Bedeutung und Implikationen des Diversity-Ansatzes bei der Rekrutierung von Auszubildenden in kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

V Textteil

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmung und -definition
2.1 Diversity-Ansatz
2.2 Auszubildende^[1]
2.3 Rekrutierung
2.4 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

3 Möglicher Nutzen von Diversity Management für KMU
3.1 Langfristige Wertschöpfungsfaktoren
3.1.1 Humankapital
3.1.2 Organisationskapital
3.2 Kurz- und mittelfristige Möglichkeiten zur Verbesserung des Cashflow

4 Rekrutierung von Auszubildenden unter Diversity Aspekten
4.1 Bedarfsplanung
4.2 Ausbildungsmarketing
4.3 Auswahl
4.3.1 Bewerbungsunterlagen
4.3.2 Einstellungstest
4.3.3 Vorstellungsgespräch
4.4 Vertrag
4.5 Integration

5 Möglicher Aufwand durch Diversity im Rekrutierungsprozess

6 Fazit

VI Anhang

VII Literatur-/ Quellenverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Neu abgeschlossene Ausbildungsverträge im dualen System (zum 30. September) und Absolventen aus allgemein bildenden Schulen 1992 bis 2007

Abbildung 2: Entwicklung der nichtstudienberechtigten Absolventen aus allgemein bildenden Schulen von 2000 bis 2020

Abbildung 3: Primäre und Sekundäre Dimensionen bzw. Kern- und Kürdimensionen

Abbildung 4: Prozess der Personalbeschaffung

Abbildung 5: Wirtschaftliche Vorteile durch Vielfalt

Abbildung 6: Unternehmen mit aktiven Diversity Maßnahmen - erzielter Nutzen

Abbildung 7: Von der Wertschätzung zu Kosteneinsparungen und Ertragssteigerungen

Abbildung 8: Prozess der Auszubildendenbeschaffung unter Diversity Aspekten

Abbildung 9: Vorteile von Schulpatenschaften

Abbildung 10: Zielgruppenorientierte Informationsverbreitung über verschiedene Mediengattungen und Formate

Abbildung 11: Auswahl von Ausbildungsplatzbewerbern

Abbildung 12: Rangfolge der Einstellungskriterien

Abbildung 13: Unterschiede in der Notation

Abbildung 14: Begründung und Abwicklung eines Berufsausbildungs-vertrages

Abbildung 15: Checkliste für die ersten Tage

Abbildung 16: Diversity Maßnahmen nach Kosten/Risiko und Zeit

Abbildung 17: Vier Dimensionen von Diversity nach Loden / Rosner 1991 bzw. Gardenswartz / Rowe 2002

Abbildung 18: Chancen und Vorteile von Managing Diversity

Abbildung 19: Antrag auf Eintragung in das Verzeichnis der Berufs-bildungsverhältnisse zum nachfolgenden Berufs-ausbildungsvertrag

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rechtliche und organisatorische Verteilung der Zuständig-

keiten zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule

Tabelle 2: KMU Definition durch die EU-Kommission

Tabelle 3: Einteilung der Größenklassen nach § 267 HGB

Tabelle 4: Schlüsselzahlen KMU 2006 / 2007

Tabelle 5: Kurz- und langfristige Personalplanung

Tabelle 6: Erscheinungsformen von Diversity

Tabelle 7: Intrapersonale Eigenschaften von Diversity nach R. R Thomas 2001

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Problemstellung

Rund 2/3 der 946.200 deutschen Schulabsolventen begannen 2007 eine Berufsausbildung im dualen System und stellen so potentiellen Nachwuchs für zukünftige Fachkräfte dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Neu abgeschlossene Ausbildungsverträge im dualen System (zum 30. September) und Absolventen aus allgemein bildenden Schulen 1992 bis 2007

^[2]

Durch den Geburtenrückgang geht die Anzahl der Schüler, die wegen Ihres Schulabschlusses nicht studieren können, in den alten Bundesländern von ca. 550.000 im Jahr 2004 auf ca. 417.000 im Jahr 2020 zurück. In den neuen Bundesländern setzte diese Entwicklung schon 2001 ein. Die Zahl der Schulabsolventen verringert sich seitdem von ca. 175.000 auf den vorerst niedrigsten Wert 2011 mit ca. 75.000. Bis 2020 bleibt die Zahl dann zwischen 80.000 und 90.000 Absolventen je Jahr.^[3]

