Innovationsmanagement in österreichischen KMU unter besonderer Berücksichtigung der Marktorientierung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung der Diplomarbeit
1.2. Wissenschaftliche und praktische Relevanz des Themas
1.3. Überblick über Konzeption, Vorgehensweise und Ergebnisse der Arbeit

2. Charakteristika des Innovationsmanagements in KMU
2.1. Geringe Formalisierung
2.2. Vernachlässigung der Marktorientierung
2.3. Mangelnde finanzielle Ressourcen

3. Methodische Vorgehensweise bei der qualitativen Untersuchung des Innovationsmanagements in KMU
3.1. Methodik
3.2. Aufbau der Experteninterviews
3.3. Darstellung der befragten Unternehmen und Innovationsprojekte

4. Ergebnisse der qualitativen Untersuchung des Innovationsmanagements in KMU
4.1. Abbildung des Innovationsprozesses
4.2. Charakteristika der einzelnen Prozessphasen
4.2.1. Ideenbewertungsphase
4.2.2. Konzeptions-/Planungs-/technische Machbarkeitsphase.
4.2.3. Entwicklungsphase.
4.2.4. Produktionsüberleitung
4.2.5. Markteinführung.
4.3. Marktorientierung
4.3.1. Berücksichtigung der Marktorientierung in den einzelnen Projektphasen
4.3.2. Einsatz von Instrumenten und Methoden
4.4. Kostenverteilung
4.4.1. Verteilung der Kosten auf die einzelnen Phasen.
4.4.2. Analyse der Kostenabweichung

5. Zusammenfassung und Ausblick
5.1. Diskussion der Ergebnisse
5.2. Handelungsempfehlungen für KMU
5.3. Empfehlungen zur weiteren Forschung

6. Tabellenverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

9. Anhang
9.1. Case I - Die Toolbox zur Risikominimierung
9.2. Case II - Wenn der Nutzer nicht gleich Kunde ist
9.3. Erhebungsinstrumente
9.3.1. Informationsblatt des Diplomarbeitsprojektes
9.3.2. Interviewleitfaden

1. Einleitung

Innovationen gelten als eine wichtige Triebfeder für die Verbesserung der Wettbewerbsfähig-keit, der Produktivität und des Wachstumspotenzials von Unternehmen in einer Volkswirt-schaft. Grundlegende Arbeiten von Schumpeter¹, Kondratieff² und Arndt³ verweisen auf den gesamtwirtschaftlich und gesellschaftlich elementaren Charakter von Innovationen als Motor der wirtschaftlichen Entwicklung.

Produktneuentwicklungen ermöglichen die Eroberung neuer Märkte, schließen strategische Lücken und bewirken eine stetige Erneuerung des Produktionsprogramms und tragen so we-sentlich zur Unternehmenssicherung bei.⁴ Innovationen sind für Unternehmen jedoch gleich-zeitig mit großen Risiken verbunden. Zahlreiche Befunde zeigen, dass je nach Branche variie-rend, zwischen 35 % bis 80 % aller in den Markt eingeführten Produkte scheitern.⁵ Laut einer aktuellen Untersuchung der Boston Consulting Group geben 50 % der Unternehmensvertreter an, mit dem Return on Investment ihrer Innovationen nicht zufrieden zu sein.⁶ Die am häu-figsten genannten Hürden bei Produktneuentwicklungen sind zu lange Entwicklungszeiten, die fehlende Koordination von Innovationsprozessen und zu wenig Einsicht in die Kundenbe-dürfnisse. Da Innovationsvorhaben für Unternehmen erhebliche Investitionen bedeuten, kann eine Häufung von Projektmisserfolgen das Überleben eines Unternehmens bedrohen.

Über die Frage, welche Faktoren zur Verbesserung des Managements von Innovationsprojek-ten beitragen, existieren in der Innovationsliteratur zahlreiche empirische Erfolgsfaktorenstu-dien.⁷ Eine Einschränkung dieser Befunde resultiert allerdings aus der Konzentration der For-schung auf Großunternehmen. Kleine und mittlere Unternehmen werden, obwohl ihre volks-wirtschaftliche Bedeutung unbestritten ist, bisher nur in geringem Ausmaß in der Innovations-literatur berücksichtigt.

Klein- und Mittelbetriebe bilden das Rückgrat der Unternehmenslandschaft und haben damit wesentlichen Einfluss auf die Wirtschaftsstruktur. Dies gilt für die gesamte Europäische Uni­on und im Besonderen für Österreich, wo der unternehmerische Mittelstand besonders ausgeprägt ist. Über 90 % der europäischen und über 99 % der österreichischen Unternehmensland-schaft bestehen aus KMU.⁸ Laut der Vierten Europäischen Innovationserhebung sind 53 % der österreichischen Unternehmen „innovationsaktiv“.⁹ Über 90 % der „innovationsaktiven“ Unternehmen sind kleine und mittlere Unternehmen, welche im Durchschnitt 10 % ihrer Ge-samtumsätze mit Produktinnovationen erwirtschaften.¹⁰ Mit dem Ansteigen der Unterneh-mensgröße steigen tendenziell auch die Innovationsaktivitäten in den Unternehmen an.¹¹

KMU akzeptieren es nicht mehr Innovationen als etwas Zufälliges und lediglich Imitierendes zu betrachten, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Mehr als große Unternehmen stehen Klein- und Mittelbetriebe unter dem Druck, auf Rückflüsse aus einem jederzeit ausgegliche-nen Produkt-Portfolio angewiesen zu sein.¹² Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und ihr Wachstum vorantreiben zu können, müssen KMU kontinuierlich neue Produkte auf den Markt bringen. Die Verteidigung und der Ausbau der eigenen Wettbewerbsposition werden in Zeiten steigender Komplexität und Dynamik der Markt- und Wettbewerbsprozesse immer schwieriger. KMU zeichnen sich gegenüber von Großunternehmen vor allem durch ihre Fle-xibilität, Beweglichkeit und kostengünstigen Strukturen aus. Während Großunternehmen für Innovationsprojekte auf ausreichende Ressourcen zurückgreifen können, ist es für kleine und mittlere Unternehmen besonders wichtig, ihre begrenzten personellen und finanziellen Res-sourcen, während des gesamten Innovationsprozesses so optimal wie möglich einzusetzen. Besonders die Ressourcenknappheit stellt kleine und mittlere Betriebe häufig vor eine beson-dere Herausforderung im Management eines Innovationsprojektes.

