Welche Anforderungen werden an die Wirkung von Führung gestellt?

Eine Analyse am Beispiel der COVID-19-Pandemie


Essay, 2021

35 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlegende Begriffsbestimmung
2.2 Ganzheitlicher Führungsansatz - Full Range of Leadership Modell
2.3 Herausforderungen der Pandemie für Führungskräfte
2.3.1 Führen in der Zeit der Krise
2.3.2 Change Prozesse als Folge der Corona-Pandemie
2.3.3 Führung auf Distanz im Zusammenhang von Digital Leadership
2.4 Aktueller Forschungsstand zum Führungsverhalten in der Corona-Pandemie
2.5 Verdichtung und Herleitung der Forschungsfragen

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Qualitative Forschung
3.2 Gütekriterien qualitativer Forschungsergebnisse
3.3 Beschreibung des Forschungsfeldes
3.4 Erhebungs- und Auswertungsmethoden
3.4.1 Episodisches Interview
3.4.2 Qualitative Inhaltsanalyse

4 Erwartete Ergebnisse

5 Reflexion des Vorhabens

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Einflussstrategien im Full Rang of Leadership Modell

Abbildung 2 Veränderungen während der Pandemie

Abbildung 3 Induktive Vorgehensweise

Abbildung 4 Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse

Abbildung 5 Prozessmodell induktiver Kategorienbildung

1 Einleitung

Nachdem im Frühjahr 2020 in über 114 Ländern Menschen mit dem Corona-Virus gemeldet wurden, stufte die World Health Organization ( Weltgesundheitsorganisation, kurz WHO) die Situation als weltweite Pandemie ein. Lockdowns, in denen Geschäfte, Fabriken und Schulen schlossen und das öffentliche Leben heruntergefahren wurde, sowie weitere umfassende Kontaktverbote, die im Laufe des Jahres 2020 verschärft wurden, hatten folglich Auswirkungen auf das Leben, die Arbeitswelt und Wirtschaft. In den Nachrichten wird regelmäßig von einer Krisenzeit gesprochen(Berwanger, 2021).

1.1 Problemstellung

Führung in Krisenzeiten gepaart mit einem Change Prozess und der aus der Corona Pandemie resultierenden Führung auf Distanz stellen Führungskräfte vor besondere Herausforderungen. Recherchen haben ergeben, dass die Führungsforschung zu den einzelnen Themen Literatur aufweist. Wird dabei zusätzlich der Fokus auf die Wirksamkeit der Führung in diesem Zusammenhang gelegt, sind wenig aussagekräftige Erkenntnisse feststellbar. Es gibt zwar erste Untersuchungen zur Führung während der Pandemie, aber diese beruhen auf einer Erfahrungszeit von wenigen Monaten. Wenn bedacht wird, dass diese Krisenzeit bereits über eineinhalb Jahren anhält, lässt sich vermuten, dass dieser noch nicht untersuchte Zeitraum einen deutlich größeren Erfahrungsschatz der Führungskräfte hervorbringt. Die Führungsforschung weist somit eine Lücke zu den Anforderungen an die Wirkung von Führung während der Corona Pandemie auf.

1.2 Zielsetzung

Dieses Exposé gibt einen Einblick in die bevorstehende Masterarbeit, dessen Ziel sein wird, die Anforderung an die Wirksamkeit von Führung während der Corona-Pandemie zu identifizieren. Mithilfe von Interviews werden insbesondere Verhalten und Erfahrungen von Führungskräften erhoben, um sie anschließend zu typisieren. Ziel der Arbeit wird nicht sein, den idealen Führungsstil oder das optimale Führungsverhalten herauszufinden. Vielmehr geht es darum zu untersuchen, welche Führungsmethode speziell in der Pandemie gezeigt wurde und welches Verhalten daraus zu einer wirksamen Führung geführt hat.

2 Theoretische Grundlagen

Die vorliegende Arbeit ist in die Tradition der Führungsforschung einzuordnen (Rosenstiel, 2001;Yukl, 2012). Im folgenden Abschnitt werden zunächst relevante Grundbegriffe definiert. Anschließend wird der ganzheitliche Führungsansatz Full Range of Leadership im Kontext der Arbeit eingebettet. Als Nächstes werden Herausforderungen der Führungskräfte in der Zeit der Corona-Pandemie betrachtet. Der aktuelle Forschungsstand zum Führungsverhalten in dieser Krise gibt einen Überblick über erste Erfahrungen von Führungskräften. Final werden die Themen verdichtet und die Forschungsfrage hergeleitet.

2.1 Grundlegende Begriffsbestimmung

Um sich an die Anforderung der Wirkung an Führung anzunähern, ist es unerlässlich, grundlegende Begriffe zum einheitlichen Verständnis dieser Arbeit zu erklären und zu definieren. Dazu zählen Führung, Wirksamkeit und Anforderungen.

