Erfolgsfaktoren moderner Budgetierungskonzepte

Ein Vergleich zur traditionellen Budgetierung


Hausarbeit, 2021

18 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
2 TraditionelleBudgetierung
2.1 Aufgaben TraditionellerBudgetierung
2.2 Traditioneller Budgetierungsprozess
2.3 Kritik an der Traditionellen Budgetplanung:

3 Beyond Budgetierung
3.1 Ziele
3.2 Eigenschaften der Budgetlosen Untemehmensführung
3.3 Adaptive Management Prozess
3.4 Radikale Dezentralisierung

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung l:MultifunktionalerManagement-ProzessBudgetierung

Abbildung 2: Verschiedene Planungsverfahren

Abbildung 3: Kritikpunkte der Budgetierung

1 Einleitung

Das Zeitalter ist geprägt durch immer schnelle und rasanter werdende technische Ent­wicklungen. Das ist zum einem durch die Digitalisierung und zum anderen durch die im­mer weitergehende Globalisierung zu begründen. Das trifft insbesondere die Unterneh­menssteuerung, die sich genauso schnell entwickeln muss, um mit dem Wandel Schritt zu halten. Die Märkte wandeln sich immer dynamischer und im Wettbewerbsumfeld muss mit immer stärkerer Konkurrenz durch die Internationalisierung der Märkte gerech­net werden1.

Wenn man diese Szenarien genauer betrachtet, wird deutlich wie wichtig ein höchst ef­fektives und flexibles Controlling in diesem Zusammenhang ist, um den Herausforderun­gen standhalten zu können. Dennoch sind die herkömmlichen Budgetierungsmethoden in Anbetracht der sich immer schneller und stärker entwickelnden Herausforderungen zu­nehmend in die Kritik geraten. Das ist darauf zurückzuführen das die Ansprüche von den Unternehmen immer größer werden und die einst bewährten Methoden den aktuellen Herausforderungen nicht mehr gerecht werden. Allerdings sind die herkömmlichen Me­thoden, mangels fehlender alternativen immer noch ein fester Bestandteil der Unterneh­mensführung. Dabei sind die Hauptkritikpunkte an der herkömmlichen Budgetierung ein sehr hoher zeitlicher Aufwand eine sehr unflexible Anpassungsfähigkeit und eine feh­lende Kompatibilität zur allgemeinen Unternehmensstrategie. Aus diesen Kritikpunkten an der herkömmlichen Budgetierung, entwickelten sich zwei Alternativen zum einen das Better Budgeting und zum anderen das Beyond Budgeting. Das Better Budgeting entwi­ckelt sich eher praxisorientiert weiter und beruht auf der herkömmlichen Unternehmens­steuerung. Das Beyond Budgeting ist in diesem Kontext ein bisschen radikaler. Es sieht eine komplette Abkehr von der herkömmlichen Budgetierung vor. Die verschiedenen Modelle, die in der folgenden Arbeit durchleuchtet werden, bieten alle ihre Schwachstel­len. Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es die modernen Budgetierungskonzepte mit den herkömmlichen kritisch zu betrachten zu analysieren und im letzten Schritt zu ver­gleichen. Letztendlich soll festgestellt werden, ob moderne Budgetierungskonzepte wirk­lich das Potential dazu haben die herkömmlichen Methoden zu ersetzen.

2 Traditionelle Budgetierung

Bei der herkömmlichen oder auch traditionellen Budgetierung handelt es sich um eins der wichtigsten Instrumente in der Unternehmenssteuerung und somit auch im Controlling2. Kein Unternehmen auf dieser Welt kann auf dieses im letzten Jahrhundert entwickelte Instrument in der Unternehmenssteuerung verzichten. Da die herkömmliche Budgetie­rung zunehmend in den letzten Jahren in die Kritik geraten ist und sich aus dieser Kritik neue Ansätze und Lösungen zur Verbesserung der Budgetierung ergeben haben werden in der folgenden Arbeit die traditionellen Budgetierungsprozesse, die Kritikpunkte und auch Lösungsvorschläge abgehandelt.

2.1 Aufgaben Traditioneller Budgetierung

Egal ob bei der herkömmlichen oder modernen Budgetierung ist der Prozess, der dabei gemanagt werden muss, sehr komplex und multifunktional. Der Aufgabe der Budgetie­rung im Unternehmen, werden neben der Steuerung des Unternehmens nämlich noch eine Vielzahl weiterer Aufgabenbereiche zugeschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Multifunktionaler Management-Prozess Budgetierung

(Quelle: Eigene Darstellung)

Auf der Abbildung ist unschwer zu erkennen das bei der Herkömmlichen Budgetierung eine Vielzahl von Aufgaben anfallen. Um diese allerdings besser einordnen und analy­sieren zu können, reduzieren wir die Aufgaben auf drei Kemaufgaben.

