Potentiale des Online Beschwerdemanagements und deren Nutzung auf Schweizer Unternehmenswebseiten

Inhaltsverzeichnis

ZUSAMMENFASSUNG

SUMMARY

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodologie und Aufbau der Arbeit

2 BESCHWERDEMANAGEMENT
2.1 Thematische Einordnung und Definition
2.2 Aufgaben des Beschwerdemanagements
2.2.1 Beschwerdestimulierung
2.2.2 Beschwerdeannahme
2.2.3 Beschwerdebehandlung
2.2.4 Beschwerdeanalyse und Nutzung
2.2.5 Zusammenfassung

3 INTERNET
3.1 Thematische Einordnung und Definition
3.2 Internetbasierte Kommunikation
3.3 Internetbasierte Kommunikationsdienste
3.4 Potentiale der internetbasierten Kommunikation
3.4.1 Ent-Räumlichung
3.4.2 Ent-Zeitlichung
3.4.3 Ent-Persönlichung
3.4.4 Digitalisierung
3.4.5 Zusammenfassung

4 ONLINE BESCHWERDEMANAGEMENT
4.1 Thematische Einordnung und Definition
4.2 Online Beschwerdeseiten und Beschwerdedienste
4.3 Potentiale des Online Beschwerdemanagements
4.3.1 Online Beschwerdestimulierung
4.3.2 Online Beschwerdeannahme
Kapitel: 1 Inhaltsverzeichnis
4.3.3 Online Beschwerdebehandlung
4.3.4 Online Beschwerdeanalyse /-Nutzung
4.3.5 Zusammenfassung

5 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
5.1 Methodologie
5.2 Empirisches Pre-Screen
5.3 Webseitenanalyse
5.3.1 Analyseraster
5.3.2 Stichprobe
5.3.3 Durchführung und Ergebnisse
5.3.3.1 Kommunikationsdienst
5.3.3.2 Kommunikationszweck
5.3.3.3 Klickpfadtiefe und Hyperlink
5.3.3.4 Stimulierungselemente
5.3.3.5 Pflichtfelder und Schlüsselinformationen
5.3.3.6 Annahmeelemente
5.3.3.7 Erste Beschwerdereaktion
5.3.3.8 Anderes
5.3.4 Diskussion
5.4 Typenbildung
5.4.1 Beschwerdeseite Typ
5.4.2 Beschwerdeseite Typ
5.4.3 Beschwerdeseite Typ

6 SCHLUSSFOLGERUNGEN UND AUSBLICK

7 ANHANG A

8 ANHANG B

9 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

10 TABELLENVERZEICHNIS

11 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

12 LITERATURVERZEICHNIS

Zusammenfassung

Die Potentiale des Online Beschwerdemanagements fanden bis zum heutigen Zeitpunktnur ansatzweise Eingang in die wissenschaftliche Literatur. Gänzlich unerforscht sind dieNutzung und Umsetzung dieser Potentiale auf Unternehmenswebseiten. Mittelstheoriegeleiteter Synthese entwickelt vorliegende Arbeit die Potentiale des Internets für dieeinzelnen Aufgaben des Beschwerdemanagements. Auf Grundlage dieser Potentiale wirdein Raster erarbeitet, mit dem 52 Schweizer Unternehmenswebseiten deskriptivbeschrieben werden. Die Ergebnisse sind durchmischt: Nur sehr wenige Unternehmenbitten den Kunden explizit um eine Online Beschwerde. Viele Potentiale des Internets, v.a.des Webformulars, werden auf den Beschwerdeseiten nicht zufriedenstellend ausgeschöpft.Gleichzeitig erzeugte die versendete Mystery Beschwerde eine akzeptable Reaktionsrate.Abschliessend wird der heterogene Forschungsgegenstand mittels Typologischer Analysestrukturiert. Dabei werden drei Typen von Online Beschwerdeseiten unterschieden, welchesich in der Ausschöpfung der Internetpotentiale unterscheiden. Aus den Ergebnisse dervorliegenden Arbeit können sowohl Implikationen für die weitere Erforschung des OnlineBeschwerdemanagements und der Beschwerdeseiten gezogen werden, als auch für derenNutzung in Unternehmen.

Summary

Yet, academic contributions on internet potentials and their enhancement for complaintmanagement are scare. Company`s use of these potentials on their websites has not beenexamined at all. This paper gives an in depth description of the potentials of internet usefor each function of complaint management. Knowing the benefits, a framework isdeveloped to analyze and describe 52 complaint websites of Swiss companies. Results ofthe screening are contradictory: While companies hardly never ask for online complaintsand the implementation of internet benefits, in particular of web forms, is mostly scant,replies to mystery complaints are acceptable. In order to structure the recent field ofresearch, complaint websites are finally typologized along their implementation of internetbenefits. As a result, three different types of complaint websites are identified. The resultsprovide conclusions for future direction of research in recent field of complaintmanagement and complaint websites as well as implications for the company`s use ofthem.

1 Einleitung

„AFTER ALL, THE BATTLE FOR MARKET SHARE IS WON NOT BYANALYZING DEMOGRAPHIC TRENDS, RATING POINTS, AND OTHERGLOBAL MEASURES BUT RATHER BY PLEASING CUSTOMERS ONE AT ATIME.“¹

Seit geraumer Zeit weitgehend unbestritten ist, dass Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit entscheidende Erfolgsfaktoren für Unternehmen darstellen.² Aus diesem verstärkten Kundenbewusstsein heraus ist wohl auch die Verdichtung der wissenschaftlichen Beiträge zum Thema Kundenbeschwerden seit Mitte der 80er Jahre zu erklären.³ Obwohl oft behandelt, ist die Beschwerde ein nicht klar abgegrenzter und uneinheitlich definierter Begriff geblieben.

Elemente, die in den meisten Konzeptualisierungen auftauchen, sind das individuelleErlebnis von Unzufriedenheit von Kunden⁴ vor, während oder nach dem Kauf/Verbraucheines Produktes bzw. einer Dienstleistung und die dadurch ausgelöste direkteKommunikation dieser Unzufriedenheit gegenüber dem betreffenden Unternehmen.⁵ Gemäss Confirmation-Disconfirmation-Paradigm resultiert Unzufriedenheit aus einernegativen Abweichung der tatsächlich wahrgenommenen (Ist-) Leistung von dererwarteten (Soll-) Leistung.⁶ Ergebnis einer solchen negativen Diskonfirmation ist eineDissonanz, welche unzufriedene Kunden durch geeignete Bewältigungsstrategienaufzulösen versuchen.⁷ Die nachträgliche Korrektur der erwarteten bzw. wahrgenommenenLeistung sowie Beschwerdeverhalten können solche Bewältigungsstrategien darstellen.⁸ Singh (1988) definiert Beschwerdeverhalten von Kunden als “[…] a set of multiple(behavioral and nonbehavioral) responses, some or all of which are triggered by perceiveddissatisfaction with a purchase episode.”⁹

Die Forschung unterscheidet verschiedene Handlungsoptionen des Beschwerdeverhaltens, wovon die eingangs erläuterte Beschwerde nur eine Möglichkeit darstellt. Anstatt ihrenUnmut dem Unternehmen direkt in einer Beschwerde mitzuteilen, können unzufriedeneKunden die Beziehung zum Unternehmen auch beenden oder ihren Ärger unausgesprochenlassen.¹⁰ Diese beiden Formen fassen Day et al. (1981) unter dem Begriff private Aktionenzusammen. Dazu zählen auch der Boykott von Produkten, Marken und Unternehmensowie die negative Mund-zu-Mund-Propaganda gegenüber Freunden und Verwandten.¹¹ Die genaue Ursache der Unzufriedenheit, die solchen privaten Aktionen zu Grunde liegt,bleibt dem Unternehmen meist verborgen.¹² Bei Beschwerden dagegen macht dieunzufriedene Kundin von sich aus auf die Unzufriedenheit aufmerksam.¹³ Dadurch wirddem Unternehmen die Chance geboten, die Kundin durch eine adäquateBeschwerdebehandlung nachträglich zufrieden zu stellen und die beschädigteKundenloyalität wiederherzustellen.¹⁴ Gleichzeitig hilft die aggregierte Analyse vonBeschwerden dem Unternehmen, inhärente Stärken und Schwächen der Geschäftsprozesseaufzudecken und geeignete Korrekturmassnahmen zur künftigen Verhinderung vonUnzufriedenheit einzuleiten.¹⁵

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Begriff Beschwerdemanagement sowohl reaktive Massnahmen zur Wiedergutmachung bestehender Unzufriedenheit umfasst, als auch aktive Massnahmen zur Verhinderung zukünftiger Unzufriedenheit.¹⁶ Doch obwohl ein so definiertes und effektiv genutztes Beschwerdemanagement „den Königsweg zur Kundenorientierung“ darstellt, ist es in der Praxis immer noch wenig verbreitet, wie der nächste Abschnitt aufzeigt.¹⁷

