistungsprogramm wer- den im Grundsatz nicht verändert.

3.2 Total Quality Management

Die Basis des Total Quality Management ist kontinuierliche Prozessverbes- serung. Ziel ist eine Qualitätserhöhung der Geschäftsprozesse. Die Qualität misst sich dabei an der Kundenzufriedenheit.

Eine wesentliche Maßnahme innerhalb eines Total Quality Management- Programmes ist die Schulung der Mitarbeiter, um das Qulitätsbewußtsein unternehmensweit zu erhöhen. Ziele der Qualifizierung sind die Vermei- dung von Fehlern (Null-Fehler-Prinzip), die verbesserte Kommunikation der Mitarbeiter untereinander und hinsichtlich den Lieferanten bzw. Kunden und die Erhöhung der Eigenverantwortung.^[51]

Ein weiterer Grundgedanke ist die Verbesserung der Kunden- und der Lie- ferantenbeziehungen. Beide werden in den Total Quality Management- Prozess miteinbezogen. Total Quality Management bringt inkrementelle Verbesserungen, die kontinuierlich angestrebt werden, hervor. Das Prinzip der ständigen Verbesserung und Kontiniutät durch kleine Schritte - in Japan als "Kaizen" bezeichnet - herrscht vor.^[52]

Die Gemeinsamkeit zum Business Process Reengineering liegt also darin, dass beide Konzepte prozessorientiert sind und den Kunden in den Mittel- punkt stellen.^[53] Ein Qualitätssicherungssystem ist ein Baustein des Total Quality Management und wird auf die Prozesse angewendet.^[54]

Der Unterschied des Total Quality Management zum Business Process Reengineering liegt in der Zielvorgabe und in der Vorgehensweise. Busi- ness Process Reengineering will durch die radikale Neugestaltung von Pro- zessen Quantensprünge erreichen. Total Quality Management möchte lang- fristig in kleinen Schritten eine Verbesserung der Unternehmensprozesse erreichen.^[55] Der Schwerpunkt liegt auf der Prozessverbesserung durch die Erhöhung von Effizienz und Effektivität. Das Ziel besteht darin, die gleiche Arbeit wie bisher zu erledigen, nur eben auf einer höheren Qualitätsstufe.^[56] Dabei werden bestehende Strukturen und Abläufe nicht in Frage gestellt.

Business Process Reengineering hingegen schließt die Neugestaltung der Ablauf- und Aufbaustrukturen in den Umgestaltungsprozess mit ein. Jeder neu zu gestaltende Prozess sollte mehrere organisatorische Grenzen über- schreiten, damit eine spürbare Veränderung eintritt.^[57]

Der Ansatz des Business Process Reengineering ist "top-down", während der Total Quality Management ein "bottom-up" Ansatz ist. Business Process Reengineering wird im Rahmen der strategischen Planung von der Unter- nehmensleitung initialisiert. In der Konzeptionsphase werden die Mitarbei- ter nicht einbezogen. Total Quality Management setzt dagegen frühzeitig bei den Mitarbeitern ein.

Im Total Quality Management werden die bestehenden Prozesse einer de- taillierten Analyse unterzogen, bei Business Process Reengineering reicht es aus, die Kernprozesse zu verstehen.^[58]

Business Reengineering unterscheidet sich von der Qualitätsbewegung auch dadurch, dass ein anderer Ansatz in bezug auf das Management des Wan- dels (Change Management) benötigt wird.^[59]

3.3 Lean Management

Lean Management wurde 1990 durch die MIT-Studie von Womack/Jones/ Roos ins Leben gerufen.^[60] Das Ziel des Lean Management ist die Produkti- vität signifikant anzuheben.^[61] Die Unternehmensorganisation ist flach d.h. sie verfügt über weniger Hierarchiestufen und kurze Entscheidungswege. Die Mitarbeiter arbeiten in Teams und organisieren sich weitgehend selbst.^[62]

Projekt-Management ist ein integrativer Bestandteil des Lean Management. Die Projektleiter verfügen über ausreichende Macht, um eine hierarchie- übergreifende, wirkungsvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen.^[63]

Durch die Konzentration auf Kernkompetenzen^[64] werden eine höhere Quali- tät und eine kostengünstigere Fertigung erzielt. Leistungen, die extern bei gleicher Qualität kostengünstiger erbracht werden können, werden fremd- vergeben (Outsourcing). Die Funktionsbereiche werden an den Marktanfor- derungen und den Kundenwünschen ausgerichtet. Die produktorientierte Parallelisierung der gesamten Wertschöpfungskette reduziert Schnittstellen und Fehlerwahrscheinlichkeit. Kunden- und Lieferanten^[65] werden in die Gestaltung der Geschäftsprozesse mit einbezogen.^[66] Teilstrategien des Lean Management sind: Standardisierung von Produktionsprozessen, effizienter Betriebsmitteleinsatz, Minimierung von Lagerbeständen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess^[67], Prozessorientierung und Mitarbeiterqualifikation.