- Prognosefunktion
- Koordinationsfunktion
- Motivationsfunktion

Zunächst widmet sich die folgende Ausarbeitung der Prognosefunktion. Die Prognose­funktion in einem Unternehmen hat den folgenden Zweck, Einschätzungen über zukünf­tige Entwicklungen treffen zu können und damit das Risiko durch die Unsicherheit besser einschätzen und minimieren zu können3. Außerdem gibt es eine Orientierungsfunktion, die der Prognosefunktion zuzuordnen ist. Demnach müssen allen Mitarbeitern relevante Informationen fortlaufend zu den Untemehmenszielen und Erwartungen zur Verfügung gestellt werden4. Der zweite wichtige Punkt ist die Koordinationsfunktion, sie ist als eins der wichtigsten Instrumente für das Management anzusehen. Man möchte damit den In­formationsfluss zwischen den verschiedenen Aktivitäten im Unternehmen koordinieren. Zum Beispiel wie viel Budget den einzelnen Unternehmensbereichen zur Zielerreichung zur Verfügung stehen wird. Durch Einhaltung der Ziele und der Planung kann daher si­chergestellt werden, dass in den einzelnen Instanzen alles reibungslos abläuft und das im Großen und Ganzen Vertriebsplanungen aufeinander abgestimmt sind und das ausrei­chend Ressourcen für die Leistungserstellung vorhanden sind, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Das heißt, dass es in einem Unternehmen unabdingbar ist um eine sehr gute Planung zu gewährleisten, dass die einzelnen Untemehmensbereiche miteinander gut har­monieren. Der dritte wichtige Punkt, ist die Motivationsfunktion. Diese Funktion trägt maßgeblich zur Leistungserreichung und Erfolgsmessung mit bei. Durch die Ziele, die aus der Budgetierung resultieren, werden diese besser definiert und auch erreicht. Zum Teil verbessern auch monetäre Anreize wie zum Beispiel eine variable Vergütung, die an den Erfolg gekoppelt sind, die Zielerreichung5. Ein weiterer entscheidender Punkt, der zu der Motivation beiträgt, ist die Tatsache das es sich bei Budgets um Vorgaben handelt, die meistens einen gewissen Spielraum nach oben und nach unten haben. Die Erreichung dieser Ziele beziehungsweise die obere oder die untere Spanne liegt meistens allein in der Hand der verantwortlichen Person. Das führt in den meisten Fällen zu einer sehr hohen Eigenverantwortlichkeit und Leistungsbereitschaft und trägt damit zur allgemeinen Mo­tivation bei6.

2.2 Traditioneller Budgetierungsprozess

Im deutschsprachigen Raum klafft im Gegensatz zu den USA eine Lücke in der Auffas­sung über die traditionelle Budgetierung. Dabei ist der Hauptunterschied bei der Auffas­sung, der Stellenwert, der ihr in den verschiedenen Ländern zugeschrieben wird. Der Stel­lenwert der traditionellen Budgetierung im deutschsprachigen Raum wird wesentlich hö­her angesehen als in den USA, da die traditionelle Budgetierung in den USA deutlich kritischer im Hinblick auf die Sinnhaftigkeit und Effizienz gesehen wird. Allerdings kann man zusammenfassen das die traditionelle Budgetierung in den meisten Unternehmen immer noch eine große Rolle spielt, da jedes Unternehmen oder jede unternehmerische Aktivität Geld für die Leistungserstellung oder Leistungserbringung braucht. Bei der Budgetierung handelt es sich um den kompletten Prozess angefangen bei der Aufstellung von Budgets, der Verwendung bis hin zur Kontrolle. Dabei hilft die Budgetplanung, mit Hilfe dieser können aus den Unternehmensplänen drei Planungsverfahren abgeleitet wer­den. Die drei zugrunde liegenden Verfahren werden in der folgenden Abhandlung be­schrieben.

Als erstes beschäftigt sich die folgende Arbeit mit der TOP-Down Budgetierung. Dabei werden von der obersten Leitungsebene des Unternehmens Vorgaben, anhand von stra­tegischen Plänen, für die Budgeterstellung eingeteilt. Die mittelfristige oder auch takti­sche Führungsebene hat die Aufgabe die Vorgaben dann zu Budgets zu verarbeiten und die Resultate dann wiederum an die operative Ebene weiterzuleiten. Letztendlich ist die Aufgabe von der taktischen Führungsebene dann die Einhaltung zu kontrollieren. Bei der Bottom-Up Budgetierung wird hingegen ein komplett gegensätzliches Verfahren ange­wandt. Dabei erstelltjedes Segment des Managements, das dafür zuständig ist, einen ei­genständigen Vorschlag zur Budgetvergabe. Das taktische Management hat dann die Ent­scheidungsverantwortung mit diesen Budgets zu haushalten. Die Budgetvorschläge wie­derum werden vom strategischen Management zu einen Gesamtbudget zusammengefasst. Das dritte Verfahren was im folgenden Abschnitt erläutert wird ist das Gegenstromverfahren. Beim Gegenstromverfahren steht der Austausch der obersten Füh­rungsebenen an oberster Stelle. Über die Budgeterstellung wird zwischen denjeweiligen Führungsebenen verhandelt. Eine Lösung erhält man erst dann, wenn für alle Parteien eine zufriedenstellende Aufteilung gefunden worden ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Verschiedene Planungsverfahren

(Quelle:Odenhausen[2018],o.S.)