1.1 Problemstellung

Da das Beschwerdemanagement nur beschränkten Eingang in die Literatur, v.a. in dieangelsächsische Literatur, gefunden hat, ist anzunehmen, dass dem Thema bisher sowohlin Theorie wie Praxis wenig Beachtung geschenkt wurde. Die Forschung konzentriert sichvor allem auf die Kundenseite und die Frage, wer sich wieso beschwert und weniger aufdas Beschwerdemanagement in Unternehmen.¹⁸ In den Unternehmen selbst wird nichtselten ein ungenügendes Beschwerdemanagement festgestellt.¹⁹ AusbleibendeBeschwerden werden häufig als Zeichen von fehlerfreien Geschäftsprozessen und einemzufriedenen Kundenstamm interpretiert, obwohl die Forschung eine solcheSchlussfolgerung verschiedentlich widerlegte:²⁰ Zum einen kann auch das besteUnternehmen nicht verhindern, dass Fehler unterlaufen, welche zu Unzufriedenheit bei denKunden führen.²¹ Zum anderen beschwert sich nur eine Minderheit der unzufriedenenKunden beim Unternehmen, der grössere Teil der Unzufriedenheit bringen Kunden inprivaten Aktionen zum Ausdruck.²²

Eine solche abwehrende Haltung der Unternehmen gegenüber unzufriedenen Kunden undderen Beschwerden kann sich auf alle Aufgabenbereiche des Beschwerdemanagementsbeziehen, also nicht nur auf die Stimulierung von Beschwerden, sondern auch auf derenBehandlung.²³ So ist nur rund die Hälfte der Kunden mit der Beschwerdebehandlungzufrieden.²⁴ Nicht alle Unternehmen, welche Beschwerden zufriedenstellend behandeln,nutzen die enthaltenen Informationen weiter, um die Geschäftsprozesse zu verbessern undzukünftige Unzufriedenheit zu vermeiden.²⁵ Viele Unternehmen bearbeiten Beschwerdenindividuell ohne sie auf aggregierter Ebene zu nutzen. Durch diese abwehrende Haltunggehen wichtige Markt- und Kundeninformationen verloren, die durch teureMarktforschung wieder generiert werden müssen.²⁶

Durch die starke Verbreitung des Internets und dessen Entwicklung hin zumKommunikationskanal haben sich für Unternehmen neue Potentiale zur Kunde-Unternehmens-Kommunikation und damit zur Pflege von Kundenbeziehungen eröffnet.²⁷ Aus der Dominanz von E-Marketing und E-Commerce Literatur lässt sich schliessen, dassdiese Potentiale zurzeit hauptsächlich in der Kaufs- und Vorkaufsphase umgesetzt werden.Es deutet jedoch vieles darauf hin, dass das Internet auch in der Nachkaufsphase,insbesondere für das Beschwerdemanagement, als vielversprechendes Hilfsmitteleingesetzt werden kann. So haben empirische Studien gezeigt, dass sich beispielsweise dieBearbeitungsdauer der Beschwerde stark auf die Zufriedenheit der Kunden mit derBeschwerdebehandlung auswirkt.²⁸ Dank der Schnelligkeit und Digitalisierung derInternetkommunikation kann diese Reaktionszeit verkürzt und damit die Zufriedenheit derKunden erhöht werden. Dieselben Potentiale des Internets ermöglichen dem Unternehmen,wichtige Markt- und Kundeninformationen aus den Beschwerden zeitnah zu extrahierenund zu nutzen, indem sie automatisch in übersichtliche und regelmässig erscheinendeManagement Reports eingebaut werden.²⁹

Vieles deutet darauf hin, dass neben den genannten Potentialen die negativen Konsequenzen eines mangelhaften Beschwerdemanagements durch das Internet verstärkt wurden. So ist bspw. die Verbreitung von negativer Mund-zu-Mund-Propaganda im Internet einfacher und schädlicher geworden, da unzufriedene Kunden ihre negativen Erfahrungen mit einem Klick einem globalen Publikum präsentieren und das Internet als „Super-Megaphon“ benutzen können.³⁰

Angesichts dieser verstärkten schädlichen Konsequenzen privater Beschwerdereaktionenim Internet erscheint es umso wichtiger, unzufriedene Kunden von einer direktenBeschwerde gegenüber dem Unternehmen zu überzeugen. Die Potentiale des Internetskönnen dabei helfen, die Zahl unausgesprochener Beschwerden zu reduzieren und dieKundenzufriedenheit zu erhöhen.³¹ Wie eingangs erläutert findet sich in der Literaturbisher aber weder ein genauer und umfassender Überblick über diese Potentiale noch eineempirische Untersuchung über die Nutzung der Internetpotentiale auf SchweizerUnternehmenswebseiten.³²

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist, die Potentiale des Online Beschwerdemanagements herauszuarbeiten und zu untersuchen, ob und wie Schweizer Unternehmen diese auf ihren Online³³ Beschwerdeseiten umsetzen. In einem ersten Schritt wird deshalb thematisiert, welche Potentiale einem Unternehmen durch den Einsatz des Internets für die Beschwerdemanagementaufgaben - Stimulierung, Annahme, Behandlung und Analyse/Nutzung von Beschwerden - entstehen. Dabei wird auf die Kommunikationsfunktion des Internets fokussiert, die von Unternehmen zur Stimulierung und Annahme von Beschwerden und zur Beschwerdereaktion eingesetzt wird (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Online Beschwerdemanagement.³⁴

Indirekt beeinflusst der Einsatz des Internets aber auch die internen Aufgaben (Behandlungund Analyse/Nutzung von Beschwerden), welche keine direkte Kommunikationsfunktionbeinhalten. Aus diesem Grund werden die Potentiale des Online Beschwerdemanagementsfür sämtliche Aufgaben ausgearbeitet. Die korrespondierende Forschungsfrage lautet:

F1: Welche Potentiale bietet das Online Beschwerdemanagement bezüglich der Stimulierung, Annahme, Behandlung und Analyse/Nutzung von Beschwerden?

Im empirischen Teil der Arbeit werden Beschwerdewebseiten von SchweizerUnternehmen beschrieben und es wird untersucht, ob und wie Schweizer Unternehmen diePotentiale des Online Beschwerdemanagements darauf umsetzen. Da die Beschwerdeseitedie gegen aussen sichtbare Objektivation des Beschwerdemanagements darstellt, könnennicht alle in Forschungsfrage 1 identifizierten Potentiale an diesem Forschungsobjektbeobachtet werden.

Die Forschungsfrage lautet:

F2a: Welche Online Beschwerdeseiten werden von Schweizer Unternehmen angeboten und wie werden bestimmte Potentiale des Online Beschwerdemanagements darauf umgesetzt?

Aus den Untersuchungsergebnissen werden deskriptive Erkenntnisse über die Ausgestaltung von Schweizer Online Beschwerdeseiten und die Nutzung bestimmter Potentiale des Online Beschwerdemanagements darauf gezogen. Zum Abschluss werden die gesammelten Informationen strukturiert, indem Typen von Beschwerdeseiten gebildet werden, die sich in der Ausschöpfung der Internetpotentiale unterscheiden. Die letzte Forschungsfrage wird wie folgt umschrieben:

F2b: Welche Typen von Schweizer Online Beschwerdeseiten können unterschieden werden?

1.3 Methodologie und Aufbau der Arbeit

Die Arbeit besteht aus drei Teilen: der Aufarbeitung der theoretischen Grundlagen, dertheoriegeleiteten Synthese sowie der empirischen Erhebung und quantitativen resp.qualitativen Auswertung (vgl. Abbildung 2). Im ersten Teil werden die notwendigentheoretischen Grundlagen des Beschwerdemanagements und des Internets gesondertdargestellt. In Kapitel 2 wird auf das Beschwerdemanagement und dessen Aufgabenfokussiert. Das nächste Kapitel betrachtet das Internet bzw. die internetbasierteKommunikation. Dabei werden die Potentiale der internetbasierten Kommunikation mittelsE-Mail und Webformular ausgearbeitet und beschrieben. Die Anwendung dieserInternetpotentiale auf die Aufgaben des Beschwerdemanagements erfolgt im zweiten Teilder Arbeit. Dieser beginnt mit der Beschreibung von Online Beschwerdeseiten und denBeschwerdediensten E-Mail und Formular. Anschliessend werden die Potentiale desOnline Beschwerdemanagements entwickelt (Forschungsfrage 1).

