Humanvermögensrechnung

Inhaltsverzeichnis

Short-Abstract/Keywords

1. Einleitung

2. Grundlagen der Humanvermögensrechnung
2.1. Begriff und Bedeutung
2.2. Anwendungsmöglichkeiten im Personal-Controlling

3. Bewertungsansätze der Humanvermögensrechnung
3.1. Klassifizierung der Ansätze
3.2. Human Cost Accounting – kostenorientierte Ansätze
3.2.1. Wiederbeschaffungskostenmethode
3.2.2. Methode der zukünftigen Entgeltzahlungen
3.3. Human Value Accounting – leistungsorientierte Ansätze
3.3.1. Firmenwertmethode
3.3.2. Methode der zukünftigen Leistungsbeiträge
3.4. Human Resource Portfolio – leistungs- und potenzialorientierter Ansatz

4. Probleme und Grenzen der Ansätze der Humanvermögensrechnung
4.1. Human Cost Accounting
4.2. Human Value Accounting
4.3. Human Resource Portfolio
4.4. Der Mensch als Bewertungsobjekt

5. Abschließende Bemerkungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Short-Abstract

Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit der Problematik der Humanvermögens-rechnung als Instrument des Personal-Controllings zur zielgerichteten Unterstützung des Personalmanagements. Es werden einerseits die Anwendungsmöglichkeiten dieses In­struments im Personal-Controlling dargestellt, andererseits der Frage theoretisch nachge-gangen, inwieweit der Wert des betrieblichen Humanvermögens im Rahmen der verschie-denen Ansätze der Humanvermögensrechnung ermittelt werden kann. Darauf aufbauend werden die messtheoretischen Probleme der Bewertungsansätze aufgezeigt, sowie die Grenzen der Bewertung des menschlichen Faktors eingehend diskutiert.

Keywords

Firmenwertmethode, Human Cost Accounting, Human Value Accounting, Human Resour­ce Portfolio, Methode der zukünftigen Entgeltzahlungen, Methode der zukünftigen Leis-tungsbeiträge, Wiederbeschaffungskostenmethode

1. Einleitung

In den vergangenen Jahren entwickelten sich viele Volkswirtschaften von industrie- zu dienstleistungs- und technologiegeprägten Wirtschaftssystemen, so dass die bis dahin als wertbestimmende Ressourcen geltenden entscheidungsrelevanten sachlich-maschinellen Vermögenswerte von Unternehmen zunehmend durch immaterielle abgelöst wurden. Die veränderte Sichtweise wird bis heute durch die Wertlücke zwischen dem Marktwert eines Unternehmens und der im Vergleich dazu geringeren bilanziell ausgewiesenen Eigenkapi-talposition sichtbar. Diese Differenz beruht vor allem auf immateriellen Werten, die zwar im Unternehmen originär erstellt werden, aber aufgrund der Bilanzierungsvorschriften nicht aktiviert werden dürfen. Neben den immateriellen Vermögenswerten wie beispielsweise Patenten und Kundenbeziehungen wird dabei insbesondere dem Humanvermögen eine zentrale Rolle als wertbestimmende Ressource beigemessen.^[1] Wenngleich die Erkenntnis keine Neuigkeit darstellt, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens entschei-dend von den Leistungspotenzialen der Mitarbeiter abhängt, sowie der Bedarf an Bewer-tungskonzepten des betrieblichen Humanvermögens im Rahmen von Unternehmenstran-saktionen und des wertorientierten Personalmanagements gegeben ist, konnte sich, wie im Laufe der Ausarbeitung noch zeigen wird, kein befriedigendes Bewertungskonzept etablieren.^[2] Aufgrund jener komplexen Zusammensetzung der Determinanten des Hu-manwertes wird schon an dieser Stelle deutlich, dass das Humanvermögen einem Bewer-tungsproblem unterliegt, wodurch dem Einsatz des Instruments im Personalbereich enge Grenzen gesetzt sind.