Abbildung 2: Entwicklung der nichtstudienberechtigten Absolventen aus allgemein bildenden Schulen von 2000 bis 2020

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[4]

Die Verringerung der Schülerzahl führt somit auch zur Verringerung der Zahl potentieller Auszubildender und zu einer verstärkten Konkurrenz zwischen Unternehmen, die Auszubildende suchen. Kleinere und mittlere Unternehmen könnten unter dieser Konkurrenz stärker leiden als Großkonzerne. Gründe hierfür könnten eine schlechtere Ausbildungsqualität^[5], eine geringere Bekanntheit und ein schlechteres Image bei den Ausbildungsplatzbewerben, oder schlechteres Timing bei der Bewerberauswahl sein.

Dieser „War for Talents“ zeichnet sich bereits ab, da 2007 in einigen Regionen Deutschland bereits zehn Prozent der Ausbildungsplätze und Bundesweit drei Prozent der Ausbildungsplätze nicht besetzt werden konnten.^[6]

Dem gegenüber steht, dass auch nicht alle der 734.276 Bewerber die sich 2006/07 der BA ausbildungssuchend meldeten, einen Ausbildungsplatz bekamen. Von den der BA gemeldeten Jugendlichen fanden 319.788 (44 %) eine Ausbildungsstelle, 385.368 (52 %) orientierten sich zu einer Alternative wie einer weiteren Schulausbildung um oder verzichteten auf weitere Vermittlung und 29.102 (4 %) fanden keinen Ausbildungsplatz. Von den Jugendlichen die sich alternativ orientierten, wollten 82.466 weiterhin eine Ausbildung aufnehmen.

D. h. 111.568 Schulabsolventen haben 2006/07 keine Ausbildungsstelle trotz Ausbildungswunsch gefunden.^[7].

Hauptgrund, dass Ausbildungsstellen nicht besetzt wurden, war laut einer Umfrage der IHK Schleswig-Holstein unter ihren Mitgliedsbetrieben, eine mangelnde Qualifikation der Bewerber. Als Hauptausbildungshemmnis zeigte sich die mangelnde Ausbildungsreife der Schulabgänger, wobei das mündliche und schriftliche Ausdrucksvermögen sowie elementares Rechnen am stärksten bewertet wurden.^[8] Die IHK Schleswig-Holstein nennt aber auch Grundvoraussetzungen, die von den Schulabgängern erfüllt werden müssen.

Dazu gehören:

- fachliche Kompetenzen wie die grundlegende Beherrschung der deutschen Sprache, der Beherrschung einfacher Rechentechniken, Grundkenntnisse in Naturwissenschaften, Wirtschaft, Englisch, IT, deutsche und europäische Kultur,
- persönliche Kompetenzen wie Zuverlässigkeit, Lern- und Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit, Sorgfalt, Kritikfähigkeit, Kreativität, Selbständigkeit usw. und
– soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Freundlichkeit, Konfliktfähigkeit und Toleranz.^[9]

Daraus lässt sich folgern, dass die Lehrstellenbewerber, die leer ausgegangen sind, Defizite in diesen Kompetenzen haben. Wer sind aber diese Menschen? Der Berufsbildungsreport 2008 und der BIBB Report 06/08 liefert statistische Auswertungen über Chancen der Berufsausbildung bzw. Ausbildungslosigkeit. Die Jugendlichen werden dabei in Gruppen nach soziodemografischen Merkmalen und Ressourcen eingeteilt. Die jungen Menschen, die keinen Ausbildungsplatz finden konnten oder auch länger ohne Berufsausbildung sind, können nach folgenden Merkmalen eingeteilt werden:

- kein Schulabschluss oder Hauptschulabschluss
- Schulnoten mit einem Schnitt schlechter als drei
- ein Elternteil hat keinen Schul- oder Berufsabschluss
- der Vater ist arbeitslos
- es besteht ein Migrationshintergrund
- junge Männer (der Unterschied zu Frauen ist aber nur knapp 52%

zu 48 %) und junge Frauen mit Kind

Die Auflistung zeigt, dass es sich nicht um eine homogene Gruppe handelt^[10], sondern um eine heterogene Gruppe von individuell und strukturell benachteiligten Jugendlichen.