Trotz der bedeutenden Stellung der KMU für die nationale und internationale Wirtschaft exis-tieren in der Innovationsliteratur über das Management von Innovationen in kleinen und mitt-leren Unternehmen nur kaum Untersuchungsergebnisse. Im Mittelpunkt des Interesses stan-den Großunternehmen. Heute hingegen werden kleine und mittlere Betriebe vielfach als Mo­tor des technischen Fortschritts und Hoffnungsträger der Beschäftigung angesehen.¹³

1.1. Zielsetzung der Diplomarbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht daher darin festzustellen, „ wie“ das Management von Innovationen in österreichischen Klein- und Mittelbetrieben durchgeführt wird. Es soll dabei insbesondere festgestellt werden, inwieweit in den Unternehmen ein formales, markt-orientiertes Vorgehen, während des gesamten Innovationsprozesses, von der Idee bis inklusi-ve der Markteinführung, durchgeführt wird (Forschungsfrage 1). Außerdem soll anhand einer Kostenanalyse der Innovationsprojekte dargestellt werden, wie sich die Gesamtkosten der untersuchten Projekte auf die einzelnen Prozessphasen verteilen (Forschungsfrage 2).

1.2. Wissenschaftliche und praktische Relevanz des Themas

Die enorme Wichtigkeit von Innovationsaktivitäten in KMU wurde inzwischen in verschiede-nen Studien mehrfach gezeigt.¹⁴ Bisherige empirische Untersuchungen zur Ausgestaltung des Innovationsmanagements von der Idee bis zur Markteinführung von kleinen und mittleren Betrieben sind rar.¹⁵ Es gibt relativ wenige empirische Befunde zur Vorgehensweise von KMU, von der Idee bis zur Entwicklung.¹⁶ Der Bereich der Kommerzialisierung gilt als der am wenigsten erforschten Bereich in der Innovationsliteratur.¹⁷ Mit dieser Arbeit soll ein wei-terer empirischer Befund für die Ausgestaltung des gesamten Innovationsprozesses, von der Idee bis inklusive der Markeinführung, in KMU geliefert werden.

Mit den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung können Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Innovationsprozessen in kleinen und mittleren Unternehmen abgeleitet wer-den. Durch die Darstellung der angefallen Kosten der Innovationsprojekte ist es möglich, den Unternehmen Kennzahlen für die Planung zukünftiger Innovationsprozesse zur Verfügung zu stellen. Mit der vorliegenden Untersuchung und der Darstellung der einzelnen Tätigkeiten während des Prozesses soll in den Unternehmen ein Innovationsbewusstsein für die Berück-sichtigung aller Phasen eines typischen Innovationsprozesses, von der Idee bis einschließlich der Markteinführungsphase, geschaffen werden.

1.3. Überblick über Konzeption, Vorgehensweise und Ergebnisse der Arbeit

Im ersten Schritt wird in Kapitel 2 der bisherige Stand der Forschung zum Innovationsmana-gement in Klein- und Mittelbetrieben dargestellt. Es soll ein Einblick in die Charakteristika des Innovationsmanagements von kleinen und mittleren Unternehmen gegeben werden.

Kapitel 3 widmet sich der Methodik der durchgeführten, explorativen Untersuchung. Dabei wird zunächst die Entwicklung des verwendeten Interviewleitfadens dargestellt und im An-schluss daran die befragten Unternehmen vorgestellt.

Die Ergebnisse der Experteninterviews werden in Kapitel 4 präsentiert. Am Beginn des Kapi-tels wird der gesamte Innovationsprozess der befragten KMU rekonstruiert. Anschließend werden die Charakteristika der einzelnen Prozessphasen dargestellt. Abschließend wird auf die Markt- und Kundenorientierung während des Innovationsprozesses eingegangen. Die Dar-stellung der Gesamtkosten und die Verteilung der Kosten auf die einzelnen Prozessphasen werden am Ende dieses Kapitels dargestellt.

In Kapitel 5 werden die erzielten Ergebnisse diskutiert, sowie Handlungsempfehlungen und Anregungen für weiterführende Forschungsarbeiten gegeben.

2. Charakteristika des Innovationsmanagements in KMU

In der Innovationsliteratur existieren zahlreiche empirische Studien über Erfolgs- und Misser-folgsfaktoren von Innovationen.¹⁸ Eine Einschränkung der Ergebnisse der Befunde ergibt sich aus der Konzentration der Forschung auf Großunternehmen. Spezifische Anforderungen an das Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Betrieben wurden in bisherigen Studien selten untersucht.

Im Gegensatz zu großen Unternehmen verfügen kleine und mittlere Betriebe über geringere finanzielle und personelle Ressourcen. Charakteristisch für kleine und mittlere Betriebe ist, dass die Unternehmen in den meisten Fällen durch eine starke Persönlichkeit des Unterneh-mers geprägt sind, der sowohl Leiter als auch Eigentümer des Unternehmens ist.¹⁹ Entschei-dungen werden häufig von der Geschäftsführung auf Erfahrungswissen basierend getroffen. In den Unternehmen existieren oft keine fachspezifischen Abteilungen, wie eine Ent-wicklungs- oder eine Marketingabteilung. Leistungen werden von den Unternehmen meistens nach individuellen Wünschen von Kunden hergestellt. Die Unternehmen zeichnen sich durch flache Organisationsstrukturen aus, in denen der Kontakt zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sehr eng und informell gestaltet ist. Durch das Zusammenspiel der spe-zifischen Merkmale ist es den Unternehmen möglich, rasch und flexibel auf Veränderungen ihrer Umwelt zu reagieren.²⁰

Während in Großunternehmen für das Management von Innovationen strukturierte und for-male Prozesse wie z. B. das Stage-Gate Modell angewendet werden, wird der Innovationspro-zess in kleinen und mittleren Betrieben oft unstrukturiert und informell, quasi „aus dem Steh-greif“, durchgeführt.²¹ Als Gründe dafür werden in der Literatur häufig das fehlende Metho-denwissen in den KMU und die rasche Durchführung von Innovationsprojekten neben dem Tagesgeschäft angegeben.²² Obwohl in den Unternehmen von externer Seite Innovationspro- jekte oft von Kunden angeregt werden²³, existiert in den Unternehmen während der Innovati-onsprozesse nur selten ein formales, marktorientiertes Vorgehen.²⁴

Die wenigen existierenden Befunde über das Management von Innovationen in KMU haben jeweils nur einzelne Abschnitte des Innovationsprozesses beleuchtet. Auf den nächsten Seiten werden bisherige Ergebnisse und Befunde zu den Charakteristika des Innovationsmanage-ments in Klein- und Mittelbetrieben aufgezeigt. Es werden zuerst Studien zu den Ausgestal-tungsmöglichkeiten von Innovationsprozessen präsentiert. Im Anschluss daran werden empi-rische Befunde über das Vorgehen im Innovationsmanagement von kleinen und mittleren Be-trieben dargestellt.