Die vorliegende Ausarbeitung soll einen Beitrag dazu leisten, die Problematik der Human-vermögensrechnung als Instrument des Personal-Controllings zur zielgerichteten Unters-tützung des Personalmanagements kritisch aufzuzeigen. Dabei sollen einerseits die An-wendungsmöglichkeiten dieses Instruments im Personal-Controlling dargestellt, anderer-seits der Frage nachgegangen werden, wie der Wert^[3] des betrieblichen Humanvermögens im Rahmen der verschiedenen Ansätze der Humanvermögensrechnung ermittelt werden kann. Darauf aufbauend werden die messtheoretischen Probleme der Bewertungsansätze aufgezeigt, sowie die Grenzen der Bewertung des menschlichen Faktors eingehend disku-tiert.

In einem ersten Schritt werden der Begriff und die zunehmende Bedeutung der Human-vermögensrechnung erläutert. Des Weiteren wird auf die Anwendungsmöglichkeiten die-ses Personal-Controlling-Instruments Bezug genommen. In einem zweiten Schritt wird eine Auswahl von verschiedenen Bewertungsmethoden der Humanvermögensrechnung näher beleuchtet, wobei eine Unterteilung zwischen kosten- und leistungsorientierten An-sätzen, die zu den monetären Bewertungsmethoden der Humanvermögensrechnung zäh-len, vorgenommen wird. Ergänzt wird dieser Abschnitt durch einen leistungs- und potenzi-alorientierten Ansatz, der zu den nichtmonetären Bewertungsansätzen zu zählen ist.^[4] Nach dieser Darstellung wird ausführlich auf die zu Beginn genannte Bewertungsproble-matik und die Grenzen der Ansätze der Humanvermögensrechnung eingegangen, wobei nachfolgend kritisch zu hinterfragen sein wird, ob der Vermögenswertanspruch den Unter-nehmen zuzurechnen ist, oder ob nicht vielmehr das menschliche Individuum diesen für sich reklamieren kann. Abschließend werden die Erkenntnisse dieser Ausarbeitung beur-teilt und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen der Humanvermögensrechnung als Instrument des Personal-Controllings gegeben.

2. Grundlagen der Humanvermögensrechnung

2.1. Begriff und Bedeutung

Seit mehr als 40 Jahren wird in Deutschland eine Diskussion um die Bewertung des Hu-manvermögens zur Unterstützung von Unternehmensentscheidungen geführt, wohinge-gen bereits in den 1960er Jahren im amerikanischen Raum die ersten Ansätze der Hu-manvermögensrechnung umgesetzt wurden. Vor allem den Arbeiten von R. Likert, der als erster den Einfluss des Managements und anderer Variablen auf das Humanvermögen untersuchte, ist es zu verdanken, dass sich die deutschsprachige Wissenschaft verstärkt mit der menschlichen Wertgröße im Unternehmen auseinandersetzte.^[5]

Die Humanvermögensrechnung, die im englischen Sprachraum als „Human Resource Ac­counting“ oder mit Synonymen wie „Human Asset Accounting“ und „Human Resource Measurement“ bezeichnet und vielfach unterschiedlich definiert wird, ist im Sinne einer Investitionsrechnung für das betriebliche Humanvermögen konzipiert, die im Zuge einer ganzheitlichen und an den Unternehmenszielen ausgerichteten Betrachtung das Personal als ein langfristiges Anlagegut betrachtet.^[6] Durch die Humanvermögensrechnung sollen dem Personalmanagement und der gesamten Unternehmensführung einerseits Informa-tionen über das betriebliche Humanvermögen zur Verfügung gestellt, andererseits Mög-lichkeiten aufzeigt werden, wie das menschliche Leistungspotential im Unternehmen ge-schaffen, erhalten und vergrößert werden kann.^[7]