In dieser Gruppe steckt aber auch Potential das genutzt werden kann, aber den Unternehmen noch nicht bekannt ist. Damit auch die „benachteiligten“ Bewerber im Auswahlverfahren stärker berücksichtigt werden, könnte die Einführung von Diversity Management bei der Auswahl bzw. im Rekrutierungsprozess von potentiellen Auszubildenden ein Lösungsansatz sein.

Gang der Untersuchung

Grundlage der Arbeit ist die Analyse von Literatur sowie die Internetrecherche aus den Hauptthemengebieten Diversity, Personalmanagement und Ausbildung. Nachdem das Problem bekannt ist, werden die grundlegenden Begriffe für die Arbeit wie Diversity-Ansatz, Auszubildende, Rekrutierung und KMU bestimmt bzw. definiert. Weiter ist es für ein KMU wichtig, bevor es einen neuen Managementansatz einführt oder berücksichtigt, zu wissen, welchen Nutzen es davon haben könnte. Unter der Annahme, dass ein Nutzen für das KMU vorliegt, ist zu klären, wie der Rekrutierungsprozess bei der Auswahl von Auszubildenden aussehen könnte. Dem Nutzen, der durch die Einführung des Diversity Ansatzes der KMU entsteht, steht auch Aufwand gegenüber. Der Abschnitt vor der Schlussbetrachtung zeigt daher auf, von welcher Art die Aufwendungen für die Einführung des Diversity Ansatzes sein könnten.

2 Begriffsbestimmung und - definition

2.1 Diversity-Ansatz

Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang ist mit dem Diversity-Ansatz ein Management-Ansatz, das Diversity Management gemeint. Um ein Verständnis für Diversity Management herzustellen, ist zuerst die Klärung des Begriffs „Diversity“ notwendig.

Diversity

Da „diversity“ bzw. „Diversity“ aus dem Englischen stammt, muss bei der Übersetzung beachtet werden, dass das Wort bei Groß- und Kleinschreibung eine unterschiedliche Bedeutung hat.^[11] „diversity“ stammt von dem lateinischen Wort diversitas ab und ist die Übersetzung für Diversität, Verschiedenheit oder Vielfalt.^[12] Für Diversity gibt es jedoch mehrere Definitionen. Bei einer Definition steht der Mensch im Vordergrund. Diversity drückt die Verschiedenheit der Menschen aus, die sie zu Individuen machen. Es berücksichtigt aber genauso, dass der Mensch sich in vielerlei Hinsicht ähnlich ist. Weiterhin wird der Mensch in der Gruppe betrachtet, denn in einer scheinbar homogenen Gruppe gibt es zeitgleich Trennendes und Verbindendes innerhalb der Gruppe und zwischen anderen Gruppen.^[13]

Der Aktionsrahmen von Diversity wird in Dimensionen aufgeteilt und unterscheidet nach sichtbaren, individuellen demographischen, kulturellen und sozioökonomischen Unterschieden, sowie Unterschiede jeglicher Ausprägung und solche, die Einfluss auf die Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person haben. Ein Bespiel hierfür sind die sieben Kerndimensionen, die biologische und soziale Faktoren darstellen und dem Menschen von Natur aus gegeben sind, ihre Lebenswelten prägen oder nicht veränderbar sind.

Diese sind das Geschlecht, die Rasse, die ethnische Herkunft, die Religion oder Weltanschauung, die Behinderung, das Alter und die sexuelle Ausrichtung.^[14]

Die nachfolgende Abbildung stellt zudem die „Kürdimensionen“ mit dar, die die Kerndimensionen umgeben.

Abbildung 3: Primäre und Sekundäre Dimensionen bzw. Kern- und Kürdimensionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[15]

Zur Information sind weitere Definitionen von Dimensionen in den Tabellen 6 und 7, und in den Abbildung 17 im Anhang dargestellt.