Aus den Potentialen des Online Beschwerdemanagements und den Erkenntnissen des Pre-Screens wird im empirischen Teil der Arbeit ein Raster zur Analyse von OnlineBeschwerdeseiten erstellt. Das Analyseraster besteht sowohl aus qualitativen wiequantitativen Kriterien. Mit Hilfe dieses Analyserasters werden 52 OnlineBeschwerdeseiten von Schweizer Unternehmen mit der Methode der Webseitenanalyse deskriptiv untersucht und beschrieben. Als Grundgesamtheit dienen im Business-to-Consumer (B2C) Bereich tätige Schweizer Unternehmer, die als Grundversorger in den Dienstleistungsbranchen öffentlicher Verkehr, Energie, Versicherung und Telekommunikation tätig sind. Die Stichprobenziehung erfolgt bewusst nach dem Prinzipder maximalen Varianz.³⁵ Die qualitativen Kriterien werden mittels qualitativerInhaltsanalyse ausgewertet, die quantitativen Kriterien mit deskriptiven, univariatenStatistikverfahren.³⁶ Das Ergebnis beschreibt Schweizer Beschwerdeseiten und wiebestimmte Potentiale des Online Beschwerdemanagements darauf genutzt resp. umgesetztwerden (Beantwortung von F2a). Schliesslich werden die Ergebnisse mittels TypologischerAnalyse strukturiert und Typen von Online Beschwerdeseiten gebildet, die sich in derAusschöpfung der Potentiale unterscheiden (Beantwortung von F2b).³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit.³⁸

2 Beschwerdemanagement

„TO ERR IS HUMAN; TO RECOVER DIVINE.“³⁹

Das vorliegende Kapitel stellt die Aufgaben des Beschwerdemanagements idealtypischdar. Dabei ist anzumerken, dass bei der Beschreibung von einem linearen und asynchronenVerlauf der Aufgaben ausgegangen wird, d.h. die Aufgaben werden nacheinander undzeitversetzt ausgeführt. Diese Annahme trifft in der Praxis nicht immer zu, jedoch im Fallevon Online Beschwerden. Trotz dieser Restriktion wird das Beschwerdemanagement inKapitel 2 möglichst neutral betrachtet. Eine internetspezifische Betrachtung erfolgt erst inKapitel 4.

Gleich im Anschluss wird an die einleitenden Ausführungen angeschlossen und dasBeschwerdemanagement in seinen thematischen Kontext gestellt und der Begriff definiert.Dann werden die vier Aufgabenbereiche des Beschwerdemanagements genauer diskutiert.Da das Internet vor allem die Stimulierung und Annahme von Beschwerden unterstützt,werden diese beiden Aufgaben ausführlicher als die anderen behandelt. Das Kapitel endetmit einer tabellarischen Zusammenfassung der Aufgaben des Beschwerdemanagements.

2.1 Thematische Einordnung und Definition

Unternehmen sehen sich zusehends mit stagnierenden Märkten konfrontiert, in denenPreis- und Qualitätsunterschiede zwischen den Angeboten verschwinden.⁴⁰ DieNeukundenakquirierung in solchen Märkten gestaltet sich schwierig und teuer, weshalbsich der Kampf um Marktanteile zusehends auf unzufriedene Kunden konzentriert.Kundenzufriedenheit und -loyalität⁴¹ rücken ins Zentrum der Bemühungen vonUnternehmen.⁴² Der positive Einfluss eines loyalen Kundenstamms auf den Erfolg einesUnternehmens wurde mehrfach beschrieben.⁴³ Eine noch stärkere Verlagerung vonoffensiven, auf Neukundenakquisition ausgerichteten Unternehmensstrategien hin zudefensiven Strategien, bei denen Kundenbindung im Mittelpunkt steht, ist zu erwarten.⁴⁴

Grundsätzlich gibt es zwei Ansätze der Kundenbindung: Einerseits können gefährdeteKundenbeziehungen durch geeignete Massnahmen stabilisiert, andererseits zufriedeneKunden durch Leistungssteigerung verstärkt an das Unternehmen gebunden werden.⁴⁵ Anders ausgedrückt muss ein Unternehmen zur Bindung seiner Kunden gleichzeitig derenZufriedenheit maximieren und deren Unzufriedenheit minimieren.⁴⁶ Beschwerde-management, so wie es in dieser Arbeit verstanden wird, unterstützt beide Ansätze derKundenbindung und kann deshalb zu den defensiven Unternehmensstrategien gezähltwerden.⁴⁷

Vorderhand kümmert sich das Beschwerdemanagement um die fallweise Behandlung vonBeschwerden und sorgt so für die Maximierung der Zufriedenheit unzufriedener Kunden.In einem zweiten Schritt wird aber auch nach den Ursachen der Unzufriedenheit gesucht.Dank einer solchen Ursachenforschung ist es möglich, zukünftige Unzufriedenheit zuminimieren.⁴⁸ Die Ziele eines professionellen Beschwerdemanagement sind demnach:⁴⁹

Unzufriedene Kunden zufrieden zu stellen und gefährdete Kundenbindungen zu stabilisieren.

Markt-, Unternehmens- und Kundeninformationen aus den Beschwerden zu extrahieren und zukünftige Unzufriedenheit zu vermeiden.

Weitere in der Literatur erwähnte Ziele sind eine Imageverbesserung und eine Reduzierung der für das Unternehmen schädlichen Kundenreaktionen auf Unzufriedenheit.⁵⁰ Letztgenanntes Ziel impliziert, dass Beschweren ein exklusives Beschwerdeverhalten darstellt. Dieser Annahme widersprechen empirische Beobachtungen, die zeigen, dass sich Kunden nicht selten in verschiedenen Beschwerdereaktionen gleichzeitig engagieren.⁵¹ Für die vorliegende Arbeit gilt deshalb, dass ein professionelles Beschwerdemanagement schädliches Beschwerdeverhalten verringern, aber nicht ausschliessen kann.⁵² Im nächsten Abschnitt werden die Aufgaben vorgestellt, die von Unternehmen erfolgreich erfüllt werden müssen, um die beiden Ziele zu erreichen.

2.2 Aufgaben des Beschwerdemanagements

In vorliegender Arbeit werden die vier Hauptaufgaben Stimulierung, Annahme, Behandlung und Analyse/Nutzung von Beschwerden unterschieden.⁵³ Aus der Betrachtung explizit ausgeschlossen werden unterstützende Aufgaben wie Planung und Kontrolle sowie die Unternehmenskultur und das Personalmanagement.

Abbildung 3 illustriert den Beschwerdeprozess - von der Beschwerdeartikulation durch denKunden bis zur Beschwerdereaktion durch das Unternehmen - mit den vier Hauptaufgabendes Beschwerdemanagements. In den nachfolgenden Kapiteln werden die einzelnenAufgaben ausführlich behandelt, weshalb an dieser Stelle nur die Grafik erklärt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufgaben des Beschwerdemanagements.⁵⁴

Rahmenbedingungen sind das Unternehmen, in dem das Beschwerdemanagementangesiedelt ist, sowie der Kunde mit seinem spezifischen Erlebnis der Unzufriedenheit.Aufgabe der Beschwerdestimulierung ist, den Kontakt zu den unzufriedenen Kundenherzustellen und sie zur Artikulation einer Beschwerde zu stimulieren.⁵⁵ Die darauffolgende Beschwerdeannahme umfasst die erste Begegnung mit dem Beschwerdeführernach dem Erlebnis der Unzufriedenheit und die Erfassung des Beschwerdeinhaltes.Aufgabe der Behandlung von Beschwerden ist, das individuelle Problem derBeschwerdeführer zu lösen und dem unzufriedenen Kunden eine Beschwerdereaktionzukommen zu lassen. Die Analyse/Nutzung löst sich schliesslich von der individuellenBeschwerde und beinhaltet die Auswertung der Beschwerdeinformationen auf aggregierterEbene. Die so gewonnenen Informationen werden im ganzen Unternehmen gestreut undbei Entscheidungen miteinbezogen.