Der Bewertungsgegenstand der Humanvermögensrechnung ist das betriebliche Human-vermögen oder Humankapital, welches als „...die Summe aller betrieblichen menschlichen Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens bzw. den der Unternehmensbeteiligten be-einflussen können und damit entscheidungsrelevant sind ...“^[8] definiert werden kann. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass das Humanvermögen, im Gegensatz zu materiellen Gütern, weder juristisches noch wirtschaftliches Eigentum begründet oder darüber unein-geschränkte Verfügungsmacht erwirbt werden kann. Der Arbeitsvertrag zwischen Unter-nehmen und einzelnen Mitarbeitern begründet einen Anspruch auf zeitlich begrenzte Nut-zung des menschlichen Potentials, so dass nur das in bestimmten Grenzen zur Verfügung gestellte Leistungspotenzial, aber niemals die Person des einzelnen Mitarbeiters, Gegens-tand der Humanvermögensrechnung ist.^[9]

Obwohl die zweckrationale Betrachtungsweise des Humanvermögens, vor allem der Be-griff als solches, ein gewisses Unbehagen bei der Diskussion um die Bewertung der men-schlichen Arbeitskraft erzeugt, wird die Bedeutung dieses Faktors im Planungs-, Verwal-tungs- und Kontrollprozess und damit die Notwendigkeit der Humanvermögensrechnung zunehmend erkannt. Der Grund dafür ist, dass erst durch das geordnete Zusammenwirken der Produktionsfaktoren, insbesondere der technischen Anlagen, der Rohstoffe und der menschlichen Arbeitskraft, Güter und Dienstleistungen entstehen können. Dabei wird die menschliche Arbeitsleitung jedoch nicht ohne weiteres in gleicher Weise bewertet wie an- dere Faktoren, da dieser insofern eine zentrale Bedeutung zukommt, als dass sie die sachlichen Produktionsmittel erst durch den organisierenden, lenkenden und ausführen-den Eingriff zu einer betrieblichen Leistung zusammenfügt. Durch die Feststellung und Förderung des Humanvermögens könnte somit die Leistungsfähigkeit und Ertragskraft einer Unternehmung gefördert werden.^[10]

Das staatliche Interesse und die Forderung nach einer Ergänzung der unternehmensinter-nen und -externen Rechnungslegung um eine Humanbilanz tragen zusätzlich dazu bei, dass die Humanvermögensrechnung an Bedeutung gewinnt. Mit der stärkeren Gewich-tung des Humanvermögens wird die Hoffnung verbunden, dass der Stellenwert betriebli-cher Personal-, Arbeits- und Sozialpolitik vermehrt zum Ausdruck kommt und eine qualifi-zierte Gestaltung der Unternehmenspolitik erreicht wird, die einen Beitrag zur Verbesse-rung der Arbeitsbedingungen, Förderung der wirtschaftlichen Leistung und Erhöhung der Unternehmenstransparenz leistet.^[11] Des Weiteren fördert der Umstand, dass bei vielen fortgeschrittenen Industriegesellschaften die Verfügbarkeit über qualifizierte Arbeitskräfte im Vergleich zum Sachkapital immer weiter abnimmt und folglich die menschliche Arbeits-leistung als vergleichsweise teurer Produktionsfaktor angesehen wird, die Entwicklung von Bewertungsansätzen. Vor allem die hohen direkten und indirekten Personalkosten, wie auch die sozialpolitischen Rahmenbedingungen, insbesondere der Kündigungsschutz, verursachen, dass der Produktionsfaktor Arbeit seinen variablen Charakter verliert und damit tendenziell den Fixkosten zuzurechnen ist. Da Fixkosten unabhängig von der men-genmäßigen Leistungserstellung anfallen, muss die menschliche Arbeitskraft bei perso-nalwirtschaftlichen Maßnahmen strengeren Rentabilitätsanalysen unterzogen werden. Vor allem bei Planungs- und Entscheidungsrechnungen des Personalmanagements sollen die Probleme im Rahmen des Personalbedarfs und der -bereitstellung sowie der Zweckmä-ßigkeit von Personalentscheidungen durch die Humanvermögensrechnung gelöst wer-den.^[12]

Nachdem der Begriff, der Bewertungsgegenstand und die zunehmende Bedeutung der Humanvermögensrechnung erläutert wurden, werden im Folgenden die möglichen An- wendungsbereiche dieses Instruments im Personal-Controlling als unterstützende Funkti-on des Personalmanagements dargestellt.