2.1. Geringe Formalisierung

In der Innovationsliteratur gibt es eine Vielzahl an Publikationen über Methoden und Prozesse für die Entwicklung neuer Produkte. Grundlegende Arbeiten zur Gestaltung eines Innovati-onsprozesses lieferten Cooper und Kleinschmidt.²⁵ Aufgrund ihrer Arbeiten ist es möglich Faktoren abzuleiten, mit Hilfe derer ein Innovationsprozess erfolgreicher gestaltet werden kann. Die wichtigsten Punkte die es bei der Gestaltung eines Prozesses laut den Autoren zu berücksichtigen gilt sind:²⁶

- Eine im Voraus gezielt durchgeführte, formale Untersuchung der Mitbewerber und Lieferanten, sowie die Einbindung von direkten Kundeninformationen zu Beginn des Prozesses. Je detaillierter ein Innovationsvorhaben im Vorhinein analysiert und bewer-tet wird, umso höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.
- Eine klare und frühe Produktdefinition, um ein einzigartiges, überlegenes Produkt zu entwickeln.
- Die Zusammenstellung eines kompetenten und funktionsübergreifenden Projektteams, das von einem durchsetzungsstarken Projektleiter geführt wird.
- Die Sicherung der Unterstützung durch das Top-Management, mit ungehindertem Zu-gang zu finanziellen, personellen und politischen Ressourcen.
- Eine hohe Marktorientierung mit interner und externer Kommunikation während des gesamten Innovationsprozesses.
- Das Erstellen eines gründlich geplanten, formalen Innovationsprozesses, von der Idee bis inklusiver der Markteinführungsphase, mit im Vorhinein festgelegten kritischen Entscheidungspunkten (Go- und Kill-Entscheidungen) während des gesamten Innovationsprozesses.

Die Festlegung von kritischen Go- und Kill-Entscheidungen nach jeder Innovationsprozessphase führte zur Entwicklung des Stage-Gate Modells von Cooper et al. (Abbildung 1). Das Modell ist mittlerweile als „Best Practice“ Beispiel in vielen Industrieunternehmen etabliert. Der Stage-Gate Prozess ist ein standardisiertes Fünf-Phasenmodell bestehend aus den Phasen Idee, Planung, Entwicklung, Produktionsüberleitung und Markteinführung. Durch das Hinzufügen einer so genannten „Discovery Stage“ zu Beginn eines Innovationsprozesse, in der bereits vor Start des eigentlichen Innovationsprozesses detaillierte, formale Wettbewerbs- und Marktanalysen erstellt werden, ist es möglich den Prozessverlauf von Produktneuentwicklungen noch erfolgreicher zu gestalten.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fünf-Phasen Stage-Gate Modell²⁸

Ergebnisse bisheriger empirischer Studien vermitteln den Eindruck eines wenig formalisierten und standardisierten Innovationsmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen.²⁹ Nur in Ausnahmefällen, wenn z. B. externe Anforderungen wie Förderanträge es verlangen, werden in den KMU ein Phasenprozess und die darin zu vollziehenden Arbeitschritte explizit festgelegt.³⁰ Woodcock et al. stellten in ihrer Untersuchung fest, dass nur in 15 % der befrag-ten KMU eine formale Vorgehensweise für eine Produktneuentwicklung existierte.³¹ Als Gründe für das Fehlen formaler Vorgehensweisen wurden fehlendes Know-how oder fehlende Ressourcen identifiziert.

Um ein Innovationsprojekt optimal steuern zu können, ist es sinnvoll, eine Meilensteinpla-nung für den Ablauf eines Innovationsprozesses zu erstellen. Während empirische Befunde zeigen, dass Großunternehmen bei der Durchführung von Innovationsprojekten detaillierte Meilensteinplanungen anwenden, liegen für KMU weniger Studien darüber vor.³² Meilenstei-ne legen Punkte in einem Prozess fest, an denen z. B. über die Fortführung oder die Einstel-lung eines Innovationsprojektes entschieden wird (Go-/Kill-Entscheidungen).³³ Grundsätzlich deuten empirische Befunde darauf hin, dass in Innovationsprozessen von KMU Meilensteine festgelegt werden. Laut einer Untersuchung von Strebel et al. werden in der Regel ein End-termin bzw. der Zeitbedarf eines Innovationsprojektes festgelegt.³⁴ Befunde von Verworn et al. zeigen, dass neben dem Zeitbedarf in mehr als 50 % der untersuchten Unter-nehmen weitere Meilensteine während eines Innovationsprojektes festgelegt wurden.³⁵ Leider ist aus der vorliegenden Studie nicht ersichtlich, welche weiteren Meilensteine in den Unter-nehmen geplant werden. Ob und wie oft Entscheidungspunkte in KMU existieren, an denen über die Fortführung oder die Einstellung eines Innovationsprojektes entschieden wird (Go-/Kill-Entscheidungen), konnten keine empirischen Befunde gefunden werden.

Um während eines Innovationsprozesses auf abteilungsübergreifendes Know-how zurückgrei-fen zu können, werden in Großunternehmen für die Durchführung von Innovationsprojekten interdisziplinäre Projektteams zusammengestellt. Insbesondere die Einbindung von Mitarbei-tern aus Forschung und Entwicklung, der Produktion und dem Marketing wirken sich dabei positiv auf die Projektergebnisse aus.³⁶ Nachdem KMU oft nicht über die personellen Res-sourcen verfügen, interdisziplinäre Projektteams zusammenzustellen, werden Innovationspro-jekte häufig unter der persönlichen Leitung der Geschäftsführung bzw. unter der Leitung des Forschungs- und Entwicklungsleiters (falls vorhanden) durchgeführt.³⁷ Die Geschäftsführung deckt dabei mit ihrem fachspezifischen Erfahrungswissen mehrere Bereiche, wie z. B. Ver-trieb, Produktion und Marketing während des gesamten Innovationsprojektes ab.

Zu Beginn eines Innovationsprozesses steht die Ideenbewertung eines neuen Produktes. Die hohe Bedeutung dieser frühen Phase im Prozess erwächst aus der Tatsache, dass in der frühen Phase der Ideenbewertung bereits zu einem großen Teil die Kosten, die Dauer und der Erfolg von einem Entwicklungsprojekt bestimmt werden.³⁸ Sowohl Informationen bezüglich des Marktes als auch des Standes der Technik werden hierbei berücksichtigt.³⁹ Während die In-formationsbeschaffung in Großunternehmen häufig institutionalisiert ist, erfolgt die Bewer-tung einer Idee in KMU oft über persönliche Kontakte der Geschäftsführung oder der Mitar-beiter.⁴⁰ Untersuchungen von Manz und Hyvärinen zeigen, dass Bewertungsprozesse in KMU häufig intuitiv, manchmal sogar unbewusst, d.h. es werden keine Routinen verwendet, verlau-fen.⁴¹ Durch mangelndes Know-how in den Unternehmen wird bei der Bewertung von Ideen wenig methodisch vorgegangen.⁴² Methoden wie z. B. Scoring Modelle, das House of Quality oder formale Wettbewerbs- oder Marktanalysen werden in KMU nur selten angewendet. Dies bestätigt eine Studie von Förderer et al., in der bei Firmen mit geringer Personalstärke festge-stellt wurde, dass Methoden und Instrumente zur Bewertung neuer Ideen nur sehr selten ge-nutzt werden.⁴³ Laut Autoren sind die am häufigsten eingesetzten Instrumente in KMU Team-oder Mitarbeiterbesprechungen.