2.2.1 Beschwerdestimulierung

Die Zielgruppe der Beschwerdestimulierung sind unzufriedene Kunden. Vorderhand gilt esdeshalb für ein Unternehmen, seine unzufriedenen Kunden zu identifizieren.⁵⁶ Vieleinfacher als die Suche nach unzufriedenen Kunden durch das Unternehmen ist jedoch,wenn Kunden aus eigenem Antrieb ihre Unzufriedenheit durch eine Beschwerdeausdrücken.⁵⁷ Zum Nachteil der Unternehmen gelangen aber längst nicht alleunzufriedenen Kunden von sich aus mit einer Beschwerde an sie.⁵⁸ Aus diesem Grundsollten Unternehmen ihre Kunden aktiv zur Artikulation jeglicher Art von Unzufriedenheitstimulieren.⁵⁹ Ziel der Beschwerdestimulierung ist die Erhöhung der Beschwerderate, d.h.des Anteils unzufriedener Kunden, der sich beschwert.⁶⁰ Unter Einhaltung von gewissenKostenrestriktionen schlagen manche Autoren sogar eine Maximierung derBeschwerderate vor.⁶¹ Im Folgenden werden Aufgabenpakete und konkrete Massnahmenvorgestellt, welche zur Erhöhung der Beschwerderate beitragen.⁶²

Das erste Aufgabenpaket umfasst die Schaffung eines beschwerdefreundlichenUnternehmensimages und die Attraktivitätssteigerung von Beschwerden für Kunden.⁶³ Strahlt ein Unternehmen ein beschwerdefreundliches Image aus, ist dieBeschwerdewahrscheinlichkeit unzufriedener Kunden grösser als bei einem nichtbeschwerdefreundlichen Image.⁶⁴ Freundlichkeit und Wertschätzung gegenüber Kundensind für Unternehmen einfache Massnahmen, ein solches Image zu schaffen.⁶⁵ Aucherfolgreiches früheres Beschwerdemanagement wirkt sich positiv auf das Image aus.⁶⁶ Ausserdem sind die explizite Kommunikation der Aufgeschlossenheit gegenüberBeschwerden (bspw. „über Ihre Beschwerde freuen wir uns“) und die Beschreibung dergenauen Vorgehensweise im Beschwerdefall effektive Massnahmen zurBeschwerdestimulierung.⁶⁷ Dabei ist zu beachten, dass nicht von vornherein bestimmte Unzufriedenheitsäusserungen ausgeklammert werden, sondern Aufgeschlossenheit gegenüber allen Beschwerden signalisiert wird.⁶⁸

Weiter lassen sich Kunden von der erwarteten Erfolgswahrscheinlichkeit einer Beschwerde positiv beeinflussen.⁶⁹ Die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Beschwerde berechnet sich aus der vom Kunden wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit kulanten Verhaltens des Unternehmens bezüglich der Wiedergutmachung eines Problems.⁷⁰ Nach Blodgett et al. (1995) ist sie die wichtigste Determinante des Beschwerens.⁷¹ Konsequenterweise steigt der Nutzen einer Beschwerde mit deren Erfolgswahrscheinlichkeit, was Beschweren insgesamt attraktiver erscheinen lässt.

Um die Attraktivität von Beschwerden zu steigern, können Unternehmen materielleAnreize für Kunden einsetzen, die ihre Unzufriedenheit direkt mitteilen. Eineamerikanische Bank honoriert beispielsweise jede Kundenanregung mit $1.⁷² Dadurch istdem Kunden unabhängig von der eigentlichen Beschwerdereaktion ein Nutzen garantiert.Eine andere Möglichkeit zur Attraktivitätssteigerung des Beschwerens besteht in derexpliziten Kommunikation von Leistungsversprechen.⁷³ Solche Versprechen können z.B.„bei Nicht-Zufriedenheit Geld zurück Garantien“ sein, die sich an der Zufriedenheit derKunden messen.⁷⁴ Dadurch garantiert das Unternehmen dem Kunden, dass es sich um seinProblem kümmern und eine Lösung dafür finden wird.⁷⁵ Um möglichst viele unzufriedeneKunden zu erreichen, kommuniziert das Unternehmen solche Anreize und Versprechensinnvollerweise durch vielfältige Medien - direkt auf dem Produkt, am Point-of-Sale(POS), in Werbebotschaften etc. - und in einfacher, verständlicher Sprache.⁷⁶

Das zweite Aufgabenpaket bezieht sich auf die Vereinfachung des Beschwerens, also aufdie Senkung der materiellen, nicht-materiellen und psychischen Beschwerdekosten.⁷⁷ Materielle Kosten sind beispielsweise Telefon- oder Postkosten, zu den nicht-materiellenKosten zählt die Wegzeit und zu den psychischen Kosten die emotionale Belastung.⁷⁸ Jehöher die Summe dieser Kosten für die Beschwerdestellenden ausfällt, desto tiefer sinkt ihre Beschwerdeneigung und desto wahrscheinlicher engagieren sie sich in alternativenBeschwerdereaktionen.⁷⁹ Kostensenkende Massnahmen sind deshalb beschwerde-stimulierende Massnahmen. Solche Massnahmen betreffen v.a. die Schaffung undAusgestaltung der Beschwerdekanäle, über die unzufriedene Kunden dem Unternehmenihre Beschwerde mitteilen können.⁸⁰ Im Kontext von Beschwerden werden Kanäle als vomUnternehmen geschaffene Kommunikationswege zwischen den Kunden und demUnternehmen verstanden.⁸¹ Wie in Abbildung 4 dargestellt, sind dieseKommunikationswege entweder mediengestützt oder nicht-mediengestützt.⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beschwerdekanäle.⁸³

In Anlehnung an Büchel (2001) werden die mediengestützten Beschwerdekanäle weiter aufgeteilt in Kanäle mit alten und neuen Medien.⁸⁴ Zu den neuen Medien gehört das Internet, auf das in Kapitel 3 genauer eingegangen wird.

Im Bestreben nach Kostensenkung sollte ein Unternehmen den Kunden verschiedene Beschwerdekanäle anbieten, um den unterschiedlichen Erwartungen, technischen Fähigkeiten und der unterschiedlichen infrastrukturellen Ausrüstung seiner Kunden gerecht zu werden.⁸⁵ Weiter sollte jeder dieser Beschwerdekanäle bequem und einfach zu benutzen und mit wenig materiellen Kosten verbunden sein.⁸⁶

Zusammenfassend fällt auf, dass ein Unternehmen zur Beschwerdestimulierung vor allemdie durch Kunden wahrgenommenen Kosten reduzieren und den wahrgenommenen Nutzeneiner Beschwerde erhöhen sollten. Darin widerspiegelt sich die häufig erwähnte rationaleBeschwerdedeterminante, bei welcher der Kunde Kosten und Nutzen einer Beschwerdegegeneinander abwägt.⁸⁷

2.2.2 Beschwerdeannahme

Nachdem ein unzufriedener Kunde erfolgreich zu einer Beschwerde stimuliert werdenkonnte, kommt es zur ersten Begegnung zwischen den beiden Parteien nach demNegativerlebnis. Bei dieser Begegnung artikuliert der Kunde seine Beschwerde, welchevom Unternehmen erfasst wird.⁸⁸ Der Erstkontakt stellt für beide Seiten eineSchlüsselfunktion dar.⁸⁹ Der unzufriedene Kunde wird durch eine erneute Enttäuschungentweder in seinem negativen Urteil verstärkt („double deviation“) oder er mildert seinUrteil durch eine positive Bewertung des Kontaktes.⁹⁰ Auf Seiten des Unternehmenswerden mit der Beschwerdeerfassung die Weichen für die spätere Beschwerdebehandlungmassgebend gestellt. Mit der Beschwerdeannahme werden folgedessen zwei Ziele verfolgt:Die Einstellungsverbesserung des Kunden und die erfolgreiche Einleitung derBeschwerdebehandlung durch das Unternehmen.⁹¹ Die Aufgabenpakete umfassen deshalbMassnahmen zur positiven Prägung des Erstkontaktes und zur effektiven und effizienteErfassung bzw. Weiterleitung der Beschwerde.

Wichtig ist, dass sich der Kunde beim Erstkontakt von der mitarbeitenden Person fairbehandelt fühlt. Die Wahrnehmung dieser so genannten „interactional justice“ wirkt sichpositiv auf die Kundenzufriedenheit aus.⁹² Die mitarbeitende Person sollte sich deshalbhöflich für die Beschwerde bedanken und sogleich kommunizieren, dass die Beschwerdeernst genommen und eine Problemlösung unverzüglich eingeleitet werde.⁹³ Im Idealfallwerden noch während des Erstkontaktes Sofortmassnahmen initiiert, um die aufgeheizteSituation zu entspannen.⁹⁴ Dazu gehören bspw. das Überreichen der erwähnten materiellen Anreize oder die Konkretisierung des Wiedergutmachungsversprechens durch die zeitliche Terminierung der Beschwerdereaktion.