Bedeutung von Führung

Bezogen auf die Definition von Führung weist der Begriff eine Vielzahl an unterschiedlichen Bedeutungen auf. In der Psychologie der Mitarbeiterführung ist Führung zielgerichtet und nicht an eine Person gebunden. Sie kann sich auf Einzelpersonen und Gruppen beziehen(Becker, 2014). Von Rosenstiel(2001)beschreibt Führung als Prozess, durch den absichtlich von einer Person auf andere zielbezogen Einfluss genommen wird. Sie ist demnach als eine asymmetrische soziale Einflussnahme zu begreifen(Wunderer, 2011). Wenn Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen verstanden wird, ist Führung folglich dort gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. In Abgrenzung zum Begriff Management beschreibtKotter(1990)Führung mit einer Richtungs- und Visionsgebende Person. Sie richtet Menschen auf Ziele aus, formt Teams, motiviert und inspiriert, um Mitarbeitende zu aktivieren, zu befähigen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Dies bildet das Verständnis von Führung in dieser Arbeit.

Wirksamkeit von Führung

Der Duden (o. D.-a). definiert Wirkung als eine „durch eine verursachende Kraft bewirkte Veränderung“ oder Beeinflussung, die sich in eine gewünschte oder unerwünschte Richtung bewegt. Wird diese Definition mit dem Verständnis von Führung zusammengebracht, sagt die Wirksamkeit von Führung aus, welchen Effekt die Führungskraft auf das Teammitglied hat, wodurch bei ihm eine bewusste und zielgerichtete Verhaltensänderung erfolgt. Das Verfolgen der Organisationsziele durch Mitarbeitende zeigt dabei die Richtung der gewünschten Verhaltensänderung. Dennoch wirkt Führung auch dann, wenn Beschäftigte zwar die Unternehmensziele verfolgen, aber nicht erreichen. Die Wirksamkeit von Führung setzt folglich nicht ein positives Betriebsergebnis voraus(Nerdinger, Blickle & Schaper, 2018). Vielmehr wird sie als Durchschlagskraft und Auswirkung verstanden(Duden, o. D.-b).

Anforderungen wirksamer Führung

Im Bereich der Psychologie bezeichnet Anforderung die Erfordernisse an Menschen, um eine spezifische Aufgabe zu erfüllen. Die psychologische Diagnostik deklariert in der Anforderungsanalyse Merkmale der beruflichen Tätigkeit, „die für den beruflichen Erfolg oder die berufliche Zufriedenheit bedeutsam sind“(Schmidt-Atzert, Amelang, Fydrich & Moosbrugger, 2012, S.481). Die Anforderungen an wirksame Führung ergeben sich vereinfacht aus folgender Kausalkette: Die Führungseigenschaften und das Führungsverhalten sollen auf das Personal so wirken, dass dieses zielgerichtet unter Berücksichtigung seiner Bedürfnisse und Erwartungen beeinflusst wird, um die Ziele des Unternehmens zu verfolgen (Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2014). Diese Beschreibung ist jedoch wenig aussagekräftig. Um die Anforderungen an die Wirkung von Führung zu benennen, ist es notwendig, Führung im Gesamtkontext zu betrachten.

2.2 Ganzheitlicher Führungsansatz - Full Range of Leadership Modell

Auf Basis theoretischer Erkenntnisse der Führungsforschung entwickeltenBass und Avolio(1994) das dreidimensionales Führungskonzept Full Range of Leadership Model (kurz FRL), das erstens die Aktivität des Führungsverhaltens, zweitens die Effektivität und drittens die Einsatzhäufigkeit von Führungsstilen abbildet. Das FRL-Modell eignet sich besonders im Kontext dieser Arbeit, weil es die Bandbreite von Führungsverhalten, Führungseigenschaften, der Situation und Mitarbeitenden postuliert(Bass & Avolio, 1994).

Es umfasst drei Führungskonzepte: Laissez-faire, transaktionale und transformationale Führung mit weiteren Subdimensionen(Bass & Avolio, 1994)(vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Einflussstrategien im Full Rang of Leadership Modell (eigene Darstellung nachBass, & Avolio, 1994, S. 5).

Laissez-faire Führung ist durch weitgehende Inaktivität der Führungskraft und Abwesenheit von führendem Handeln gekennzeichnet(Lewin, Lippitt & White, 1939). Der Schwerpunkt liegt in der Vermeidung von Führung durch Annahmeverweigerung der Verantwortung. Notwendige Entscheidungen und Anliegen werden aufgeschoben. Die Führungskraft reagiert stets passiv und zeigt Distanz. Dennoch steht sie dem Team unterstützend zur Seite. Für die Mitarbeitenden bedeutet diese Führung zum einen Vertrauen der Führungskraft und zum anderen Freiheiten durch eigenverantwortliches Arbeiten. Es ist sinnvoll, dieses Führungsverhalten gezielt in kreativen Arbeitsprozessen einzusetzen. Wenn hingegen schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen, ist der Einsatz anderer Führungsmethoden empfehlenswert(Osterloh & Frey, 2000).