Der Mitarbeiter wird als wesentlicher Träger des Lean Management gese- hen. Durch die Schaffung von Teamarbeit (z.B. Fertigungsinseln, teilauto- nome Arbeitsgruppen)^[68] mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen wird die Motivation der Mitarbeiter gesteigert und die Effizienz der Produktion erhöht.^[69]

Der wesentliche Unterschied des Lean Management zum Business Process Reengineering ist der Fokus des Lean Management auf den physischen Pro- duktionsprozess. Business Process Reengineering wird auf alle Unterneh- mensprozesse unabhängig von der physischen Wertschöpfung angewendet. Des weiteren stellt Business Process Reengineering die Unternehmensstruk- turen grundsätzlich in Frage. Lean Management dagegen zieht nur eine Ver- änderung im Hinblick auf eine Produktorientierung in Betracht. Diese Um- gestaltung nimmt prinzipiell nicht die radikale Form der Neugestaltung der Unternehmensstrukturen ein.

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^[1] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996).

^[2] Vgl. DAVENPORT (1993).

^[3] Michael Hammer war 1990 Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT); Thomas Davenport Berater bei Ernst & Young im Center of Information Technology.

^[4] Vgl. MAJER/NACHBAGAUER (1999), S. 466.

^[5] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 30.

^[6] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 34.

^[7] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 35.

^[8] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 37.

^[9] DAVENPORT (1993), S. 116.

^[10] Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 13.

^[11] Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 14.

^[12] Die Durchlaufzeit setzt sich aus Bearbeitungszeit, Transferzeit und Liegezeit zusammen. Ein Richtwert ist das Verhältnis von Bearbeitungszeit und der gesamten Durchlaufzeit. Diese Relation sollte 1:10 bis 1:30 betragen. Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 15.

^[13] Konsequente Kundenorientierung heisst: "Wichtig ist allein, was der Kunde bereit ist zu bezahlen!", HOPFENBECK (1997), S. 574.

^[14] DAVENPORT (1993), S. 7.

^[15] DAVENPORT (1993), S. 9.

^[16] HAMMER/CHAMPY (1996), S. 52.

^[17] vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 154.

^[18] DAVENPORT (1993), S. 7.

^[19] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 154.

^[20] Vgl. STAEHLE (1999), S. 899.

^[21] Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 17.

^[22] Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 18.

^[23] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 43.

^[24] Der Prozess ist der Auftragsbearbeitung ist fehleranfällig, da viele Menschen unabhängig voneinander am gleichen Auftrag arbeiten. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 42.

^[25] In der Auftragsbearbeitung gibt es beispielsweise mindestens neun Übergaben, was zu Warteschlangen, Stapeln und Liegezeiten führt. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 42.

^[26] So werden die Parallelisierung von Prozesen im Rahmen des Simultaneous Engineering eingefordert. Vgl. THEUVSEN (1997), S. 108.

^[27] Möglichkeiten der Prozessverbesserungen entlang der Wertschöpfungskette im Zeitwett- bewerb Vgl. KLEPZIG/SCHMIDT (1997), S. 64 und 65.

^[28] Vgl. FERK (1996), S. 68-69.

^[29] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 72.

^[30] Zur Teamarbeit vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S. 495.

^[31] z.B. ein "Kundenservicerepräsentant" stellt die Schnittstelle zum Kunden für alle Ser- vicefragen dar. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996) S. 73 und S. 86.

^[32] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 74.

^[33] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 75.

^[34] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 86.

^[35] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 98.

^[36] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 100-101.

^[37] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 77.

^[38] Triage: "...ein Ansatz zur Bestimmung derjenigen Variante, die sich am besten für eine gegebene Situation eignet". HAMMER/CHAMPY (1996), S. 77. Ein Beispiel ist die Pro- zessaufteilung der Immobilienfinanzierung nach der Höhe des Darlehens in Verbindung mit der Quote der Beleihung von Sicherheiten in drei Prozessvarianten, die jeweils 75%, 15% und 10% der Fälle abdecken. Vgl. SCHMIDT (1995) S. 71.

^[39] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 114.

^[40] Bei IBM Credit hätte eine Computerisierung der bestehenden Prozesse etwa 10 Prozent Verbesserung bedeutet. Eine 90 prozentige Verbesserung wurde durch das Business Reen- gineering des Prozesses erreicht. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 113.

^[41] Eine Sachbearbeitung kann die Prämie eines Versicherungsnehmers ausrechnen, wäh- rend gleichzeitig eine andere Sachbearbeiterin die Bonitätsprüfung vornimmt. Beide nutzen zur gleichen Zeit denselben Datensatz des Kunden. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 123.