Zur Vorbereitung der Beschwerdebehandlung erfasst die Mitarbeiterin während desErstkontaktes alle relevanten Informationen über die Unzufriedenheit schnell, vollständigund strukturiert.⁹⁵ In einer vollständigen Erhebung werden die Charakteristika desBeschwerdeführers, das Beschwerdeobjekt und das damit verbundene Problem sowie dieEinzelheiten der Beschwerdeannahme (bspw. Ort und Datum) beschrieben.⁹⁶ ErgänzendeInformationen können der nonverbalen Kommunikation des Beschwerdestellendenentnommen werden, je nach Beschwerdekanal aus dessen Körpersprache, Tonhöhe,Schreibstil etc. Kenntnisse der Kundenhistorie helfen der Mitarbeiterin bei derInterpretation dieser nonverbalen Kommunikation. Zudem ermöglicht es ihr, gezielt aufspezifische nonverbale Signale des Beschwerdestellenden zu achten.⁹⁷ Solcheunausgesprochenen Erwartungen und Wünsche geben oft nützliche Hinweise für eineerfolgreiche Beschwerdebehandlung.⁹⁸ Um sehr zeit- und kostenintensive Nachfassungenvon Informationen für das Unternehmen zu vermeiden, ist eine solche lückenlose undgenaue Beschwerdeerfassung äusserst wichtig.⁹⁹ Damit minimiert das Unternehmen auchdas Risiko, dass es nicht innerhalb der versprochenen Zeitdauer auf die Beschwerdereagiert und die Kunden erneut verärgert.¹⁰⁰

Die Kundenkontaktperson, welche die Beschwerde erfasst, gehört oftmals nicht zum Team der Beschwerdemanagern, wie Abbildung 5 verdeutlicht. Einer Untersuchung zufolge beschweren sich beispielsweise knapp 53% der unzufriedenen Flugkunden gleich im Flughafen bei einer solchen Kundenkontaktperson.¹⁰¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Interne Beschwerdeweiterleitung.¹⁰²

Aus diesem Grund müssen die Regeln zur Erfassung von Beschwerden und zur Begegnungmit unzufriedenen Kunden jeder mitarbeitenden Person bekannt sein. Da dieKundenkontaktperson die Beschwerde aber nicht selbst behandelt sondern weiterleitet,gehören zum Grundwissen jeder mitarbeitenden Person auch die Standards zur Weiterleitung von Beschwerden.¹⁰³ Bei einem nicht professionellen Beschwerdemanagement besteht die Gefahr, dass die Beschwerde nie beimBeschwerdemanager ankommt oder zuerst von Intermediär zu Intermediär weitergereichtwird.¹⁰⁴ Eine solche Zirkulation fällt für das Unternehmen sehr zeit- wie kostenintensiv ausund verzögert die Beschwerdebehandlung, was sich negativ auf die Kundenzufriedenheitauswirkt.

2.2.3 Beschwerdebehandlung

Wurde die Beschwerde korrekt erfasst und weitergeleitet und der Erstkontakt mit demKunden positiv beeinflusst, kommt es zur Möglichkeit der Wiedergutmachung derUnzufriedenheit. Mit der Artikulation einer Beschwerde ermöglicht der Kunde demUnternehmen, seine Zufriedenheit und Loyalität zurück zu gewinnen.¹⁰⁵ Darin liegt dasZiel der Beschwerdebehandlung, das in der Aussage „Putting right what has gone wrong“verdeutlicht wird.¹⁰⁶ Ausschlaggebend für die Wiedergutmachung ist die Beschwerde-reaktion als für die Kundin sichtbares Produkt der Beschwerdebehandlung.

Grundlegende Aufgabe des Unternehmens ist, auf eine Beschwerde zu reagieren. Denn wieWatzlawik et al. (1967) treffend formulierten, ist keine Reaktion eine Reaktion, die vomunzufriedenen Kunden kontextabhängig sehr schädlich interpretiert werden kann.¹⁰⁷ Besonders negativ fasst er die ausbleibende Beschwerdereaktion auf, wenn er diese aufmangelnde Wertschätzung des Unternehmens attribuiert.¹⁰⁸ Die Entstehungsgeschichte deruntied.com Webseite illustriert die schädlichen Folgen einer unbeantworteten Beschwerde:„After all the time and effort we spent politely explaining the incidents that occurred, inaddition to providing suggestions as to how United could improve its service, we certainlydid not expect to be further insulted by having our letter ignored.“¹⁰⁹ Die doppeltenttäuschten United Kunden haben daraufhin den Weg in die Öffentlichkeit gesucht und ihre „Poor Show“ Webseite gegründet, auf der alle Interessierten Beschwerden über United lesen und eigene Beschwerden verfassen können.

Aus der Metaanalyse von Davidow (2003) resultiert darüber hinaus, dass eine Mehrheit derUntersuchungen, die sich mit Beschwerdereaktionen beschäftigten, einen positivenZusammenhang zwischen zeitnaher Beschwerdereaktion und Kundenzufriedenheitfestgestellten.¹¹⁰ Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass eine Kundin das Tempo derBeschwerdereaktion als Mass der Wertschätzung mitinterpretiert. Ein Unternehmen solltedeshalb schnell auf eine Beschwerde reagieren, um die Wogen der Unzufriedenheit beimKunden schnell zu glätten.¹¹¹ Schnelle Beschwerdereaktionen können durch die Definitionvon Zeitstandards gefördert werden, welche die maximale Reaktionsdauer festlegen.¹¹² DieEinhaltung dieser Zeitstandards ist insbesondere dann gefährdet, wenn unvollständigeBeschwerdeinhalte nachgefasst werden müssen oder die Beschwerde nicht reibungslosweitergeleitet wurde.¹¹³

Eine zufriedenstellende Beschwerdereaktion beinhaltet je nach Beschwerdeobjekt aucheine materielle Wiedergutmachung, die aber aus der vorliegenden Betrachtungausgeklammert wird. Neben dieser Wiedergutmachung ist für den Kunden wiederumwichtig, dass er sich vom Unternehmen fair behandelt fühlt. Die persönlich verfassteBeschwerdereaktion sollte deshalb ehrlich und höflich sein, sowie einen Dank und eineEntschuldigung enthalten.¹¹⁴ Zur Kundenzufriedenheit trägt auch die transparenteKommunikation bei, die sich darin äussert, dass das Unternehmen regelmässig über denStand des Behandlungsprozesses informiert. Dazu gehören bspw. die Bestätigung desBeschwerdeeingangs und die Mitteilung anfallender Verzögerungen.¹¹⁵

Abschliessend zu erwähnen sind die ungerechtfertigten Beschwerden, denen materielle Motive zu Grunde liegen.¹¹⁶ Ein besonders kulantes Unternehmen läuft Gefahr missbraucht zu werden. Fornell/Wernerfelt (1987) weisen aber darauf hin, dass eine Prüfung der Rechtmässigkeit von Beschwerden auf Grund des finanziellen Aufwandes und den wenigen Missbrauchsfällen oftmals nicht gerechtfertigt ist.¹¹⁷

2.2.4 Beschwerdeanalyse und Nutzung

Die erörterte Beschwerdebehandlung sorgt dafür, dass der Beschwerdeführer individuellwieder zufrieden gestellt wird. Auf Grund der hohen Anzahl unausgesprochenerBeschwerden darf aber nicht vergessen werden, dass eine individuelle Beschwerde nichtselten für viele andere unausgesprochene Unzufriedenheitserlebnisse steht. Da dieBeschwerdebehandlung in der Regel die Ursache des Problems nicht eliminiert, sind diese„stillen“ Beschwerdeführer noch immer unzufrieden. Auch zukünftige Erlebnisse derUnzufriedenheit werden mit der Beschwerdebehandlung nicht aus der Kundenbeziehungverbannt.¹¹⁸ An diesem Punkt setzt die Analyse und Nutzung von Beschwerden an. Sie hatdas Ziel, zukünftige Unzufriedenheit zu minimieren und Kundenzufriedenheit insgesamtzu steigern.¹¹⁹ Die daraus abgeleiteten Aufgabenpakete umfassen die Ursachenforschungder Unzufriedenheit und die Einleitung von Korrekturmassnahmen.¹²⁰

Vorab müssen Unternehmen erkennen, dass Beschwerden ernst zu nehmende Markt-,Unternehmens- und Kundeninformationen enthalten.¹²¹ Beschwerden können auf Mängelbei Produkten, veränderte Kundenerwartungen, nicht genutzte Marktchancen etc.aufmerksam machen.¹²² Aus traditioneller Marktforschung wie Kundenbefragungenkönnen ähnliche Hinweise gewonnen werden. Der Vorteil von Beschwerden liegt darin,dass sie dem Unternehmen schneller und kostengünstiger zur Verfügung stehen.¹²³ Dabeigilt es jedoch zu berücksichtigen, dass Beschwerden bezüglich Beschwerdeobjekt undBeschwerdeführer in der Regel nicht repräsentativ sind.¹²⁴ Die Repräsentativität steigt abermit der Anzahl Beschwerden. Die Erhöhung der Beschwerderate liegt deshalb auch in derbesseren Identifikation der Schwachstellen eines Unternehmens begründet.