2.2. Anwendungsmöglichkeiten im Personal-Controlling

^[13]Die zentrale Aufgabe des Personal-Controllings in einem Unternehmen besteht in der Un-terstützung des Personalmanagements und der Unternehmensführung bei der wirtschaftli-chen Steuerung, Kontrolle und Entscheidungsfindung im Personalbereich. Um diese viel-fältigen Aufgaben bewältigen zu können, eröffnet die Humanvermögensrechnung die Mög-lichkeit, durch Kosten- und Wertinformationen die Effektivität hinsichtlich der Entwicklung, Erhaltung und Nutzung des Humanvermögens besser einschätzen zu können. Dabei kön-nen die ermittelten Informationen des Personal-Controllings für alle Ebenen des Perso-nalmanagements entscheidungsrelevant sein.^[14]

Auf der Ebene der Personalbeschaffung kann mit Hilfe der Humanvermögensrechnung eine Kostenschätzung anhand des benötigten Personalbedarfs vorgenommen werden. Dabei können einerseits die Informationen über die relevanten Anwerbungs-, Selektions-und Einstellungskosten bei der Personalbeschaffung zur Verfügung gestellt werden, die Ermittlung des ökonomischen Wertes alternativer Kandidaten bei der Personalselektion kann andererseits eine hilfreiche Unterstützung des Personalmanagements im Rahmen der Auswahlentscheidung sein. Auch in der Personalentwicklung kann durch die Bildung von monetären bzw. nichtmonetären Indikatoren der erwartete Nutzen von Entwicklungs-programmen als Grundlage jener Entscheidung betrachtet werden, ob es einen Vorteil darstellt, bestimmte Fähigkeiten unternehmensintern zu entwickeln oder unter Berücksich-tigung von Kosten extern zu akquirieren. Des Weiteren kann durch die Humanvermögens-rechnung die Zuteilung verschiedener Aufgaben- und Verantwortungsbereiche im Unter-nehmen auf einzelne Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen unterstützt werden, indem die Variable „Arbeitsproduktivität“ monetär erfasst und bei der Allokationsentscheidung des Personalmanagements berücksichtigt wird.^[15]

Zusätzlich kann die Humankapitalerhaltung, die zur Sicherung individueller Fähigkeiten von Mitarbeitern sowie der Effektivität des gesamten Humanvermögens einer Organisation dient, im Unternehmen gestärkt werden. Durch die Humanvermögensrechnung kann im Personalbereich festgestellt werden, ob die Substanz des Humanvermögens im Zeitablauf verringert, erhalten oder ausgebaut wurde. Sollte die Substanz über einen längeren Zeit-raum abnehmen, besteht die Gefahr, dass sich durch die Fluktuation und den fehlenden adäquaten Ersatz von Mitarbeitern dieser Umstand negativ auf die Rentabilität des Unter-nehmens auswirken könnte. Durch die Humanvermögensrechnung kann jedoch dieser Entwicklung entgegengewirkt werden, indem die benötigten Informationen und die Wie-derbeschaffungskosten für neue Mitarbeiter ermittelt werden. Darüber hinaus können konstruierte nichtmonetäre Frühwarnindikatoren helfen, die Fluktuationsraten im Unter-nehmen frühzeitig zu erkennen. Die Anwendung der Humanvermögensrechnung kann sogar auf die Personalbewertung und -entlohnung ausgedehnt werden. Die monetäre und nichtmonetäre Bewertung der Mitarbeiter eines Unternehmens kann dabei helfen, das Ent-lohnungssystem an die Wertentwicklung des betrieblichen Humanvermögens anzuknüp-fen, so dass die Entscheidung über die Entlohnungshöhe auf einer fundierten Wertbasis gefördert wird.^[16]

Nachdem die Anwendungsmöglichkeiten der Humanvermögensrechnung im Personal-Controlling und der Nutzen für das Personalmanagement aufgezeigt wurden, werden im nächsten Abschnitt die Ansätze zur Bestimmung des Humanvermögens dargestellt.