Eine weitere Definition ist, Diversity als Geisteshaltung zu sehen, die offen gegenüber Vielfalt ist und ein Bewusstsein für die vielfältigen Unterschiede im täglichen Leben schafft. Besonders im Betrieb bzw. am Arbeitsplatz sollte Vielfalt nicht nur anerkannt, sondern auch akzeptiert, respektiert und wertgeschätzt werden. Im so genannten „Valuing Diversity“ werde Fragen zu menschlichen Grundhaltungen aufgegriffen, die sich mit der Einstellung zur Unterschiedlichkeit, dem Kontakt zu anderen Menschen, dem Einfluss von persönlichen und kulturellen Faktoren am Arbeitsplatz und der Offenheit für Sichtweisen und Anregungen von anderen Menschen beschäftigen. Hierbei geht Diversity über die Toleranz gegenüber Vielfalt hinaus und soll zu einer aktiven Wertschätzung für die positiven Beiträge anderer Menschen führen. Wenn nun erkannt wird, welchen Nutzen die Unterschiedlichkeiten bringen können, kann dies auch zu einem Mehrwert für die Organisation führen.^[16]

Diversity Management

Wird Diversity im unternehmerischen, betriebswirtschaftlichen oder organisatorischen Zusammenhang genannt, bezieht sich Diversity oft, wie schon am Anfang von 2.1 genannt, auf einen Managment-Ansatz, das Diversity Management (auch Managing Diversity oder DiM).

Stuber definiert das Mitte der 1980er Jahre in den USA entstandene DiM wie folgt: „Als Instrument der Unternehmensführung beschreibt Diversity („Managing Diversity“) die Gesamtheit der Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeiten in und von einer Organisation anerkannt werden, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden. Es geht also um die gezielte interne und externe Berücksichtigung sowie die bewusste Einbeziehung und Förderung aller unterschiedlichen Stakeholder^[17] zur Steigerung des Erfolges eines Unternehmens oder einer Organisation.“^[18]

Durch die Vielfalt der Beschäftigten soll ein Wetterbewerbesvorteil entstehen´, der durch die folgenden Maßnahmen herbeigeführt wird:

- Durch eine bessere Integration der Beschäftigten in das Unternehmen soll die Motivation und Zufriedenheit der Minderheiten zu weniger Reibungsverlusten und Diskriminierungen führen, was kostensenkend wirken soll.
- Heterogene Gruppen reagieren flexibler auf Umweltveränderungen und sind weniger betriebsblind als durch einen hohen Konformitätsdruck belastete homogene Entscheidungsgremien.
- Gemischte Teams lösen Probleme kreativer und innovativer als evtl. schneller entscheidende homogene Gruppen.
- Mit Diversity soll die Personalbeschaffung erleichtert werden, da hierdurch die Angehörige von Minderheiten besser rekrutiert werden sollen.
- Das Marketing kann sich durch eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft besser auf die Wünsche und Bedürfnisse der heterogenen Kundengruppen einstellen.^[19]

Der Vorteil bzw. Nutzen, der für das Unternehmen entsteht, wird unter 3 im Bezug auf KMU wieder aufgegriffen.

2.2 Auszubildende

Wie schon in 1.1 beschrieben, nehmen zwei Drittel der Schulabsolventen eine duale Ausbildung auf und werden so zu Auszubildenden, die auch Azubis oder Lehrlinge genannt werden. Die Ausbildung in ca. 340 bundesweit anerkannten Berufen dauert zwischen zwei und dreieinhalb Jahren und findet bei einer Wochenarbeitszeit von fünf Arbeitstagen an drei bis vier Tagen im Ausbildungsbetrieb und an ein bis zwei Tagen in der Berufsschule statt^[20].

Tabelle 1: Rechtliche und organisatorische Verteilung der Zuständigkeiten zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[21]

Ausbildung im Betrieb

Der Ablauf der betrieblichen Ausbildung wird durch die bundeseinheitliche Ausbildungsordnung für den jeweiligen Beruf vorgegeben und per Rechtsverordnung vom Bundeswirtschaftsminister erlassen. Dies soll ein einheitliches und vergleichbares Ausbildungsniveau sicherstellen. Weiterhin richtet sich die betriebliche Ausbildung nach einem Ausbildungsrahmenplan, der die zeitliche Abfolge der durch den Ausbildungsbetrieb zu vermittelnden Tätigkeiten und Fähigkeiten beschreibt. Der Ausbildungsrahmenplan ist dann Grundlage für den Ausbilder, den betrieblichen Ausbildungsplan nach organisatorischen und berufspädagogischen Gegebenheiten des eigenen Betriebs aufzustellen.^[22]