Zur Identifikation der Ursachen von Unzufriedenheit werden die Beschwerdendurchgesehen, klassifiziert und die relevanten Informationen mittels Analysemethoden extrahiert.¹²⁵ Zur Analyse eignen sich quantitative Methoden (bspw. Häufigkeitsverteilungen und Kreuztabellen) und qualitative Methoden (bspw. Gruppendiskussionen und Critical Incident Methode), wobei sich letztere besser eignen zurErforschung neuer Ursachen und Zusammenhänge.¹²⁶ Bei der Critical Incident Methode werden Beschwerdestellende bspw. gebeten, ihr Unzufriedenheitserlebnis zu erzählen ohne dabei Vermutungen über dessen Ursache zu äussern. Im Anschluss führen zwei Gutachter unabhängig voneinander Inhaltsanalysen durch. Anhand der Inhaltsanalysen werden die Erlebnisse so lange kategorisiert bis jedes eindeutig einer Kategorie zugeteilt werden kann. Zum Schluss werden die gemeinsamen Merkmale einer jeder Kategorie bestimmt und so die Ursachen der Unzufriedenheitserlebnisse identifiziert¹²⁷

Bei der Anwendung aller Methoden sind Systematik und Regelmässigkeit von äusserstgrosser Bedeutung. Auch bei Beschwerdeinformationen gilt der Ausspruch: „Worse thanbad news are bad news late.“ Werden die Beschwerden zu spät analysiert und Hinweiseauf Unternehmensprobleme zu spät entdeckt, wurden womöglich schonFehlentscheidungen getroffen oder Kunden sind bereits verloren gegangen.¹²⁸ Mit dem Wissen um die Ursachen der Unzufriedenheit alleine lässt sich zukünftigeUnzufriedenheit jedoch noch nicht vermieden. Werden die gewonnenen Beschwerde-informationen nicht in zukünftige Entscheidungen miteinbezogen, erfahren Kundenweiterhin Unzufriedenheit und das Unternehmen bleibt mit Beschwerden konfrontiert.¹²⁹ In diesem Zusammenhang kamen Fornell/Westbrook (1984) zu erstaunlichen empirischenErkenntnissen: Mit wachsendem Beschwerdeaufkommen nimmt der Einbezug vonBeschwerdeinformationen in die Entscheidfindung des Unternehmens ab, was einenBeschwerdeanstieg verursacht.¹³⁰

Da die Ursachen der Unzufriedenheit oft in Unternehmenseinheiten ausserhalb des Beschwerdemanagements liegen, ist die Weiterleitung der gewonnenen Erkenntnisse an die entsprechenden Entscheidungsträger äusserst wichtig.¹³¹ Diese wiederum müssen die gefällten Entscheidungen dem ganzen Unternehmen mitteilen, insbesondere den Beschwerdemanagern und den Kundenkontaktpersonen.¹³² Auch das in Beschwerden enthaltene Wissen über Kunden sollte veröffentlicht und in die bestehende Kundenhistorie integriert werden. Nur so verfügen die Mitarbeitenden beim nächsten Kundenkontakt über die nötigen Informationen für eine zufriedenstellende Begegnung.¹³³

2.2.5 Zusammenfassung

In Tabelle 1 sind die wichtigsten Aufgaben des Beschwerdemanagements stichwortartigzusammengefasst. Auf sie wird im Verlaufe der Arbeit immer wieder zurückgegriffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zusammenfassung Beschwerdemanagement Aufgaben.

3 Internet

"IN DIESEM JAHRTAUSEND WIRD ES ZWEI ARTEN VON GESCHÄFTENGEBEN: DIE IM INTERNET UND DIE, DIE ES NICHT GIBT."¹³⁴

Beschwerdeforscher sind sich mehrheitlich darüber einig, dass Kommunikation dasKernstück des Beschwerdeprozesses ist:¹³⁵ Der Beschwerdeführer teilt dem Unternehmenseine Unzufriedenheit mit, das Unternehmen kommuniziert seine Aufgeschlossenheitgegenüber Beschwerden, verspricht Anreize, bedankt sich für die Beschwerde etc. Deshalbliegt es nach Meinung von Stauss/Seidel (2002) nahe, das Internet und die von ihmangebotenen Kommunikationsdienste sinnvoll einzusetzen. Dieser Einsatz beschränkt sichnicht nur wie in Kapitel 2.2.1 erwähnt auf den Beschwerdekanal, über den Kunden demUnternehmen ihre Unzufriedenheit mitteilen, sondern dehnt sich aus auf die Stimulierungund Annahme von Beschwerden und auf die Beschwerdereaktion.¹³⁶ Doch bis jetzt wurdevon Wissenschaftlern nur ansatzweise beschrieben, welche Potentiale durch den Einsatzdes Internets, bzw. dessen Kommunikationsdienste für das Beschwerdemanagemententstehen. Diese Lücke soll mit vorliegender Arbeit geschlossen werden.

Die Potentiale des Online Beschwerdemanagements zu erforschen bedeutet, ein relativ neues Gebiet zu betreten. Dies erfordert zuerst die Aufarbeitung der theoretischen Grundlagen über das Internet, bevor diese mit dem Beschwerdemanagement verknüpft werden können. Vorliegendes Kapitel hat deshalb zum Ziel, die breit gestreuten Potentiale der internetbasierten Kommunikation zu identifizieren und zu beschreiben. Auf den spezifischen Kontext des Beschwerdemanagements wird noch nicht eingegangen, dies wird erst in Kapitel 4.3 vorgenommen.

Das Kapitel gliedert sich wie folgt: Als erstes wird definiert, was im Rahmen dieser Arbeit unter den Begriffen internetbasiert bzw. Online und internetbasierte Kommunikation verstanden wird. Im Anschluss wird der Fokus auf die verschiedenen Kommunikationsdienste des Internets gelegt. Daran angeknüpft werden die Potentiale der Kommunikation über die internetbasierten Kommunikationsdienste diskutiert. Dabei beschränkt sich die Diskussion auf die Kommunikationsdienste E-Mail und Webformular, da diese von Unternehmen am häufigsten eingesetzt werden.

3.1 Thematische Einordnung und Definition

Ins Deutsche übersetzt heisst Online „im Netz“, wobei mit Netz normalerweise das Internet gemeint ist. Die Begriffe internetbasiert und Online werden deshalb im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet.

Das Internet bezeichnet entgegen der intuitiven Annahme nicht ein einziges globalesNetzwerk, sondern ein weltumspannendes „Patchwork“ aus kooperativ betriebenen, örtlichverteilten Netzwerken. Den einzelnen Netzwerken gemeinsam ist das TCP/IP,¹³⁷ nachdessen Regeln Informationen ausgetauscht werden.¹³⁸ Anfänglich konnten sich Nutzer nurmit Hilfe eines internetfähigen Computers mit dem Internet verbinden. In neuerer Zeitsteigt die allgegenwärtige Verfügbarkeit des Internets aber immer stärker an, was bspw.durch drahtlose WAP Zugänge für Mobiltelefone ermöglicht wird.¹³⁹ Im Rahmen dieserArbeit dagegen bezeichnet Internet ausschliesslich den computerbasierten Zugang zumInternet.

Ursprünglich diente das Internet vor allem als Informationskanal, mit dem sich Kundenbspw. über den Geschäftsbereich eines Unternehmens informieren konnten. Erst in denletzten Jahren entwickelte sich das Internet immer mehr zu einem Transaktions- undKommunikationskanal, mit dem Nachrichten ausgetauscht und Transaktionen ausgeführtwerden können.¹⁴⁰ Da die Ausführung von Transaktionen auf Grund der Virtualität desInternets nur beschränkt möglich ist, hat neben der ursprünglichen Informationsvermittlungvor allem die Kommunikationsfunktion an Bedeutung gewonnen.¹⁴¹ Parallel zu dieserEntwicklung wird in den industrialisierten Ländern seit Mitte der 90er Jahre ein enormerAnstieg des privaten Internetgebrauchs verzeichnet. Hat beispielsweise in der Schweiz imJahr 1997 die Zahl der täglichen Internetnutzer 6.8% betragen, ist sie bis 2006 auf 64.1%gestiegen¹⁴² Dies ermöglicht Unternehmen, immer mehr über Internet mit Kunden zukommunizieren.¹⁴³ Auf diese internetbasierte Kommunikation zwischen Kunden undUnternehmen wird im folgenden Abschnitt eingegangen.

[...]

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¹ Hart et al. (1990), S. 149.