3. Bewertungsansätze der Humanvermögensrechnung

3.1. Klassifizierung der Ansätze

Für die Klassifizierung jener Bewertungsansätze der Humanvermögensrechnung lassen sich in der deutschsprachigen Literatur eine Reihe von Vorschlägen finden, die diese nach unterschiedlichen Gliederungskriterien einteilen, beispielsweise nach dem Bewertungsob-jekt, -dimension, -basis, -art oder anhand einer chronologischen Vorgehensweise. Dabei werden je nach Untersuchungsschwerpunkt der Wissenschaftler unterschiedliche Gliede-rungsstufen getauscht, so dass eine eindeutige Zuordnung der Bewertungsansätze zu jeweils nur einer Stufe nicht möglich ist. Somit kann den Abgrenzungsversuchen eine ge-wisse Willkür angehaftet werden, da Mehrfachzuordnungen in der Regel unterbleiben soll-ten.^[17] Aufgrund der Einordnungsschwierigkeiten erfolgt in dieser Ausarbeitung eine partiel-le Abgrenzung der Ansätze, indem zunächst einmal monetäre Bewertungsverfahren, mit der Unterteilung in kosten- und leistungsorientierte Ansätze, und anschließend ein nicht-monetäres Verfahren dargestellt werden.

Im Gegensatz zu den nichtmonetären Bewertungsmethoden wie dem Human Resource Portfolio, welches mit qualitativen Größen wie dem Potenzial oder der Leistungsfähigkeit einzelner Mitglieder der Unternehmung arbeitet, verwenden die monetären Ansätze durchgängig quantitativ bestimmbare Größen wie die Kosten- und Aufwandswerte oder Leistungsbeiträge des Humanvermögens. Innerhalb der monetären Verfahren kann zwi-schen kosten- und leistungsorientierten Ansätzen differenziert werden. Die kostenorientier-ten Verfahren, von denen in dieser Ausarbeitung die Wiederbeschaffungskostenmethode und die Methode der zukünftigen Entgeltzahlungen näher dargestellt werden, kennzeich-nen sich prinzipiell dadurch, dass sie den Wert des Humanvermögens über die Kosten-bzw. Aufwandswerte erfassen. Dabei verwendet die Wiederbeschaffungskostenmethode gegenwärtige Kostengrößen, während die Methode der zukünftigen Entgeltzahlungen mit den zukünftigen Gehalts- und Lohnzahlungen der Beschäftigten arbeitet, die als zukünftige Kosten eines Unternehmens angesehen werden können.^[18]

Die leistungsorientierten Ansätze grenzen sich von den kostenorientierten Verfahren da-durch ab, dass sie Bezug auf den effektiven Leistungsbeitrag und nicht auf die Kosten der Mitarbeiter einer Organisation nehmen. Bei den leistungsorientierten Verfahren werden in dieser Ausarbeitung die Firmenwertmethode und die Methode der zukünftigen Leistungs-beiträge dargestellt. Wie bereits bei den kostenorientierten Ansätzen kann auch bei den leitungsorientierten Verfahren eine Untergliederung nach dem Zeitpunkt der zu ermitteln- den Wertgrößen vorgenommen werden. Während die Firmenwertmethode die bisherigen Leistungen einbezieht, kennzeichnet die Methode der zukünftigen Leistungsbeiträge, dass diese bei der Bewertung des Humanvermögens die zukünftigen Leistungen bzw. Nutzun-gen berücksichtigt.^[19]

Nach der Klassifizierung der einzelnen Verfahren werden nachfolgend die Ansätze der Humanvermögensrechnung in ihren Grundprinzipien erläutert, wobei erst die monetären Methoden, mit der Unterteilung nach der Kosten- und Leistungsorientierung, und dann der nichtmonetäre Ansatz des Human Resource Portfolio dargestellt werden.