Über die Frage wer der Entscheidungsträger im Bewertungsprozess von KMU ist, widerspre-chen sich existierende Studien. Verworn et al. sprechen in ihrer Studie von der Dominanz der Geschäftsführung bei der Ideenbewertung, der Einfluss der Mitarbeiter beschränkt sich auf die Einschätzung der technischen Machbarkeit.⁴⁴ Befunde von Grunt ergeben, dass die Ideen-bewertung meist in Gremien durchgeführt wird und der Geschäftsführer diese Entscheidung nur noch per Unterschrift bestätigt.⁴⁵

Als Bewertungskriterien für Innovationsentscheidungen werden laut empirischen Befunden in erster Linie der Marktbedarf und die Markterwartung gefolgt von der technischen Machbar-keit angegeben.⁴⁶ Befunde von Woodcock et al. zeigten, dass in keinem der untersuchten KMU formale Wettbewerbsanalysen bzw. Konkurrenzanalysen erstellt wurden, um den Marktbedarf zu untersuchen. Ebenso wenig existierten in den Unternehmen Aufzeichnungen über die Projektperformance. Ein Vergleich mit Konkurrenzunternehmen während des Inno-vationsprozesses, auf Basis derer Entscheidungen getroffen werden hätten können, war somit nicht möglich.⁴⁷ Wirtschaftlichkeitsrechnungen nehmen laut diverser Studien bei der Bewer-tung von Ideen in KMU einen geringen Stellenwert ein.⁴⁸

Nachdem die Idee einer Bewertung unterzogen wurde, wird in den Unternehmen in der Regel eine Projektplanung erstellt. Die Planung sollte Aktivitäten wie die Zielbildung, die Projekt-definition, die Konzeptentwicklung sowie eine detaillierte Technologie- und Marktbewertung umfassen.⁴⁹ Die Projekte sollten dabei durch die Budgetierung finanziell und durch eine sach-lich-personelle Ressourcenplanung materiell abgesichert werden.⁵⁰ Für den späteren Projekt-erfolg wird die Güte der Projektdefinition in bisherigen Befunden als wichtige Voraussetzung identifiziert.⁵¹ Bestehende Untersuchungen untermauern, dass sich innovationsstarke KMU von weniger innovativen Unternehmen durch eine stärkere operationale Planung, klarere Zielvorgaben sowie durch die methodische Unterst i4 tzung von Projekten unterscheiden.⁵²

Obwohl KMU selbst zum Teil die negativen Folgen einer unzureichenden Projektplanung erkennen, messen sie laut diverser Befunden der Projektplanung keine große Bedeutung zu.⁵³ Die meisten Unternehmen besitzen keine formalisierten Planungsprozesse.⁵⁴ Oft erfolgt zu Beginn eines Innovationsprojektes eine unvollständige Planung, erst nach Erreichung be-stimmter Meilensteine, wie z. B. die Fertigstellung eines Prototyps, werden Planungen detail-lierter erstellt. Planungsmethoden wie Netzpläne, Balkendiagramme oder eine Projektmana-gementsoftware werden in KMU kaum eingesetzt.⁵⁵

Nach der detaillierten Erstellung eines Lasten- und Pflichtenheftes erfolgt die technische Ent-wicklung einer Innovation. Im Lastenheft werden die unmittelbaren Anforderungen, Erwar-tungen und W i4 nsche an ein geplantes Produkt beschrieben, während das Pflichtenheft be-schreibt, was und womit etwas realisiert werden soll. Dabei können gewöhnlich jeder Anfor-derung des Lastenhefts eine oder mehrere Leistungen des Pflichtenheftes zugeordnet werden.

Je genauer und detaillierter einzelne Anforderungen einer Innovation, sei es in technischer oder in wirtschaftlicher Hinsicht, im Vorfeld abgesteckt werden, umso erfolgreicher verlaufen Innovationsprojekte.⁵⁶ Befunde von Huang et al. bestätigen, dass Innovationsprojekte in KMU mit einer detaillierten Analyse der Idee vor Projektbeginn, einen erfolgreicheren Ver-lauf aufweisen als Projekte in Unternehmen, in denen keine detaillierten Analysen der Idee vor Projektbeginn durchgeführt wurden.⁵⁷

In der Entwicklung werden die erstellten Pläne mithilfe interdisziplinär zusammengestellter Projektteams, mit einem Projektleiter, umgesetzt. Anhand der erstellten Pläne soll der Projekt-fortschritt hinsichtlich Zeit- und Kostenzielen laufend überprüft werden.

Um Know-how, Kapital-, Kapazitäts- oder Personaldefizite auszugleichen, gehen mittelstän-dische Unternehmen bei Innovationsprojekten häufig Kooperationen ein.⁵⁸ Bisherigen For-schungsergebnissen nach liegt die Zahl der KMU, die zur Entwicklung von Innovationen ex-terne Partner einbeziehen, zwischen 40 % und 90 %.⁵⁹ Über die bevorzugten Kooperations-partner von KMU existieren keine einheitlichen Ergebnisse. Laut einer Untersuchung von Kohlbecher und Freel werden Kooperationen bevorzugt mit Kunden, gefolgt von Lieferanten und Forschungsinstituten eingegangen.⁶⁰ Studien von Harhoff, Licht und Walther hingegen rechnen den Kunden als Kooperationspartner nur einen geringen Anteil an allen Forschungs-und Entwicklungsprojekten zu.⁶¹

Das Ergebnis der Entwicklungsphase ist ein erster funktionstüchtiger Prototyp. Um die Funk-tionalität der Innovation zu gewährleisten, werden umfangreiche technische Tests und Tests durch den Kunden durchgeführt. Durch Kundentests soll sichergestellt werden, dass das End-produkt beim Kunden eine hohe Akzeptanz erzielt. Laut Cooper et al. sollte der Kunde bereits zu Beginn und in weiterer Folge laufend, d.h. während des gesamten Innovationsprozesses, mit der Produktneuheit konfrontiert werden, um das Konzept zu überprüfen oder Anpassun-gen an Kundenwünsche bereits vor Fertigstellung des ersten Prototyps vornehmen zu kön-nen.⁶² Nach Abschluss der Tests beginnen Arbeiten für die Produktion, sowie Test- und Pilotproduktion.