² Vgl. Hart et al. (1990), S. 149, Kennedy et al. (2003), S. 67, Stauss/Seidel (1996), S. 15.

³ Vgl. Homburg/Fürst (2006), S. 3f, Stauss/Seidel (1996), S. 15f.

⁴ Im weiteren Verlauf ist, wenn nicht anders erwähnt, mit der weiblichen Form immer auch die männliche gemeint und vice versa. Des Weiteren schliesst der Begriff Kunde sowohl bestehende wie auch potentielle Privatkunden ein, nicht aber Organisationen bzw. Unternehmen.

⁵ Vgl. Crié (2003), S. 61, Homburg/Fürst (2006), S. 3, Jacoby/Jaccard (1981), S. 6, Fornell/Wernerfelt (1987), S. 337.

⁶ Das Confirmation-Disconfirmation (C/D) -Paradigm integriert verschiedene Kundenzufriedenheits-konzepte und wird bspw. erläutert in Homburg/Krohmer (2003), S. 102f, Stauss/Seidel (2002), S. 57.

⁷ Unter Bewältigungsstrategien, englisch coping strategy, werden die kognitiven und verhaltensorientierten Bemühungen subsumiert, mit denen Individuen versuchen, konfliktreiche interne und externe Ansprüche zu bewältigen. Ziel ist, konkrete Probleme zu lösen und das emotionale Gleichgewicht wiederherzustellen (Folkman/Lazarus (1980), S. 223f).

⁸ Vgl. Hong/Lee (2005), S. 95, Stauss/Seidel (2002), S.62.

⁹ Singh (1988), S. 94.

¹⁰ Vgl. Hirschman (1970), S. 4, S. 38.

¹¹ Vgl. Day et al. (1981), S. 87f.

¹² Vgl. Day et al. (1981), S. 89ff.

¹³ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 34.

¹⁴ Vgl. Gilly/Stevenson (1991), S. 296, Homburg/Fürst (2003), S. 3.

¹⁵ Vgl. Gilly/Stevenson (1991), S. 296.

¹⁶ Vgl. Fornell/Westbrook (1978), o.S., Homburg/Fürst (2006), S.3.

¹⁷ Zum Königsweg vgl. Homburg/Fürst (2006), S.4.

¹⁸ Vgl. Fornell/Westbrook (1978), o.S., Gilly/Stevenson (1991), S. 297, Homburg/Fürst (2007a), S. 59f.

¹⁹ Vgl. Lixenfeld (2005), o.S,, Rust et al. (1996) in Homburg/Fürst (2007b), o.S, Stauss/Seidel (1996), S. 13.

²⁰ Vgl. Homburg/Fürst (2003), S. 14, Kendall/Russ (1975), S. 41, Lixenfeld (2005), o.S., Stauss/Seidel (1996), S. 14, S. 67, Stauss/Seidel (2002), S. 95.

²¹ Vgl. Bolfing (1989), S. 11, Hart et al. (1990), S. 148.

²² Vgl. Bolfing (1989), S. 6, Day et al. (1981), S. 104, Hart et al. (1990), S. 151.

²³ Vgl. Homburg/Fürst (2007b), o.S.

²⁴ Vgl. Estelami (2000), S. 294.

²⁵ Vgl. Brown (1997), S. 25.

²⁶ Vgl. Fornell/Westbrook (1978), o.S., Homburg/Fürst (2007b), o.S., Kendall/Russ (1975), S. 41, Lixenfeld (2005), o.S.

²⁷ Vgl. Moore/Moore (2004), S. 1, Pasquier/Fasnacht (2002), S. 12, Strauss/Pesce (1998), o.S.

²⁸ Vgl. Davidow (2003), S. 233.

²⁹ Vgl. Brown (1997), S. 26.

³⁰ Vgl. Hong/Lee (2005), S. 91, Lee/Lee (2006), S. 69, zum Super-Megaphon vgl. Solovy (2000), S. 36.

³¹ Vgl. Hong/Lee (2005), S. 91.

³² Zur geringen Beachtung von Online Beschwerden vgl. Cho et al. (2002a), o.S, Sampson (1998), S. 73.

³³ Die Begriffe Online und internetbasiert werden im weiteren Verlauf synonym verwendet.

³⁴ Eigene Darstellung.

³⁵ Zur bewussten Auswahl vgl. Bortz/Döring (2003), S. 336.

³⁶ Zur Inhaltsanalyse vgl. Hettich (2005), S. 112, Mayring (2002), S. 114f, zu den deskriptiven, univariaten Statistikverfahren vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 245 ff.

³⁷ Zur typologischen Analyse vgl. Kluge (2000), o.S., Mayring (2002), S. 130ff.

³⁸ Eigene Darstellung.

³⁹ Hart et al. (1990), S. 156.

⁴⁰ Vgl. De Ruyter/Brack (1993), S. 153, Fornell/Wernerfelt (1987), S. 338, Stauss (2003), S. 311.

⁴¹ Die Begriffe Kundenloyalität und Kundenbindung werden im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet. Sie beziehen sich auf die Einstellung des Kunden zum Unternehmen und auf seine Wiederkaufsabsichten (Oliver (1999), S. 34).

⁴² Vgl. De Ruyter/Brack (1993), S. 153, Fornell/Wernerfelt (1987), S. 338, Stauss (2003), S. 311.

⁴³ Vgl. Heskett et al. (1994). S. 164f, Reichheld/Sasser (1990), S. 105ff.

⁴⁴ Zu den defensiven Strategien vgl. De Ruyter/Brack (1993), S. 153, Fornell/Wernerfelt (1987), S. 337.

⁴⁵ Vgl. Stauss/Seidel (1996), S. 22f.

⁴⁶ Vgl. De Ruyter/Brack (1993), S. 154.

⁴⁷ Zur Kundenbindung vgl. Stauss (2003), S. 311, defensive Strategie vgl. Fornell/Wernerfelt (1987), S. 344.

⁴⁸ Vgl. Fornell/Westbrook (1978), o.S, Homburg/Fürst (2003), S. 28, Lapidus/Schibrowsky (1994), S. 51.

⁴⁹ Vgl. De Ruyter/Brack (1993), S. 155, Stauss/Seidel (1996), S. 59, 23, Zeithaml et al. (2006), S. 151.

⁵⁰ Zur Imageverbesserung vgl. Stauss (2003), S. 313, zur Vermeidung schädlicher Reaktionsformen vgl. Gilly/Stevenson (1991), S. 296, Homburg/Fürst (2003), S. 3, Stauss (2003), S. 312f, Stauss/Seidel (1996), S. 59.

⁵¹ Vgl. Singh (1988), S. 94.

⁵² Nach Blodgett et al. (1995) betreiben 77% der Nicht-Beschwerdeführer und 48% der Beschwerdeführer negative Mund-zu-Mund-Propaganda (Blodgett et al. (1995), S. 36).

⁵³ Vgl. Homburg/Fürst (2006), S. 32ff, Stauss/Seidel (2002), S. 81ff.

⁵⁴ Eigene Darstellung.

⁵⁵ Für den nachfolgenden Abschnitt vgl. Kapitel 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4.

⁵⁶ Vgl. Fornell/Wernerfelt (1987), S. 339, Spreng et al. (1995), S. 20.

⁵⁷ Vgl. Sampson (1998), S. 71, Töpfer (2004), S. 545.

⁵⁸ Vgl. Best/Andreasen (1977), S. 207, Day et al. (1981), S. 86f., Warland et al. (1975), S. 162, Zeithaml et al. (2006), S. 151.

⁵⁹ Vgl. Blodgett et al. (1995), S. 31, Harrison-Walker (2001), S.399, Spreng et al. (1995), S. 20.

⁶⁰ Vgl. Homburg/Fürst (2003), S. 14, Stauss/Seidel (1996), S. 70.

⁶¹ Vgl. bspw. Fornell/Wernerfelt (1987), S. 339.

⁶² Festzuhalten ist, dass längst nicht alle Beschwerdedeterminanten durch das Beschwerdemanagement beeinflusst werden können, bspw. exogen gegebene soziodemographische Charakteristika des Kunden oder Merkmale des Produktes.

⁶³ Homburg/Fürst (2003) nennen diese Aufgabe Beschwerden“ (Homburg/Fürst (2003), S. 14).

⁶⁴ Vgl. Landon (1977), S. 33.

⁶⁵ Vgl. Blodgett et al. (1995), S. 37.

⁶⁶ Vgl. Töpfer (2004), S. 550. „externe Kommunikation der Einstellung gegenüber

⁶⁷ Vgl. Hong/Lee (2005), S. 101, Kendall/Russ (1975), S. 41.

⁶⁸ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 790.

⁶⁹ Vgl. Homburg/Fürst (2003), S. 16.