Transaktionale Führung beruht auf fairen Austauschprozessen zwischen Mitarbeitende und Führungskraft(Bass, 1985). Nach Burns(1978)geht es durch das lerntheoretische Prinzip der Verstärkung und Bestrafung um materielle oder immaterielle Güter. Ein Beispiel dafür ist die Zielvereinbarung unter Contingent Reward, die regelt, welche Erwartungen an das Teammitglied gestellt werden und welche Belohnungen oder Bestrafungen es für die Erledigung der Aufgabe erwarten kann(Finckler, 2016). Den Schwerpunkt bildet die Aufgabenzentrierung(Burns, 2012). Die Führungskraft greift mit Management by Exception in Situationen, in denen der aktuelle Status quo gefährdet ist, ein(Bass & Riggio, 2005). Dabei reagiert sie entweder frühzeitig aktiv korrigierend oder passiv, wenn Fehler bereits eingetreten sind (Bass & Bass, 2008). Obwohl die transaktionale Führung regelmäßig kritisiert wird, besitzt sie in der Praxis eine starke Verbreitung(Wunderer & Dick, 2006). Ihre positive Wirkung in Bezug auf Beziehung und Vertrauen werden durchCasimir, Waldman, Bartram und Yang(2006) bestätigt. Der transaktionale Führungsansatz wird als ergänzender Führungsstil im FRL-Modell von Bass(1997)empfohlen.

Transformationale Führung baut auf transaktionaler Führung auf und nimmt Einfluss auf die Persönlichkeit und Emotionen des Teammitglieds, um seine Motive zu verwandeln (transformieren). Sie ist in vier Komponenten unterteilt:

- Idealized Influence (Idealisierter Einfluss): Die Führungskraft entwickelt sich durch die Vermittlung von Werten und Idealen zum Vorbild, wodurch Respekt, Vertrauen und Loyalität erzeugt wird(Bass, 1985).
- Inspirational Motivation (Inspirierende Motivierung): Die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden wird mit inspirierenden Visionen gesteigert. Bedeutungsvolle Ziele sind dabei gemeinsam getragene, emotional aktivierende, sinnvolle und erreichbare Zukunftsbilder(Bass & Riggio, 2005).
- Intellectual Stimulation (Intellektuelle Stimulierung): Die Führungskraft nutzt ihren Einfluss, um neue Ideen und Denkweisen anzuregen, wodurch die kreativen und innovativen Fähigkeiten des Personals stimuliert werden(Bass & Riggio, 2005).
- Individualized Consideration (Individualisierte Behandlung ): Die Führungskraft geht auf individuelle Bedürfnisse der Mitarbeitenden ein und entwickelt als Coach gezielt deren Fähigkeiten (Bass, 1985).

Transformationale Führung hat in gesellschaftlichen Umbruchphasen aufgrund ihrer Wandlungsfunktion eine hohe Relevanz(Wunderer & Dick, 2006). Dennoch ist sie weniger verbreitet als die Transaktionale. Um die Wirkung dieser Führungsweise zu messen, wurde oftmals der Fragebogen Multifactor Leadership Questionnaire (kurz MLQ) verwendet (Bass, 1985;Avolio, Bass & Jung, 1999;Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003).

Bass und Avolio(1994)postulieren, dass das Full Range of Leadership Modell die gesamte Bandbreite des Führungsverhaltens abbilde. Bass(1985)erachtet die simultane Anwendung aller Bestandteile des Modells als unverzichtbar, um den Führungserfolg und damit einhergehend die Wirksamkeit von Führung sicherzustellen. Dabei sei Führung und die Verhaltensänderung der Mitarbeitenden umso effektiver, je aktiver die Führungskraft das Teammitglied beeinflusst(Bass & Riggio, 2005). Dies steht jedoch im Widerspruch zu anderen Führungskonzepten wie dem der situativen Führung vonHersey und Blanchard(1977).Judge, Piccolo und Ilies(2004)finden heraus, dass Arbeitskräfte zufriedener, motivierter und leistungsfähiger im Vergleich zu klassischem Führungsverhalten sind. Mit dem Verständnis, dass Führung als Interaktion stattfindet, weist das FRL-Modell eine Lücke auf, denn Mitarbeitende nehmen keinen Einfluss auf die Führungskraft(Bass, 1985). Weiterhin stellenAntonakis et al.(2003)die eingebundenen Situationsvariablen als Simplifizierung infrage, da es keinen Hinweis gibt, wann welche Einflussstrategie ausgeübt werden soll. Folglich ist der Transfer des Modells in die Führungspraxis eine Herausforderung und lässt den Schluss zu, dass es fern der Realität sei(Yukl, 2012). Letztlich wird von einigen Führungsforschern die Validität des Modells in theoretischer und empirischer Betrachtung als eher schwach eingestuft (Heinitz & Rowold, 2007;Yukl, 2012).

