Benchmarking. Ein Überblick über das Instrument für mehr Unternehmenseffizienz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Benchmarking
2.1 Der Begriff Benchmarking
2.2 Geschichte des Benchmarking

3 Arten von Benchmarking
3.1 Internes Benchmarking
3.2 Externes Benchmarking
3.2.1 Marktbezogenes Benchmarking
3.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking
3.2.3 Branchenübergreifendes Benchmarking

4 Möglicher Ablauf des Benchmarking Prozesses
4.1 Phasen des Benchmarking nach Camp
4.1.1 Planungsphase
4.1.2 Analysephase
4.1.3 Integrationsphase
4.1.4 Aktionsphase
4.1.5 Reifephase

5 Erfolgsfaktoren des Benchmarking

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979

Abb. 2 Die Arten von Benchmarking

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Schon in frühester Kindheit schauen wir uns viele Fertigkeiten und Verhaltensweisen von Älteren bzw. „Größeren“ ab. Die Entwicklung vom Kind zum Erwachsenen ist von Nacheifern, Dazulernen und Optimierung der erworbenen Fertigkeiten geprägt. Der „Große“ stellt somit das Vorbild für den „Kleinen“ dar. Seine Stellung, seine Fertigkei- ten gilt es zu erreichen.

In der Wirtschaft wird der Marktführende umgangssprachlich als der „Große“ be- zeichnet. Der Marktführende zeichnet sich durch Erfolg, Bekanntheit und Umsatz- stärke aus. Er setzt sich gegenüber anderen Unternehmen durch. Die Konkurrenz ist daher ständig bestrebt, einen eventuell bestehenden Nachteil gegenüber dem Markt- führenden auszugleichen.

In der heutigen Zeit nehmen deshalb Verbesserungsprozesse, durch zunehmenden Wettbewerb um die Gunst des Kunden, einen sehr hohen Stellenwert im Marktge- schehen ein.

Die Globalisierung und deren Verlegung von Produktionsstätten in „Billig-Lohn- Länder“ sind häufig Auslöser für Krisen ganzer Unternehmen. Firmen stehen mehr und mehr unter Druck, um gegenüber der Konkurrenz Vorteile zu haben. Aus diesem Grund werden Unternehmen einem ständigen Weiterentwicklungsprozess unterwor- fen. Veränderungen und Anpassungen an Marktbedingungen bestimmen über die Zukunft von Firmen.

Als mögliches Hilfsmittel auf dem Weg zur ‚Spitze‘ offenbart sich das Benchmarking. Dieses Instrument ist die Suche nach den effizientesten Praktiken im Unternehmen, sowohl in der Produktion als auch in der Leitung. Ziel dieses Managementprozesses ist es, durch Qualitätssteigerung der Produkte und Verbesserungen von Arbeitsab- läufen der eigenen Unternehmung, Marktführer zu werden. (Vgl. Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008 S. 5.)

In dieser Arbeit soll das Konzept des Benchmarking vorgestellt werden. Hierzu wird zunächst in Kapitel 2 auf die Grundlagen des Benchmarking eingegangen. Auf die Begriffsdefinition sowie die historische Entwicklung sei hier ein besonderer Stellen- wert gelegt. Danach werden in Kapitel 3 die verschiedenen Arten von Benchmarking und dessen Anwendung genauer betrachtet. Das Kapitel 4 betrifft den eigentlichen Benchmarking-Prozess. In diesem Abschnitt werden die Phasen des Benchmarking genauer erläutert. Anschließend werden die Erfolgsfaktoren, welche bei der Durch- führung von Benchmarking besonders zu beachten sind, dargestellt. Zum Schluss erfolgt eine kritische Untersuchung des Benchmarking.

2 Grundlagen des Benchmarking

2.1 Der Begriff Benchmarking

Der Begriff Benchmarking und dessen Bedeutung werden auf unterschiedliche Art und Weise verwandt. Ursprünglich stammt der Begriff aus dem Englischen und setzt sich aus den Wörtern „bench“ und „marking“ zusammen. Das englische Wort „bench“ entspricht dem deutschen Wort „Sitz“- bzw. „Werkbank“. Daneben ist das Wort „mar- king“ eine Ableitung von ‚to mark‘ und bedeutet „markieren“. (Vgl. Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008, S. 7.)