⁷⁰ Vgl. Blodgett et al. (1995), S. 33, S. 36f, Halstead et al. (1993), S. 39.

⁷¹ Vgl. Blodgett et al. (1995), S. 33, S. 36f.

⁷² Vgl. Spreng et al. (1995), S. 20, Beispiel aus. Hart et al. (1990), S. 152.

⁷³ Vgl. Blodgett et al. (1995), S. 37, Halstead et al. (1993), S. 39.

⁷⁴ Vgl. Kendall/Russ (1975), S. 36.

⁷⁵ Für weitere Informationen vgl. Zeithaml et al. (2006), S. 236ff.

⁷⁶ Vgl. Halstead et al. (1993), S. 39, Homburg/Fürst (2003), S. 17, Kendall/Russ (1975), S. 43.

⁷⁷ Vgl. Hart et al. (1990), S. 151, zur Kosteneinteilung vgl. Broekhuizen/Jager (2004), S. 10f.

⁷⁸ Zu den Telefon- und Postkosten vgl. Meissner (2000), S. 36, zu den Wegkosten Richins (1980), S. 51, zu den psychologischen Kosten vgl. Hong/Lee (2005), S. 97, Richins (1980), S. 51.

⁷⁹ Vgl. Richins (1979) in Cho et al. (2002b), S. 320, Sampson (1998), S. 75.

⁸⁰ Vgl. Homburg/Fürst (2003), S. 14, 16.

⁸¹ Der Begriff Kanal bezeichnet im betriebswirtschaftlichen Kontext nicht nur Kommunikationswege sondern auch Transaktions- und Distributionswege (vgl. Zaugg (2007), S. 2). Da Kommunikation jedoch ein Hauptbestandteil des Beschwerdeprozesses ist, wird der Beschwerdekanal als Kommunikationskanal verstanden.

⁸² Vgl. Gronover et al. (2002), S. 29.

⁸³ In Anlehnung an Büchel (2001), S. 5f, Grimm/Röhricht (2003), S. 55f, Gronover (2003), S. 46.

⁸⁴ Vgl. Büchel (2001), S. 5f.

⁸⁵ Vgl. Gronover et al. (2002), S. 30.

⁸⁶ Zur schnellen und einfachen Benutzung Halstead et al. (1993), S. 39, Homburg/Fürst (2003), S. 16, Jacoby/Jaccard (1981), S.15, Kendall/Russ (1975), S. 42, zur Werbung vgl. Homburg/Fürst (2003), S. 47.

⁸⁷ Vgl. Day (1984), S. 104, Landon (1977), S. 32ff, Richins (1980), S. 52, Töpfer (2004), S. 550.

⁸⁸ Evidenterweise sind die Form der Begegnung und damit die Artikulation und Erfassung der Beschwerde abhängig vom Beschwerdekanal, über den der Kunde seine Beschwerde kommuniziert.

⁸⁹ Vgl. Homburg/Fürst (2003), S. 22, Spreng et al. (1995), S. 20.

⁹⁰ Vgl. Bitner et al. (1990), S. 80.

⁹¹ Vgl. Stauss (2002), S. 276.

⁹² Vgl. Tax et al. (1998), S. 69.

⁹³ Vgl. Stauss/Seidel (1996), S. 86.

⁹⁴ Vgl. Homburg/Fürst (2003), S. 19.

⁹⁵ Vgl. Stauss/Seidel (1996), S. 85.

⁹⁶ Vgl. De Ruyter/Brack (1993), S. 155, Homburg/Fürst (2003), S. 21.

⁹⁷ Vgl. Brown (1997), S. 25f, weitere Ausführungen zum Wissen über Kunden vgl. Stauss (2002), S. 285ff.

⁹⁸ Vgl. Gronover et al. (2002), S. 26, Stauss (2002), S. 283.

⁹⁹ Vgl. Göttlicher (2002), S. 349.

¹⁰⁰ Vgl. Kapitel 2.2.3.

¹⁰¹ Vgl. Harrison-Walker (2001), S.403.

¹⁰² In Anlehnung an Gilly/Stevenson (1991), S. 300.

¹⁰³ Vgl. Homburg/Fürst (2003), S. 21, Stauss/Seidel (2002), S. 128.

¹⁰⁴ Vgl. Gilly/Stevenson (1991), S. 300, Goodman (1999), S. 2.

¹⁰⁵ Vgl. Davidow (2003), S. 225, Fornell/Wernerfelt (1987), S. 345, Homburg/Fürst (2006), S. 18f.

¹⁰⁶ Bailey (1994) in Tyrrell/Woods (2005), S. 185.

¹⁰⁷ Vgl. Watzlawik et al. (1967) in Gronover et al. (2002), S. 26.

¹⁰⁸ Vgl. Moore/Moore (2004), S. 5ff.

¹⁰⁹ Vgl. Tyrrell/Woods (2005), S. 187.

¹¹⁰ Vgl. Davidow (2003), S. 233.

¹¹¹ Vgl. Gronover et al. (2002), S. 26, Harrison-Walker (2001), S. 406, Kendall/Russ (1975), S. 42.

¹¹² Vgl. Gronover et al. (2002), S. 26, Kendall/Russ (1975), S. 42.

¹¹³ Vgl. Göttlicher (2002), S. 349, vgl. auch Kapitel 2.2.2.

¹¹⁴ Vgl. Blodgett et al. (1995), S. 37f, Gronover et al. (2002), S. 27, Kendall/Russ (1975), S. 43, Neale et al. (2006), S. 175, Neale/Murphy (2002), S. 1335, Tyrrell/Woods (2005), S. 188, Zeithaml et al. (2006), S. 225.

¹¹⁵ Vgl. Gronover et al. (2002), S. 26, Homburg/Fürst (2003), S. 21, Shaw/Craighead (2003), S. 56.

¹¹⁶ Vgl. Jacoby/Jaccard (1981), S. 19.

¹¹⁷ Vgl. Fornell/Wernerfelt (1987), S. 345.

¹¹⁸ Vgl. Lapidus/Schibrowsky (1994), S. 51.

¹¹⁹ Vgl. Fornell/Westbrook (1978), o.S, Homburg/Fürst (2003), S. 28, Lapidus/Schibrowsky (1994), S. 51.

¹²⁰ Vgl. Meissner (2000), S. 31f, Töpfer (2004), S. 552.

¹²¹ Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 792, Kasouf et al. (1995), o.S, Spreng et al. (1995), S. 20.

¹²² Vgl. Stauss (2002), S. 282f.

¹²³ Vgl. Kasouf et al. (1995), o.S., Homburg/Fürst (2003), S. 4, Zeithaml et al. (2006), S. 144.

¹²⁴ Vgl. Goodman (1999), S. 2, Homburg/Fürst (2003), S. 35, Homburg/Fürst (2006), S. 11ff.

¹²⁵ Vgl. De Ruyter/Brack (1993), S. 156.

¹²⁶ Vgl. De Ruyter/Brack (1993), S. 156, Homburg/Fürst (2003), S. 29ff.

¹²⁷ Vgl. Lapidus/Schibrowsky (1994), S. 52.

¹²⁸ Zur Wichtigkeit der Regelmässigkeit vgl. Zeithaml et al. (2006), S. 151.

¹²⁹ Vgl. Kasouf et al. (1995), o.S.

¹³⁰ Vgl. Fornell/Westbrook (1984), o.S.

¹³¹ Vgl. Fornell/Westbrook (1978), o.S.

¹³² Vgl. Gilly/Stevenson (1991), S. 301.

¹³³ Vgl. Stauss (2002), S. 280f.

¹³⁴ Bill Gates auf http://de.wikiquote.org/wiki/Internet [03.01.2008].

¹³⁵ Vgl. Garrett et al. (1991), o.S., Stauss/Seidel (2002), S. 555.

¹³⁶ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 555f.

¹³⁷ TCP/IP steht für Transmission Control Protocol/Internet Protocol. Ein Protokoll ist ein Regelwerk, das den Austausch von Informationen zwischen verschiedenen Computernetzen organisiert (vgl. December (1996), o.S.).

¹³⁸ Vgl. December (1996), o.S, Schumacher/Meyer (2004), S. 256 ff.

¹³⁹ Vgl. Grimm/Röhricht (2003), S. 74f.

¹⁴⁰ Vgl. December (1996), o.S, Grimm/Röhricht (2003), S. 74.

¹⁴¹ Vgl. Zaugg (2007), S. 2.

¹⁴² Vgl.http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index/themen/16/04/key/approche_globale.indicator.30106.- 301.html?open=1#1 [Zugriff 03.12.2007].

¹⁴³ Vgl. Feinberg/Kaam (2002), S. 435ff, Sampson (1998), S. 72.