Die betriebliche Ausbildung findet dann oft direkt am Arbeitsplatz statt. Sie ist eher praxisorientiert und integriert den Auszubildenden in den laufenden, betrieblichen Arbeitsprozess. Sollte der Arbeitsprozess z.B. in industriellen Großbetrieben sehr komplex sein, wird die Ausbildungstätigkeit oft in eigene Lehrwerkstätten ausgelagert. Kleineren Betrieben fehlt oft die Möglichkeit, die durch die Ausbildungsverordnung vorgegebene Inhalte selbst ausbilden zu können. Die Auszubildenden nehmen dann an einer überbetrieblichen Unterweisung teil, die in Verbundlehrwerkstätten von zusammengeschlossenen Betrieben oder in Lehrwerkstätten der Innung z.B. Kfz-Innung oder der Kammern z.B. HWK, IHK, stattfindet.^[23]

Ausbildung in der Berufsschule

Der für den Berufschulunterricht erforderlichen Rahmenlehrpläne, werden durch die Schulgesetze der einzelnen Bundesländer geregelt. Das Kultusministerium, die jeweiligen Fachverbänden und die Gewerkschaften stimmen zusammen die Rahmenlehrpläne auf die Ausbildungsordnung ab.

Der Berufsschulunterricht soll die theoretischen Grundlagen für den Beruf liefern. Der Unterricht kann alternativ zu den vg. zwei Schultagen je Woche auch in Blockform stattfinden. Die Schule unterrichtet jedoch nicht nur in den fachspezifischen Fächern wie z. B. Betriebswirtschaftslehre, Mechanik, Elektrotechnik sondern auch in allgemeinen Fächern wie z. B. Deutsche, Wirtschafts- und Sozialkunde, Fremdsprachen und Sport. Die Aufteilung des Unterrichts erfolgt dabei auf 60% fachspezifische Fächer und 40% allgemeine Fächer. Weiterhin werden die Schulen nach Wirtschaftsbereichen wie technisch-gewerbliche, kaufmännisch, sozial-pflegerische usw. Berufsschulen differenziert. In den Schulen werden die Auszubildenden bzw. dann Berufsschüler in berufsgruppenspezifische Fachklassen zusammengefasst.^[24]

2.3 Rekrutierung

Der Begriff Rekrutierung stammt ursprünglich aus dem militärischen Bereich und stellte die Anwerbung und Auswahl von jungen Männern für den Dienst als Soldat im Militär dar.^[25] Heute hat es zwar auch noch diese Bedeutung, wird aber in der Personalwirtschaft synonym für Mitarbeiter- oder Personalakquisition, Personalbeschaffung oder auch die englische Übersetzung Recruitment verwendet.

Hauptaufgabe der Personalbeschaffung ist, Personal in der erforderlichen Anzahl mit der erforderlichen Qualifikation und Kompetenz zu dem für die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen Zeitpunkt oder Zeitraum an dem jeweiligen Einsatzort verfügbar zu machen. Freie Stellen sollen zeitlich unbefristet oder für eine längere Zeit befristet neu besetzt werden.^[26]

Abbildung 4: Prozess der Personalbeschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[27]

Beschaffungsplanung

Ziel der Beschaffungsplanung ist es, zu ermitteln, welche Personen wann und wo eingesetzt werden und wie sie rekrutiert werden. Hierfür muss man den aktuellen und zukünftigen Personalbestand kennen, der Grundlage zur Bestimmung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs ist. Wenn dies bekannt ist, erfolgt die zeitliche Personalplanung zu welchem Stichtag eingestellt werden soll und welchen Arbeitszeitrahmen (z.B. Vollzeit, Teilzeit, Befristung) die neue Stelle erfordert. Die Beschaffungsplanung wird mit einer Maßnahmenplanung abgeschlossen und beinhaltet die Meldung des Personalbedarfs durch die anfordernde Stelle wie z.B. Vorgesetzte, der Festlegung von weiteren Bearbeitungsschritten, die sich nach Abbildung 4 richten und einer Erforschung des aktuellen Arbeitsmarktes.^[28]