Die Überprüfung des Projektfortschrittes im gesamten Innovationsprozess stellt bisherigen empirischen Untersuchungen zufolge ein großes Problem für KMU dar.⁶³ Durch den geringen Einsatz von Planungs- und Projektmanagementmethoden und durch die fehlende Formalisie-rung ist eine Kontrolle des Projektfortschrittes nur schwer möglich. Eine Studie von Kosmi-der zeigt, dass nur 10 % der untersuchten KMU eine eigenständige Controlling-Funktion be-sitzen.⁶⁴ Die Controllingfunktion wird in vielen Fällen vom Geschäftsführer selbst wahrge-nommen. Auslöser für den Einsatz von Methoden des Projektmanagements und -controllings sind externe Einflüsse von Kunden oder Kooperationspartnern. Es wird bestätigt, dass Unter-nehmen, die bereits eine detaillierte Planung durchgeführt haben, während der Projektdurch-führung häufiger Methoden einsetzen, eine intensivere Kontrolle der Kosten- und Zeitziele durchführen und somit häufig Innovationsprozesse erfolgreicher abschließen.⁶⁵

Laut Verworn et al. wird in 40 % der befragten Unternehmen ein Budget für ein Innovations-projekt festgelegt.⁶⁶ Dieses Ergebnis liegt über dem Ergebnis von Strebel, der in seiner Studie festgestellt hat, dass 28 % der befragten Unternehmen ein eigenes Budget für Innovationspro-jekte erstellt haben.⁶⁷ Leider geht aus den vorliegenden Studien nicht hervor, ob die Phase der Markteinführung in den erstellten Budgets mit berücksichtigt wurde.

Eine durchschnittliche Überschreitung der Kosten- und Zeitziele eines Innovationsprojektes von über 10 % ist bei 50 % der KMU die Regel. Ein Drittel der KMU weist im Mittel eine Überschreitung von mehr als 20 % auf.⁶⁸

Zusammenfassend stellt sich der Innovationsprozess in KMU wenig formalisiert dar. Die Pro-zesse verlaufen in den Unternehmen oft unsystematisch und informell. Entscheidungen wer-den intuitiv oder auf Erfahrungswissen basierend getroffen. Konkurrenz- oder Wettbewerbs-analysen werden in den seltensten Fällen formal erstellt. Während Kargar und Parnel in der weniger formalisierten Vorgehensweise von Klein- und Mittelbetrieben Verbesserungspoten-tial für den Innovationsprozess sehen, sieht Jones in der flexiblen, informellen und kurzfristig orientierten Vorgehensweise von KMU Vorteile gegenüber Großunternehmen.⁶⁹

2.2. Vernachlässigung der Marktorientierung

In der Innovationsliteratur bestätigen zahlreiche empirische Erfolgsfaktorenstudien die Wich-tigkeit einer Markt- und Kundenorientierung während des Innovationsprozesses.⁷⁰ Auf Inno-vationsprojektebene lieferten drei Arbeiten dafür grundlegende Informationen. Die SAPPHO Studie von Rothwell⁷¹, die NewProd Projekte von Cooper⁷² und das Stanford Innovation Pro-jekt von Maidique und Zirger⁷³. Alle Studien bestätigten unabhängig voneinander, dass das tiefe Verständnis von Markt- und Kundenbedürfnissen einen wesentlichen Einflussfaktor für erfolgreiche Innovationsprojekte darstellt.

Grundlegende Erkenntnisse zu marktorientiertem bzw. kundenorientiertem Vorgehen wäh-rend des gesamten Innovationsprozesses haben die Studien von Cooper geliefert.⁷⁴ Der Autor listet Schlüsselfaktoren auf, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Innovationsprojekten unterscheiden.⁷⁵ Ein Faktor der vom Autor dargestellt wird, sind grundlegende marktorientier-te Tätigkeiten vor Beginn der Entwicklungsarbeiten. In vielen Unternehmen wird sofort nach-dem eine Idee geboren ist mit der Entwicklung einer Innovation gestartet, ohne Markt- oder Kundenbedürfnisse zu berücksichtigen. Gerade die „Stimme des Kunden“ wird von Cooper als einer der Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Innovationsprojekt angesehen. Innovati-onsprojekte, denen detaillierte Markt- und Kundenanalysen, Kunden-, Feld- und Markttests sowie eine professionell gestaltete Markteinführung zugrunde liegen, sind um ein vielfaches erfolgreicher als Innovationsprojekte mit einer schwach ausgeprägten Marktorientierung.⁷⁶ Trotz dieser Erkenntnisse wird in vielen Innovationsprojekten die Marktorientierung vernach-lässigt.⁷⁷

Einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor für eine Produktinnovation stellt laut Cooper die Entwicklung eines differenzierten Produktes mit einem einzigartigen Kundennutzen dar. Die Produktdefinition, d.h. die Festlegung eines Zielmarktes, eines Einführungskonzeptes, des Kundennutzens und der Positionierung stellen somit Tätigkeiten dar, die bereits vor Beginn der Entwicklungsarbeiten abgeschlossen sein sollten. Eine fehlende oder zu späte Produktde- finition führt oft zu Verzögerungen und verlängert die „Time to Market“.⁷⁸ Wenig überra-schend resultiert aus einem Produkt mit einem hohen Kundennutzen eine erfolgreiche Markt-einführung. Die Planung und die Bereitstellung von Ressourcen für die Markteinführung soll-ten daher so früh wie möglich beginnen. Befunde zeigen, dass für erfolgreich in den Markt eingeführte Innovationen doppelt so viele finanzielle und personelle Ressourcen bereitgestellt wurden, als für fehlgeschlagene Markteinführungen von Produktinnovationen.⁷⁹ Eine gut ge-plante und qualitativ hochwertig ausgeführte Markteinführung sollte im Grunde genommen den krönenden Abschluss einer Produktinnovation darstellen. Dennoch wird in vielen Unter-nehmen die Markteinführung einer Innovation als eine „nachträgliche Tätigkeit“ betrachtet. Aktivitäten dafür werden zu spät bzw. erst dann gestartet, wenn das Produkt fertig entwickelt ist. Die Unternehmen setzen sich somit dem Risiko aus, ein wenig kundenorientiertes Produkt in den Markt einzuführen, womit die Gefahr besteht, an der Markteinführung zu scheitern.⁸⁰

Marktorientierte Unternehmen konzentrierten sich sehr früh im Innovationsprozess auf die Bedürfnisse ihrer Kunden, kennen ihre Konkurrenten und können Marktinformationen inter-funktional verarbeiten und nützen.⁸¹ Der positive Einfluss der Marktorientierung auf die Per­formance eines Unternehmens wird in der Literatur weitgehend akzeptiert.⁸² Die positive Be-ziehung wurde nicht nur für große Unternehmen bestätigt sondern von Pelham auch für kleine und mittlere Unternehmen nachgewiesen.⁸³