Diese Kritik zeigt auf, dass das FRL-Modell nicht vollständig genug ist, um die komplette Bandbreite von Führung abzubilden. Gleichzeitig ist es aber ein Modell aus der Führungsforschung, das einen Überblick effektiver Verhaltensweisen von Führungskräften, Führungseigenschaften, der Situation und Mitarbeitenden gibt. Weiterhin macht der MLQ die Wirkung von Führung messbar. Die Betrachtung des Modells in Krisenzeiten erhält eine zusätzliche Relevanz. Der Frage, was die Wirksamkeit von Führung in einer Krise und bei Führung auf Distanz determiniert, wird im nächsten Abschnitt nachgegangen.

2.3 Herausforderungen der Pandemie für Führungskräfte

Die Corona-Pandemie stellt Führungskräfte vor besondere Herausforderungen. Der Einfluss von Führung in Krisenzeiten, der Umgang mit Change Prozessen und die aus der Corona-Pandemie resultierende Führung auf Distanz widmet sich daher diesem Unterkapitel. Dabei wird der Fokus auf Führungseigenschaften und -verhalten unter Berücksichtigung der Wirksamkeit von Führung gelegt.

2.3.1 Führen in der Zeit der Krise

Das Lexikon der Psychologie(Wenninger, o. D.)definiert Krise als „schwierige, gefährliche Entwicklung, Ausnahmesituation (…), in der die Betroffenen (…) ein weitaus größeres Bedürfnis nach Hilfe als sonst haben.“ Auslöser von Krisen können gesetzliche Änderungen, richterliche Entscheidungen oder Katastrophen sein, die das menschliche Leben beeinflussen(Bono, Foldes, Vinson & Muros, 2007). Die Corona-Pandemie ist eine Krise, die als Naturgewalt auf die gesamte Welt einbricht und Sorgen, Ängsten, Wut, Trauer und Unsicherheiten bei Menschen hervorruft. Die politischen Maßnahmen wirken sich zudem auf die Wirtschaft und deren Unternehmen aus, woraus Unternehmenskrisen und folglich Existenzängste entstehen. Unter hohem Zeitdruck treffen Führungskräfte essenzielle Entscheidungen, während Mitarbeitende von ihnen zu diesem Zeitpunkt Orientierung und Lösungsfindung zur Krisenbewältigung erwarten(Goodman et al., 2011). Dies stellt einerseits Führungskräfte vor Herausforderungen, andererseits können wirksame Führungskräfte das Krisenausmaß reduzieren(Seitz, 2020).

Die orientierungsgebende Aufgabe der Führung begründet, dass in der Literatur die Krise oft als Nährboden transformationaler Führung aufgeführt wird(House, Spangler & Woycke, 1991). In unsicheren Situationen ist der Zusammenhang zwischen dieser Führung und Unternehmenserfolg sowie die motivierende und sicherheitsgebende Wirkung auf Personal vielfach nachgewiesen(Waldman, Ramirez, House & Puranam, 2001;Tracey & Hinkin,1998;Geyer & Steyrer, 1998;Gebert & Rosenstiel, 2002).

2.3.2 Change Prozesse als Folge der Corona-Pandemie

Die aus der Pandemie resultierende, oft neue persönliche Distanz in der Arbeitswelt, aber auch Anpassungen der Geschäftsmodelle von analog auf digital rufen Change Prozesse als weitere Herausforderung hervor. Führungskräfte müssen dabei die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden zur aktiven Mitarbeit anregen(Rosenstiel, 2006). Auch ein Change Prozess kann für Personal als Bedrohung wahrgenommen werden, da die bisherigen Strukturen, Abläufe und Prozesse betroffen sind(Beer & Nohria 2003).

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Details

Titel
Welche Anforderungen werden an die Wirkung von Führung gestellt?
Untertitel
Eine Analyse am Beispiel der COVID-19-Pandemie
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
35
Katalognummer
V1246231
ISBN (Buch)
9783346674388
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Full Range of leadership Modell, Führung, Distanz, Home Office
Schlagworte
welche, anforderungen, wirkung, führung, eine, analyse, beispiel, covid, pandemie
Arbeit zitieren
Maria Musacchio (Autor:in), 2021, Welche Anforderungen werden an die Wirkung von Führung gestellt?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1246231

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