Beschaffungswege

Grundsätzlich kann die Personalbeschaffung auf internen oder externen Wegen erfolgen. Die Versetzung, die Mehrarbeit, die Urlaubsverschiebung, die Personalentwicklung sowie die innerbetriebliche Ausschreibung und Bewerbung sind interne Beschaffungswege und haben den Vorteil von kurzen Beschaffungs- und Einarbeitungszeiten, geringeren Beschaffungskosten und bekannten Lohn- und Gehaltsvorstellungen. Von Nachteil ist, dass die eigenen Mitarbeiter oft betriebsblind sind und sich die Personalentwicklung gegenüber Externen als aufwändiger gestaltet.

Externe Beschaffungswege sind Stellenanzeigen (in Zeitungen, Zeitschriften, Internet, Aushang), öffentliche und private Arbeitsvermittler, Personalberater, aktive Bewerbersuche per Sourcing, Mundpropaganda und Arbeitnehmerüberlassung (Leiharbeit). Die Vorteile der externen Beschaffung sind die große Auswahl an Bewerbern und der Ausgleich des quantitativen Personalbedarfs. Die Nachteile der externen Beschaffung korrespondieren mit den Vorteilen der internen Beschaffung, wobei die Gefahr des Fehlgriffs und der Demotivation der eigenen Mitarbeiter am nachteiligsten ist.^[29]

Auswahl

Mit der Personalauswahl will man die am besten geeignete Person für die zu besetzende Stelle ermitteln, wofür es verschiedne Auswahlverfahren gibt. Die erste Auswahl beginnt mit Eingang der Bewerbung, die meistens per Brief aber auch online oder telefonisch erfolgen kann. Übliche Unterlagen die zum Vergleich der Bewerber herangezogen werden sind das Bewerbungsschreiben, der Lebenslauf, das Foto, Schul- und Arbeitszeugnisse, Referenzen, Arbeitsproben und Personalfragebogen. Aufgrund dieser Auswahl kann einem Teil der Bewerber abgesagt werden. Die verbleibenden Bewerber werden einer zweiten Selektionsphase unterzogen. Zu den Auswahlverfahren gehören hierbei das Vorstellungsgespräch, diverse Eignungstests (z.B. Intelligenztest, Leistungs- und Fähigkeitstest, Assesment Center), das graphologische Gutachten und die ärztliche Untersuchung.^[30]

Entscheidung über die Auswahl

Wenn die vorgenanten Selektionsverfahren abgeschlossen sind, sollten nur noch wenige Bewerber zur Auswahl stehen. An der Entscheidung über die Einstellung ist in der Regel der Vorgesetze und der Personalleiter beteiligt, wobei der Personalleiter rechtliche und personalpolitische Gesichtspunkte und der Vorgesetzte die Eignung und die zeitliche Verfügbarkeit berücksichtigen muss. Falls ein Unternehmen einen Betriebsrat und mehr als zwanzig Arbeitnehmer hat, muss der Betriebsrat nach Betriebsverfassungsgesetz über Personalmaßnahmen informiert werden. Er kann der Einstellung zustimmen oder auch nicht. Stimmt er nicht zu, kann das Unternehmen beim Arbeitsgericht beantragen, die Zustimmung zu ersetzen. Wenn der Einstellung nichts mehr im Wege steht, kann dem ausgewählten Bewerber zugesagt werden. Dies erfolgt normalerweise schriftlich, kann aber in dringenden Fällen auch telefonische erfolgen. Mit der Absage für die verbleibenden Bewerber sollte noch etwas gewartet werden, bis der Arbeitsvertrag unterzeichnet ist. Die Bewerber auf den zweiten und dritten Plätzen können so noch berücksichtigt werden und die Absage muss nicht rückgängig gemacht werden.^[31]