Klein- und Mittelbetriebe verfügen, wie bereits dargestellt, gegenüber großen Unternehmen über geringere personelle und finanzielle Ressourcen. Folglich ist in diesen Unternehmen oftmals auch kein eigener Marketingspezialist vorhanden. Wissen über den Markt wird ent-weder über sekundäre Quellen wie z. B. über Konferenzen, Messen oder Fachzeitschriften oder - weit häufiger - über persönliche Kontakte zu Kunden, Lieferanten oder sonstigen Netz-werkpartnern generiert.⁸⁴

Gerade das marktbezogene Wissen eines innovierenden Unternehmens spielt eine entschei-dende Rolle bei der Markteinführung einer Innovation. In der Regel greifen KMU nicht auf Daten von Marktforschungsinstituten zurück. Die unmittelbare Nähe zum Kunden ist für klei-ne und mittlere Betriebe ein wesentlicher Vorteil gegenüber großen Unternehmen. Eine Mög- lichkeit diese Kundennähe herzustellen und dabei marktbezogenes Wissen zu sammeln, bietet die Zusammenarbeit mit Referenzkunden.⁸⁵ Die Erfolg fördernde Wirkung der Kundennähe zur Gewinnung marktbezogenen Wissens wird durch empirische Arbeiten belegt.⁸⁶ Die Phase der Kommerzialisierung stellt jedoch den am wenigsten untersuchten Bereich im Innovati-onsmanagement dar.⁸⁷ Hultink et al. sehen einen möglichen Grund für die Vernachlässigung dieser Phase darin begründet, dass diese oft als separate Tätigkeit des Innovationsprozesses angesehen wird.⁸⁸ Des Weiteren ist die Markteinführung von Produkten das Spezialgebiet einer anderen wissenschaftlichen Disziplin, nämlich der des Marketings. Dies stellt eine große Lücke in der Innovationsliteratur dar, denn ohne diesen letzten wichtigen Schritt im Innovati-onsprozess besteht die Gefahr, dass die zuvor getätigten Aktivitäten, während des Innovati-onsprozesses, nicht in einen für das Unternehmen so wichtigen kommerziellen Erfolg enden.

Zu Beginn eines Innovationsprojektes gaben bei einer Untersuchung von Kohlbecher 90 % der Befragten KMU Vertreter an, eine Abschätzung des Marktpotentials durchgeführt zu ha-ben.⁸⁹ Jedoch erfolgte nur in knapp einem Drittel aller Innovationsprojekte die Abschätzung des Marktpotentials durch eine genaue, formale Marktanalyse. Die Marktabschätzung wurde bei der Mehrzahl der Unternehmen durch Intuition, mittels Grobanalyse oder aufgrund von Branchenkenntnissen durchgeführt. Die Autorin ging davon aus, das Befragte, die die Ab-schätzung des Marktpotentials mittels „unternehmerischer Erfahrung“ oder „Intuition“ durch-führten, das Abschätzen des Marktpotentials im Grunde genommen nicht tatsächlich vorge-nommen hatten.

Weitere Befunde untermauern den geringen Methodeneinsatz zu Beginn des Innovationspro-zesses in KMU.⁹⁰ Einen weiteren möglichen Grund für die geringe Durchführung gründlicher, formaler Marktanalysen stellt möglicherweise die Geheimhaltungspolitik der Unternehmen dar. Um durch den Abfluss von Wissen nicht zeitliche Vorsprünge gegenüber dem Mitbewerb zu verlieren, wird laut Kohlbecher in KMU während des Prozesses häufig eine Geheimhal-tungspolitik betrieben.⁹¹

Befunde von Woodcock et al. untermauern, dass KMU während des Innovationsprozesses häufig mangelhaftes Wissen über ihren Mitbewerb und deren Produkte haben.⁹² Die meisten KMU beginnen erst konkrete Informationen über Mitbewerberprodukte einzuholen, wenn ihre Produkte fertig entwickelt sind und vor der unmittelbaren Markteinführung stehen. Informa-tionen und Konkurrenzanalysen werden über informelle Netzwerke eingeholt und sind haupt-sächlich qualitativer und subjektiver Natur.⁹³

Um den Absatzmarkt richtig einschätzen zu können stehen laut Bussiek bei KMU Kundenin-formationen an erster Stelle.⁹⁴ Marktforschung im eigentlichen Sinn wird aus personellen und finanziellen Gründen selten betrieben.⁹⁵ Informationen über Kunden erhalten die Unterneh-men oft indirekt über Berichte des Vertriebes. Obwohl man sich in den Unternehmen der Be-deutung der Berichte bewusst ist, wurde laut Autor nur von einem einzigen KMU eine genaue systematische Auswertung und Speicherung der Berichte durchgeführt. In den restlichen Un-ternehmen wurden diese Berichte entweder in die Ablage gegeben oder vom Vertriebsleiter im Kopf „gespeichert“.

Homburg et al. und Gruner stellen fest, dass die Einbindung von Kunden in den ersten Phasen des Innovationsprozesses sehr gering ist.⁹⁶ Eine Untersuchung von Millward und Lewis in britischen KMU zeigt, welche Folgen die Entwicklung einer Innovation ohne die genauen Kenntnisse der Kundenbedürfnisse vor Entwicklungsstart haben kann.⁹⁷ Nach Abschluss der Entwicklungsphase wurde einem Kunden ein funktionsfähiger Prototyp für eine Teststellung zur Verfügung gestellt. Bei der Durchführung der Tests stellte sich heraus, dass die Innovati­on nicht den Anforderungen des Kunden gerecht wurde. Dies hatte zur Folge, dass der funkti-onsfähige Prototyp einen erneuten Entwicklungsprozess durchlaufen musste, um das Produkt an die Kundenanforderungen anzupassen. Die „Time to Market“ verzögerte sich erheblich und das Re-Design der Innovation bedeutete für das Unternehmen ein beträchtliches Anwach-sen der Gesamtkosten. Weitere Autoren bestätigen, dass Kundenkontakte am häufigsten zu einer sehr späten Phase des Prozesses, meist bei der Bewertung von Prototypen und der Markteinführung, hergestellt werden.⁹⁸ Vor allem bei der Markteinführung wird den Kunden ein hoher Stellenwert als Pilot- oder Referenzkunde zugewiesen. Befunde von Walther un- termauern, dass die Zusammenarbeit mit Referenzkunden zu einem erfolgreicheren Projekt-ende führt.⁹⁹