„Ein Benchmark kann eine physikalische Markierung auf einer Werkbank sein, z.B. um Roh- re auf die gleiche Länge zu sägen. Ebenso kann ein Punkt in der Landvermessung gemeint sein. Im weiteren Sinne kann es ein Referenzpunkt für verschieden Dimensionen von Leis- tung sein.“ (Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008, S. 7)

Im wirtschaftlichen Bereich ist ein Benchmark ein Punkt, nachdem gestrebt werden soll, um etwas zu verbessern. Demnach beschreibt Benchmarking den Prozess, zum Erreichen des Punktes, der gemessenen Bestleistung (Vgl. Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008 S. 8.)

Zudem existiert noch eine Vielzahl von weiteren Begriffsdefinitionen:

- „Benchmarking ist die Suche nach „Best Practice“ in der Industrie, wodurch relativ zur Konkurrenz eine überlegene Leistung erzielt werden kann.“ (Meyer, 1996, S. 7)
- „Benchmarking ist die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfah- ren der Industrie, den ,Best Practices`, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleis- tungen führen.“ (Robert C.Camp)
- „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden" (David T. Kearns).

Zusammenfassend ist Benchmarking ein Managementtool, mit dessen Hilfe es mög- lich ist, sich von der Konkurrenz abzusetzen und Spitzenleistungen zu erreichen. Die besten Methoden der Industrie werden erkannt, analysiert und auf die eigene Unter- nehmung übertragen und angepasst. (Vgl. Meyer, 1996, S. 56.)

2.2 Geschichte des Benchmarking

Der eigentliche Begriff Benchmarking wurde am Ende der siebziger Jahre durch das amerikanische Unternehmen Xerox geprägt. Der Kopiergerätehersteller Xerox ermit- telte den Verkaufspreis der japanischen Konkurrenz. Dieser lag ungeahnt unterhalb der Produktionskosten von Xerox. Daraufhin startete das Unternehmen im Produkti- onsbereich ein Benchmarking mit der Konkurrenz. Im Vordergrund stand der Ver- gleich der Herstellungskosten, des Produktdesigns und einiger weiterer Eigenschaf- ten. Durch die Untersuchung der japanischen Vergleichsprodukte wurden neue Ziele für das eigene Unternehmen Xerox abgeleitet. Nach den ersten Erfolgen von Benchmarking im Produktionsprozess beschloss der Betrieb dieses Managementin- strument auf allen Geschäftsbereichen anzuwenden. 1981 begann Xerox das Benchmarking auch branchenübergreifend auf andere Betriebsfelder durchzuführen. Hierbei wurden die Bereiche Logistik und Distribution mit dem Sportartikelversand- haus L.L.Bean verglichen. Das Ergebnis lieferte den Beweis, dass Benchmarking nicht nur auf den branchenbezogenen Produktionsprozess anwendbar ist, sondern auch branchenunabhängig und auf alle Geschäftsbereiche übertragbar ist.

Ende der achtziger Jahre verbreitete sich das Benchmarking in den USA immer mehr. Dazu trug vor allem Robert C.Camp, der damalige Xerox Mitarbeiter, durch die Veröffentlichung seines Buches „Benchmarking: The Search for Industry Best Practi- ces that lead to superior Performance“, bei. Das Interesse amerikanischer Unter- nehmen war somit geweckt. Die hohe Nachfrage zur Unterstützung bei der Durchfüh- rung von Benchmarking-Prozessen, führte zur Gründung von Benchmarking-Zentren. 1994 wurde in Deutschland das erste Benchmarking-Zentrum am Frauenhofer Insti- tut in Berlin gegründet. 1998 folgte die Gründung des Deutsche Benchmarking Zent- rum ebenfalls in Berlin. Die Aufgabe dieser Zentren war die Verbreitung der Bench- marking-Methode bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen und zugleich diesen Unternehmen Hilfestellung bei der Projekt- und Informationsbeschaffung zu leisten. Durch die zunehmende Globalisierung Mitte der neunziger Jahre wurde das Global Benchmarking Network (GBN) gegründet, das vor allem bei der Suche nach interna- tionalen Benchmarking-Partnern Unterstützung geben soll. (Vgl. Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008, S. 11ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979 ( Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008, S. 11)