Der Budgetierung Prozess, der einmal in Jahr in jedem Unternehmen stattfmden sollte, benötigt einen hohen zeitlichen Aufwand. An der oben eingefügten Abbildung 2, lässt sich der im Unternehmen durchgeführte Prozess etwas einfach veranschaulichen. Dabei wird im ersten Schritt das eigentliche Ziel das in diesem Jahr erreicht werden soll festge­legt. Im nächsten Schritt wird eine allgemeine Strategie genauer definiert und mit den übergeordneten Unternehmenszielen abgewogen. Daraus lässt sich dann der Spielraum, in dem die Budgetierung stattfmdet, genauer definieren. Sobald Informationen über die Umsatzstruktur, Kostenstruktur und geplante Investitionen veröffentlicht worden sind, können die Verhandlungen im Unternehmen über die Aufteilung der Budgets beginnen. Diese Informationen dienen zur besseren Hilfestellung und zur besseren Einordnung der Verhandlungsgrundlage. Wenn die Budgets erfolgreich zugeteilt worden sind, erfolgt im nächsten Schritt, die Kontrolle der Einhaltung der Budgets. Zum Teil kommt es vor, dass dem Management Berichte über die Einhaltung zur Verfügung gestellt werden, um die verschiedenen Segmente besser kontrollieren zu können7.

2.3 Kritik an der Traditionellen Budgetplanung:

Die Budgetplanung ist in den meisten größeren Unternehmen seit langer Zeit ein zentrales Instrument der Gestaltung, allerdings steht zunehmend die Budgetierung immer mehr in der Kritik, da sich im Laufe der Zeit immer mehr Defizite im Unternehmen offenbart haben. Der herkömmliche Budgetierungsprozess hat im Laufe der Zeit einen Wandel durchlebt, das heißt das auf das Management eine Vielzahl an Aufgaben entfallen sind, die sich während der letzten Jahrzehnte deutlich verändert haben. Dabei hat sich nicht nur die Gesellschaft bedeutsam verändert, sondern auch die Wirtschaft. Das hat dazu geführt das die herkömmlichen Budgetierungskonzepte nicht mehr zeitgemäß sind. Wenn man die herkömmliche Budgetierung zu der heutigen Zeit ins Verhältnis setzt, offenbart sie aufgrund des dynamischen wirtschaftlichen Wandels und des sich stetig verändernden Unternehmensumfeld eklatante Schwächen8. In der Abbildung 3 werden die Hauptkritik­punkte abgebildet. Um die Kritikpunkte besser erfassen zu können werden diese im Fol­genden in drei Cluster zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kritikpunkte der Budgetierung

(Quelle: Eigene Darstellung)

Das erste Cluster was gebildet worden ist umfasst das Strategieproblem. Das Problem an der Strategie in Unternehmen ist meistens, dass diese langfristig ausgelegt sind und nicht auf jede Periode bezogen werden. Hingegen wird bei den Budgets drauf geachtet, dass der Fokus kurzfristig ausgelegt ist. Das nächste Problem, welches sich bei den Budgets offenbart, ist das sie ausschließlich finanziell orientiert sind. Allerdings umfassen Strate­gie auch nicht monetäre Variablen die berücksichtig werden müssen. Außerdem wird sich bei den Budgets zu sehr auf funktionale Bereiche konzentriert, wohingegen in der Unter­nehmensstrategie Rücksicht auf die Umwelt, Kunden und die Märkte genommen wird. Daraus lässt sich ableiten, dass die herkömmliche Budgetierung nicht nur aufgrund von mangelnder Zusammenführung mit der Unternehmensstruktur inkompatibel ist, sondern durch die Eigenschaften, die vorher definiert werden9.

[...]


1 Vgl. Gleich/Hofmann/Leyk [2006], S. 5.

2 Vgl.Brühl[2016],S.255.

3 Vgl.Barth/Barth [2008], S. 118.

4 Vgl.Horvath [2003], S. 5.

5 Vgl.Pfläging [2003], S. 28.

6 Vgl.Pfaff[2002],S.233.

7 Vgl.Hope/Fraser[2003],S.4.

8 Vgl.Hope/Fraser[2003],S.15.

9 Vgl.Pfläging [2002], S. 34.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren moderner Budgetierungskonzepte
Untertitel
Ein Vergleich zur traditionellen Budgetierung
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
2,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
18
Katalognummer
V1247542
ISBN (Buch)
9783346678652
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgsfaktoren, budgetierungskonzepte, vergleich, budgetierung
Arbeit zitieren
Nico Neumann (Autor:in), 2021, Erfolgsfaktoren moderner Budgetierungskonzepte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1247542

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