Das Fehlen von eindeutigen und kundennutzenorientierten Beschreibungen der Leistungsin-halte (z. B. detailliertes Lasten-/Pflichtenheft) und der relevanten Prozesse vor Entwicklungs-start führen häufig zu Misserfolgen bei der Neuprodukteinführung oder zu einer Nichterrei-chung der angepeilten Ergebnisse.¹⁰⁰ Durch die fehlenden personellen Ressourcen ist in KMU oft das notwendige Marketing-Know-how für eine professionelle Markteinführung nicht vor-handen.¹⁰¹ Viel zu spät, meist erst nach der marktreifen Entwicklung der Innovation, beschäf-tigen sich die Unternehmen mit konkreten Tätigkeiten für die Markteinführung, wodurch Zeit verloren geht und sich die „Time to Market“ verlängert.¹⁰²

2.3. Mangelnde finanzielle Ressourcen

Im Gegensatz zu Großunternehmen verfügen kleine und mittlere Betriebe nur über limitierte Ressourcen zur Finanzierung eines Innovationsprojektes. Der Zugang zu den Finanzmärkten ist wegen der niedrigen Eigenkapitalquote für KMU problematisch. Da Innovationsvorhaben Kapital binden, besteht die Gefahr, bei unerwartetem zusätzlichen Kapitalbedarf oder Forde-rungsausfällen in Liquiditätsschwierigkeiten zu geraten.¹⁰³ Laut Arvanitis und Marmet stellen die am häufigsten verwendeten Finanzierungsquellen in KMU einbehaltene Gewinne dar.¹⁰⁴ Den Unternehmen stehen nach ihrer Gründung für Innovationsvorhaben oftmals nur das Ei-genkapital der Gründer sowie Fördermittel des Staates zur Verfügung.¹⁰⁵

Investitionen in kostspielige Entwicklungsprojekte mit langen Entwicklungszyklen und langen Rückzahlungsperioden müssen daher in KMU gut durchdacht und geplant werden. Die Un-ternehmen können ihre Entwicklungsausgaben weder auf große Verkaufsvolumen aufschla-gen, noch können sie das Risiko einer Fehlinvestition in ein Innovationsprojekt auf mehrere, parallel laufende Innovationsprojekte aufteilen, so wie es in Großunternehmen möglich ist. Die Betriebe müssen daher bei ihren Überlegungen ein Innovationsprojekt zu starten eine sorgfältige Überprüfung der Erfolgsaussichten durchführen und ein größeres Risiko in Kauf nehmen.

Durch die geringen finanziellen Mittel von KMU ist es wichtig, schon vor Start eines Innova-tionsprojektes, über die anfallenden Kostenfaktoren informiert zu sein. Es existieren kaum Befunde über Gesamtkosten von Innovationsprojekten oder deren Kostenverteilung auf die einzelnen Phasen eines Innovationsprozesses, um daraus Handlungsempfehlungen für kleine und mittlere Unternehmen ableiten zu können. Einen groben Einblick in die Kostenstruktur der Prototyp-Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte findet sich bei Kohlbecher.¹⁰⁶ Laut Autorin spielen dabei die Personalkosten eine wesentliche Rolle. Während der Phase der Prototyp-Entwicklung betragen die Personalkosten durchschnittlich die Hälfte (52 %) der anfallenden Gesamtkosten. Die Kosten für die Markteinführungsphase mit Produktionsvorbe-reitungskosten werden durchschnittlich mit 41 % der Gesamtkosten veranschlagt. Wobei da-von wiederum etwa ein Drittel (29,4 %) Personalkosten ausmachen. Bürgel et al. sehen in den Personalkosten die dominierende Kostenart von Innovationsprojekten, die Autoren schätzen ihren Anteil höher, nämlich auf 70 – 80 % der Gesamtkosten eines Innovationsprojektes.¹⁰⁷

Die Projektdauer wurde in der Untersuchung von Kohlbecher von 74 % der befragten Unter-nehmen überschritten.¹⁰⁸ Hauptgründe für die zeitlichen Verzögerungen waren zumeinst Konstruktionsschwierigkeiten und technische Probleme. Häufig wurden von den Unterneh-men für Verzögerungen der Projekte ebenfalls Beschaffungsschwierigkeiten und finanzielle Engpässe angegeben.

Die in der Literatur häufig genannten Schwierigkeiten bei der Finanzierung von Innovationen¹⁰⁹, werden bei einer Studie von Verworn et al. nicht als Hauptproblem für Innovations- projekte identifiziert.¹¹⁰ Mangelnde finanzielle Ressourcen können von den Autoren nicht als entscheidendes Hemmnis für Innovationen in KMU bestätigt werden.

Die Art der Finanzierung der Innovation ist abhängig von dem zu tragenden Risiko. Je risi-kobehafteter die Innovationstätigkeit ist, desto eher wird sie mit eigenen Mitteln finanziert.¹¹¹ Um das Risiko etwas einzudämmen, besteht die Möglichkeit, öffentliche Förderungen zu be-antragen. Die Forschungsförderungsgesellschaft (FFG) ist die zentrale Organisation für For-schungs- und Innovationsförderung in Österreich. Sie bietet Beratung bei der Auswahl der richtigen Förderprogramme und unterstützt internationale Kooperationsprojekte, speziell im Bereich der Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft.¹¹²

Wie in den vergangenen drei Unterkapiteln dargestellt, existieren in der Innovationsliteratur kaum empirische Befunde über die Ausgestaltung des gesamten Innovationsprozesses, von der Idee bis inklusive der Markeinführungsphase, in kleinen und mittleren Betrieben. Die weni-gen bestehenden Befunde liefern Aussagen zu einzelne Phasen des Innovationsprozesses und sind teilweise widersprüchlich.

Es konnte gezeigt werden, dass in KMU zu Beginn von Innovationsprojekten in der Regel wenig marktorientiert Vorgegangen wird. Innovationsprozesse laufen zumeist eher unstruktu-riert und unsystematisch ab. Erst zu einem relativ späten Zeitpunkt, nämlich bei Kundentests kurz vor der Markteinführung erhöht sich die Markt- und Kundenorientierung. Kostenaspekte bzw. Budgetplanungen werden in unzureichendem Maße berücksichtigt bzw. durchgeführt.

Um die wenigen bestehenden empirischen Befunde zum Innovationsmanagement von KMU zu ergänzen und gleichzeitig um den so wichtigen Bereich der Markteinführungsphase zu erweitern, soll mit dieser Arbeit ein weiterer empirischer Befund für die Ausgestaltung des gesamten Innovationsprozesses, von der Idee bis inklusive der Markeinführung, geliefert werden. Insbesondere soll dabei untersucht werden, inwieweit während des gesamten Innova-tionsprozesses marktorientiert vorgegangen wird. Um den Aspekt der Ausgestaltung eines Innovationsprozesses zu vervollständigen, werden die Kosten der untersuchten Innovations-projekte verteilt, auf die einzelnen Prozessphasen, dargestellt. Mit den Ergebnissen der Unter-suchung können Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung von Innovationsprozessen in kleinen und mittleren Unternehmen abgeleitet werden.