3 Arten von Benchmarking

Um Benchmarking effektiv für seine Unternehmung zu nutzen, ist es vorteilhaft, die für das Business am besten geeignetste Methode, nach entsprechenden Kriterien zu wählen. Unter anderem steht dabei auch der Partnerkreis im Vordergrund. In Abhän- gigkeit davon unterteilt sich Benchmarking in internes und externes Benchmarking. (Vgl. Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008, S. 32.) Im Folgenden werden diese zwei Ar- ten des Benchmarking vorgestellt.

3.1 Internes Benchmarking

Bei dem internen Benchmarking handelt es sich um einen Vergleich ähnlicher Tätig- keiten oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens. (Vgl. Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008, S. 33.) Diese Unternehmen besitzen häufig eine Vielzahl von Spar- ten, Serviceabteilungen oder geographisch aufgegliederte Tochtergesellschaften. Das Unternehmen mit den einzelnen Teilbereichen oder Filialen führt meist analoge Tätigkeiten aus, welche sehr leicht miteinander verglichen werden können. (Vgl. Kar- löf & Östblom, 1994, S. 62.)

Das Ziel des Verfahrens ist eine Verbesserung hinsichtlich der internen Tätigkeiten eines Betriebes. Infolge des Erkennens der effizientesten Methode kann diese inner- halb der Unternehmung übernommen werden. (Vgl. Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008, S. 34.)

„ Das Durchführen interner Benchmark-Studien ist ein geeigneter Weg einen Wandel im Den- ken anzuregen und der Organisation beizubringen, wie Benchmarking funktioniert“. (Karlöf & Östblom, 1994, S. 62) Verbesserungsmöglichkeiten sind fast immer aus den Ver- gleich der Tätigkeiten auszumachen. Jedoch kann man durch die Veränderungen nicht gleich eine Spitzenleistung erzielen, da die Betrachtung nur auf die eigene Un- ternehmung abzielt. (Vgl. Karlöf & Östblom, 1994, S. 62f.)

Als Vorteile des internen Benchmarking sind einerseits die einfache und kostengüns- tige Datenbeschaffung und andererseits die höhere Vergleichbarkeit der Daten zu erwähnen. (Vgl. Karlöf & Östblom, 1994, S. 62f.) Desweiteren kann eine Art Wettbe- werb unter den Mitarbeitern ausgelöst werden, der zu dem Verbesserungsprozess beiträgt. Infolge dessen kann eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter eintreten, da ein Anreiz für die Mitarbeiter geschaffen wurde, besser zu sein als die ‚interne Kon- kurrenz‘. Außerdem lassen sich durch das interne Benchmarking die Leistungsfähig- keiten und Schwachstellen des Unternehmens aufzeigen. Hierdurch besteht für alle Abteilungen die Möglichkeit zur Differenzierung und entsprechendes Aneignen von besseren Arbeitstechniken. (Vgl. Leibfried & Mc Nair, 1996, S. 85f.)

Hingegen ist es ein Nachteil, dass nur eine interne Vergleichbarkeit des Informati- onsmaterials möglich ist. Außerbetracht gelassen wird somit die Positionierung zu externen Konkurrenzunternehmen. (Vgl. Siebert, Kempf, & Maßalski, 2008, S. 37f.) Oftmals werden auch bestimmte Defizite, aufgrund der sogenannten Betriebsblind- heit, erst gar nicht erkannt. Ferner gibt es ebenso keine Garantie dafür, dass die Aus- führung und Organisation der einzelnen Tätigkeiten im Unternehmen auch die beste Variante darstellt. (Vgl. Fischer, Becker, & Gerke, 2003, S. 685.)

Wiederum offenbart sich das interne Benchmarking, als Vorstufe zum externen Benchmarking, als sehr nützlich. Indem das Unternehmen erst einmal in die Verfah- rensweise dieser neuen Innovation eingeführt wird, kann der Betrieb anschließend den analysierten Schwächen, durch die Gegenüberstellung zu externen Unterneh- men, entgegenwirken. (Vgl. Heinz & Wesselmann, 2002, S. 5f.)

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