^[42] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 124.

^[43] Mit Hilfe eines Expertensystems in einem Chemieunternehmen können z.B. Kunden- dienstberater auch alternative Produkte anbieten, die vorher nur von den allerbesten Vertre- tern angeboten werden konnten. Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 124.

^[44] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 127.

^[45] Vgl. SCHMIDT (1996), S. 67.

^[46] Vgl. GAITANIDES/SCHOLZ/VROHLINGS (1994), S. 4.

^[47] HAMMER/CHAMPY (1996), S. 50.

^[48] Ziele der Neuausrichtung am Beispiel eines Catering-Unternehmens, vgl. OSTERLOH/FROST (1997), S. 97.

^[49] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 13.

^[50] Vgl. "Zero-Base Budgeting" auch hier wird bei "Zero" begonnen d.h. alle bisherigen Annahmen werden beiseite geschoben und die Budgetierung beginnt von Grund auf neu.

Im Business Reengineering wird die Frage gestellt: "Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müßte, wie würde es dann aussehen?" HAMMER/CHAMPY (1996), S. 47.

^[51] Vgl. HOPFENBECK (1997), S.572-573.

^[52] Vgl. HOPFENBECK (1997), S.572.

^[53] HAMMER/STANTON, 1995, S. 133.

^[54] ISO 9001 bis 9004-Zertifizierungen werden nach bestandenen Audits vergeben. Vgl. SCHMIDT (1995), S. 347.

^[55] Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 133.

^[56] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 69.

^[57] Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 40.

^[58] Vgl. HAMMER/STANTON (1995), S. 43.

^[59] Vgl. HAMMER/CHAMPY (1996), S. 69.

^[60] Vgl. THEUVSEN (1997), S. 103.

^[61] "Lean" drückt sich aus in der Reduzierung von Personal, von Produktionsfläche, von Zeit für eine Produktneuentwicklung usw. Die schlanke Produktion wurde in der Autoin- dustrie bei Toyota vorgeführt. In den japanischen Werken lag die Produktivität (Std./Auto) bei 17, während sie in amerikanischen Werken bei 25 und in europäischen bei 36 lag. Vgl. HOPFENBECK (1997), S. 561.

^[62] In den japanischen Werken arbeiteten 69 in Teams, während es in amerikanischen 17 und europäischen 0,6 waren. Vgl. HOPFENBECK (1997), S. 561.

^[63] Vgl. SCHMIDT (1995), S. 357.

^[64] Kernkompetenz ist die Bündelung von Fähigkeiten und Technologien mit dem Ziel, erkennbaren Kundennutzen zu schaffen. Vgl. HOPFENBECK (1997), S. 561-562.

^[65] Lieferanten wurden bei Toyota in den Produktentwicklungsprozess mit einbezogen, aber Toyota integrierte sie nicht vertikal in die Wertschöpfungskette, um Transaktionskosten zu minimieren. Anstelle der Integration wurden "Just-In-Time"-Systeme eingeführt. Vgl. CLARKE/CLEGG (1999), S. 246.

^[66] Vgl. HOPFENBECK (1997) S. 562.

^[67] Die Konzepte des Total Quality Managements sind Bestandteil des Lean Management.

^[68] Oft zitierte Beispiele für in die Praxis umgesetzte Reorganisationsprozesse bzw. arbeits- organisatorische Experimente sind die Fertigung bei Volvo und General Foods Corp. in Kansas in den 70er Jahren. General Foods übertrug alle Produktionsarbeiten auf Arbeits- teams mit 7 bis 14 Mitgliedern. Die Teams kamen ohne Vorgesetzten (Meister) aus. Vgl. STAEHLE (1999), S. 723. Bei Volvo wurde 1973 die Produktion von der Fließband hin zum Arbeitsgruppensystem umstrukturiert. Die selbststeuernde Gruppen setzen sich aus 15-25 Arbeitern zusammen. Sie übernehmen jeweils eine zusammenhängende Arbeitsauf- gabe. Dabei übernimmt die Gruppe Verantwortung für Materialversorgung, Qualitätskon- trolle und Instandhaltung. Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1993), S. 495. Die Intensi- tät der Leistungsverflechtung innerhalb eines Fertigungsbereiches nimmt zu (Fertigungs- segmentierung). Vgl. THEUVSEN (1997), S. 106.

^[69] Ein Hinweis dafür ist die Anzahl der Verbesserungsvorschläge, die Mitarbeiter unterbrei- ten. Die Anzahl pro Mitarbeiter beträgt in japanischen Werken 62, in amerikanischen und europäischen dagegen 0,4. Vgl. HOPFENBECK (1997) S. 561.