3.2. Human Cost Accounting – kostenorientierte Ansätze

3.2.1. Wiederbeschaffungskostenmethode

Diesem Verfahren, welches auf E. G. Flamholtz zurückgeht und das von R. L. Brummet und W. C. Pyle ergänzt worden ist, liegt die Auffassung zugrunde, dass für die Ermittlung des betrieblichen Humanvermögens die gegenwärtigen Anschaffungskosten des Perso­nals, die sog. Wiederbeschaffungskosten, herangezogen werden müssen, die dem Wert des Humanvermögens eines Mitglieds der Organisation entsprechen.^[20] Die Wiederbe-schaffungskosten erfassen dabei alle Kosten, die in Verbindung mit dem adäquaten Ersatz von gegenwärtig in einem Unternehmen vorhandenen Mitarbeitern entstehen. Zu diesen Kosten zählen die notwendigen Beschaffungs-, Ausbildungs- und Entlassungskosten, die entweder direkt oder indirekt einer Person zugerechnet werden können. Indirekte Kosten werden dadurch Charakterisiert, dass man diese nicht eindeutig bestimmten Kostenströ-men zurechnen kann, während dies bei den direkten Kosten problemlos möglich ist.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Schmidt (2002), S. 296 ff.

^[2] Vgl. zu ähnlichen Feststellungen Freiling (1978), S. 274; vgl. Persch (2003), S. 241 ff.

^[3] Die Entstehungsursachen von wirtschaftlichen Werten für ein Unternehmen werden kontrovers in den ob-jektiven, subjektiven und entscheidungsorientierten Werttheorien diskutiert. Aufgrund der vielfältigen Standpunkte in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung wird in dieser Ausarbeitung auf eine Darstel-lung der Entstehungsursachen verzichtet.

^[4] Zur genaueren Klassifizierung der Bewertungsansätze vgl. Gliederungspunkt 3.1. dieser Ausarbeitung.

^[5] Vgl. Staehle (1988), S. 576 ff.

^[6] Vgl. Scholz (2000), S. 77 ff.

^[7] Vgl. Wunderer/Sailer (1987), S. 323 ff.

^[8] Schoenfeld (1974), S. 1.

^[9] Vgl. Aschoff (1978), S. 27 ff.

^[10] Vgl. Reuter (1982), S. 243 ff.

^[11] Vgl. Frederiksen (1998), S. 9 ff.

^[12] Vgl. Reuter (1982), S. 241 f.

^[13] Eine Zuordnung der Anwendungsmöglichkeiten den einzelnen Ansätzen der Humanvermögensrechnung ist nicht immer möglich, da diese zum Teil ohne Aussagen über die konkrete Verwendung oder als multi-funktionale Methoden mit einem breiten Verwendungsspektrum vorgestellt werden. Deswegen werden in diesem Abschnitt zunächst die allgemeinen Anwendungsmöglichkeiten der Humanvermögensrechnung skizziert, während bei der anschließenden Beschreibung der verschiedenen Ansätze die jeweiligen Ein-satzbereiche soweit wie möglich genauer aufgezeigt werden.

^[14] Vgl. Wunderer/Sailer (1987), S. 322.

^[15] Vgl. Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 78 ff.

^[16] Vgl. Schulte (1989), S. 6 ff.

^[17] Vgl. Freiling (1978), S. 160 ff.

^[18] Vgl. Schoenfeld (1974), S. 9 ff.

^[19] Vgl. Fischer-Winkelmann/Hohl (1982), S. 2636 ff.

^[20] Vgl. Freiling (1978), S. 213 ff.

^[21] Vgl. ebenda, S. 266 f.