Arbeitsvertrag

Die Grundlage für die rechtliche Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber ist der Arbeitsvertrag. Darin verpflichtet sich der Arbeitnehmer eine weisungsgebundene Tätigkeit persönlich aufzunehmen und dem Arbeitgeber treu und gehorsam zu sein. Der Arbeitgeber ist zur Zahlung des Entgelts verpflichtet und hat eine Fürsorge und eine Beschäftigungspflicht. Die Rechtsvorschriften für den Arbeitsvertrag sind Gesetze, Tarifverträge, Betriebsvereinbarung und Rechtsprechung der Arbeitsgerichte. Zur Sicherung der Rechtssicherheit sollte der Vertrag schriftlich abgefasst werden. Gängige Inhalte eines Arbeitsvertrags sind die Festlegung der Vertragsparteien, des Vertragsbeginns, der Dauer und Befristung des Arbeitsverhältnisses, des Arbeitsortes, der Probezeit, der Tätigkeitsbezeichnung, des Arbeitsentgeltes, der Arbeitszeit, des Urlaubs, der Sozialleistungen, des Arbeitsversäumnisses, der Kündigungsfrist und sonstige Regelungen wie z.B. ein Wettbewerbsverbot.^[32]

2.4. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Die Zugehörigkeit eines Unternehmens zu einer bestimmten Größenklasse wird durch Kennzahlen wie der Mitarbeiterzahl, des Jahresumsatzes und der Jahresbilanzsumme festgelegt. Mögliche Einteilungen sind:

Tabelle 2: KMU Definition durch die EU-Kommission

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Schwellenwert für die Mitarbeiterzahl gilt immer. Bei Umsatz und Bilanzsumme besteht eine Wahlmöglichkeit, welche Kennzahl angewendet wird. Weiterhin darf die Beteiligung des eigenen Unternehmens an einem Fremden bzw. umgekehrt eines Fremden am eigenen Unternehmen nicht höher als 25 % sein.^[33]

Tabelle 3: Einteilung der Größenklassen nach § 267 HGB

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mindestens zwei der Merkmale müssen für die Zuordnung zur jeweiligen Größenklasse erfüllt sein. Kapitalgesellschaften, die mit von ihnen ausgegebenen Wertpapieren am Handel teilnehmen zählen immer zu den großen Kapitalgesellschaften.^[34]

Welchen Anteil die KMU an der deutschen Wirtschaft haben, verdeutlicht die folgende Tabelle 4: Schlüsselzahlen KMU 2006 / 2007

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[35]

3 Möglicher Nutzen von Diversity Management für KMU

Wie schon unter 2.1 beschrieben, soll durch die Einführung von Diversity Management ein Nutzen für das Unternehmen entstehen.

Die wirtschaftlichen Vorteile können dadurch erzielt werden, indem man die langfristigen Wertschöpfungsfaktoren stärkt, die sich aus materiellen und immateriellen Vermögenswerten zusammensetzen. Dadurch soll ein stabiler Cashflow (Geldfluss, Nettozufluss liquider Mittel) erzeugt werden. Erreicht werden soll dies durch einen guten Ruf bei den Kunden und anderen Akteuren z.B. Regierung, potentielle Bewerber, sowie durch eine qualitative Verbesserung des Humankapitals im Unternehmen. Durch die immateriellen Vermögenswerte entstehen nicht materielle Wertschöpfungsquellen, die sich nicht kaufmännisch messen lassen, mit dem Anspruch auf zukünftige Vorteile. Es ist jedoch schwierig, eine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen der Stärkung der immateriellen Vermögenswerte, der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Wertschöpfungsfaktoren festzustellen. Lt. führenden Unternehmen sollen alle diese Faktoren zusammen langfristig eine erhebliche indirekte Wirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit haben. Auch ist die Messung dieser Größen schwierig und eine Verbindung zum Aufwand der dadurch entsteht schwierig herzustellen. Da jedoch der Nutzen von vielen Unternehmen als wichtig erachtet wird, kommt ihm eine weitereichende Bedeutung zu.

Nicht nur durch langfristige Maßnahmen, auch durch kurz- und mittelfristige Maßnahmen die den Cashflow verbessern, können Vorteile erzielt werden.

Dazu gehören allgemeine Kostensenkungen, Erschließung neuer Märkte, bessere Nutzung bestehender Märkte und Vermeidung / Beseitigung von Mitarbeiterengpässen. Zusammengenommen sind diese Faktoren die Gesamtkapital- bzw. ROI- (Return on Investment) Rentabilität. Die Messung dieser Vorteile ist von Natur aus einfacher und es können dem Nutzen auch entsprechende Aufwendungen gegenübergestellt werden. Die Relevanz des Nutzens begrenzt sich jedoch nur auf Unternehmen, die in einer ähnlichen Lage sind, da vg. Maßnahmen sich aus der Strategie und Marktposition des betreffenden Unternehmens ergeben.^[36]

Abbildung 5: Wirtschaftliche Vorteile durch Vielfalt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[37]

Welchen Stellenwert der Nutzen durch Diversity Maßnahmen für KMU hat zeigt die folgende Abbildung. Sie stellt die Ergebnisse einer Befragung des CSES im Jahr 2003 von Personalleitern von 200 Unternehmen in Frankreich, Österreich, Schweden und dem Vereinigten Königreich dar.^[38]

[...]

---

^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im nachfolgenden Text für die Benennung von Personengengruppen beiderlei Geschlechts stets die grammatikalisch männliche Form verwendet mit der Ausnahme, dass für den Kontext die weibliche Form erforderlich ist.

^[2] Entnommen BMBF (2008a), S. 260

^[3] Vgl. BMBF (2008b), S. 13 ff

^[4] Entnommen BMBF (2008a), S. 261

^[5] Vgl. DGB (2008, S. 9ff

^[6] Vgl. BMBF (2008b), S. 19

^[7] Vgl. BMBF (2008b), S. 58ff

^[8] Vgl. IHK Schleswig-Holstein (2008) S. 4ff

^[9] Vgl. IHK Schleswig-Holstein (o. J.)

^[10] Vgl. BMBF (2008b), 80ff, Beicht U., Ulrich J. G. (2008), S. 8f

^[11] Vgl. Finke M. (2006), S. 8f, Stuber M. (2004), S. 16

^[12] Vgl. Palm S. (2006), S. 13, Schwarz-Wölzl M. (2005), S. 3

^[13] Vgl. Palm S. (2006) S. 13, Finke M. (2006), S. 7f, Schwarz-Wölzl M. (2005), S. 3

^[14] Vgl. Stuber M. (2004), S. 16, EG-Vertrag, Artikel 13

^[15] Adaptierte Abbildung, vgl. Schwarz-Wözel M., Maad C. (2004), S. 9, Loden (o. J.), Palm S. (2006), S. 28

^[16] Vgl. Stuber M. (2004), S. 19, Finke M. (2006), S. 8

^[17] Stakeholder (z.B. Staat, Gesellschaft, Kunden, Mitarbeiter etc.)

^[18] Stuber M. (2004), S. 20

^[19] Vgl. Vedder G. (o. J.)

^[20] Vgl. BMBF (2007), S. 1ff, Institut der deutschen Wirtschaft (2003), S. 4

^[21] Urbanek C. (2005), S. 1

^[22] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft (2003), S. 4, 5, BMBF (2007), S. 1, Urbanek C. (2005), S. 1, 2

^[23] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft (2003), S. 4, 5, Urbanek C. (2005), S. 1, 2

^[24] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft (2003), S. 5, Urbanek C. (2005), S. 2, 3

^[25] Vgl. Achouri C. (2007), S. 5

^[26] Vgl. Bröckermann R. (2007) S. 20, 38

^[27] Adaptierte Abbildung, vgl. Bröckermann R. (2007) S. 40, Olfert K. (2005), S. 103

^[28] Vgl. Bröckermann R. (2007) S. 40ff, Olfert K. (2005), S. 69ff

^[29] Vgl. Bröckermann R. (2007) S. 65ff, Olfert K. (2005), S. 105ff

^[30] Vgl. Bröckermann R. (2007) S. 92ff, Olfert K. (2005), S. 128ff

^[31] Vgl. Bröckermann R. (2007) S. 152ff, Olfert K. (2005), S. 156ff

^[32] Vgl. Bröckermann R. (2007) S. 158ff, Olfert K. (2005), S. 158ff

^[33] Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 13, 14

^[34] Vgl. HGB, § 267

^[35] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2008)

^[36] Vgl. CSES (2003), S. 19

^[37] Adaptierte Abbildung, vgl. CSES (2003), S. 20

^[38] Vgl. CSES (2003), S. 32