Auf die Methodik der explorativen Untersuchung soll im nun folgenden Kapitel eingegangen werden.

3. Methodische Vorgehensweise bei der qualitativen Untersuchung des Innovationsmanagements in KMU

3.1. Methodik

Wie im vorherigen Kapitel dargestellt, verläuft das Management von Innovationen in Klein-und Mittelbetrieben häufig informell und wenig formalisiert. Laut Literatur existieren zahlrei-che Untersuchungen über beeinflussende Faktoren, Aspekte und Besonderheiten von KMU im Management von Innovationsprozessen. Empirische Befunde über den Verlauf des gesam-ten Innovationsprozesses, von der Idee bis inklusive der Markteinführungsphase, hingegen sind rar. Befunde über die Verteilung der möglichen anfallenden Kosten für die einzelnen Prozessphasen einer Produktneuentwicklung sind nicht existent.

Um einen Einblick in den Produktneuentwicklungsprozess von kleinen und mittleren Unter-nehmen zu erhalten, ist es notwendig, die Vorgehensweise der Innovatoren zu rekonstruieren, um daraus Handlungsempfehlungen für zukünftige Prozesse ableiten zu können. Nachdem bei der vorliegenden Studie eine Untersuchung des gesamten Innovationsprozesses, inklusive einer Erhebung der aufgewendeten Kosten erfolgen soll, wurden vor Untersuchungsstart zwei Experten konsultiert, um die bestmögliche Methodik für die Untersuchung festzulegen.

Da im Rahmen der vorliegenden Studie vertraulichen Daten, von in der Regel wenig aus-kunftsfreudigen KMU erhoben werden sollten, wurde von einer großzahligen, quantitativen Untersuchung Abstand genommen. Das Risiko, mangelhafte Erkenntnisse und eine zu geringe Rücklaufquote zu erzielen, erschien laut Experten zu groß zu sein. Um verwertbare Daten für einen neu zu bearbeitenden wissenschaftlichen Bereich sicherzustellen, bot sich eine qualita­tive Vorgehensweise an.¹¹³ Qualitative Verfahren werden oft benutzt, wenn der Forschungs-gegenstand neu ist oder um das Forschungsgebiet zu explorieren. Gläser et al. beschreibt unter qualitativer Sozialforschung eine verstehende, interpretative wissenschaftliche Verfahrens-weise bei der Erhebung und Aufbereitung sozial relevanter Daten.¹¹⁴ Qualitative Methoden sind dabei an der Rekonstruktion von Sinn orientiert. Nachdem dies, wie beschrieben, auf die vorliegende Thematik zutrifft, wurde eine qualitative Vorgehensweise gewählt.

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¹ Schumpeter (1950), S. 134

² Kondratieff (1984), S. 1ff.

³ Arndt (1933), S. 33ff.

⁴ Brockhoff (1999), S. 112ff.

⁵ Crawford (1979) S. 9ff.; Herstatt et al. (2006), S. 5; Reichart (2002), S. 2

⁶ BCG (2006): http://www.bcg.com/publications/files/2006InnovationSurveyreport.pdf [22.05.2007]

⁷ Vgl. z. B. Albers et al. (2001); Balachandra & Friar (1997); Cooper (1979); Cooper & Kleinschmidt (1987); Dömötör et al. (2007); Maidique & Zirger (1984); Rothwell (1972); Schielkamp & Rammer (2006); ein Über-blick über weitere Erfolgsfaktorenstudien findet sich z. B. in Ernst (2002), S. 4ff.; Walther (2004), S. 48ff.

⁸ WKO (2006): http://wko.at/Statistik/kmu/WKO-BeschStatK.pdf [22.05.2007]

⁹ Community Innovation Survey 4 (2006), S. 21

¹⁰ Community Innovation Survey 4 (2006), S. 37

¹¹ Aschhoff et al. (2007), S. 11

¹² Meyer (2001), S. 3

¹³ Community Innovation Survey 3 (2004)

¹⁴ Aschhoff et al. (2007), S. 11; Community Innovation Survey 3 (2004)

¹⁵ Alloca & Kessler (2006), S. 279; March-Chordà et al. (2002), S. 301; Millward & Lewis (2005), S. 381

¹⁶ Verworn et al. (2000)

¹⁷ Adams et al. (2006), S. 38

¹⁸ Vgl. einen Überblick über Erfolgsfaktorenstudien z. B. in Ernst (2002), S. 4ff.; Walther (2004), S. 48ff.

¹⁹ Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsspezifische Differenzierung, z. B. Unterneh-mer/Innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

²⁰ Vgl. Bussiek (1994), S. 21f.; Beaver et al. (2004), S. 35ff.; Domsch (1995), S. 11f.; S. 162f.; Ledwith et al. (2006), S. 437; Mugler (1998), S. 20ff.; Noteboom (1994), S. 334; Siemers (1997), S. 134ff.; Verworn et al. (2000), S. 16ff.

²¹ Cooper (1999), S. 113; Hadjimanolis (2000), S. 261, Millward & Lewis (2005), S. 280

²² Bussiek (1994), S. 22; Millward & Lewis (2005), S. 381

²³ Vgl. Domsch et al. (1995), S. 102ff.; Förderer et al. (1998), S 12; Gelshorn et al. (1991), S. 79; Julien (1995), S. 468); Kohlbecher (1997), S. 158; Soderquist et al. (1997), S. 264; Staudt et al. (1992), S. 1001; Strebel et al. (1979), S. 145; Verworn et al. (2000), S. 5

²⁴ Walther (2004), S. 145; Woodcock et al. (2000), S. 221

²⁵ Cooper (1999); Cooper & Kleinschmidt (1995)

²⁶ Cooper (1999, 2002, 2006); Cooper & Kleinschmidt (1995)

³⁰ Verworn et al. (2000), S. 16

³¹ Woodcock et al. (2000), S. 9

³² Z. B. in Hauschildt & Salomon (2007), S. 500

³³ Cooper (1995); Cooper et al. (2002), S. 21ff.; Cooper et al. (2002), S. 43ff.

³⁴ Strebel et al. (1979), S. 55

³⁵ Verworn et al. (2000), S. 10

³⁶ Song et al. (1997), S. 42 zitiert nach Walther (2004), S. 58

³⁷ Verworn et al. (2000), S. 13

³⁸ Pleschak & Sabisch (1996), S. 11

³⁹ Blessin (1998), S. 22

⁴⁰ Laforet & Tann (2006), S. 374

⁴¹ Manz (1997), S. 97; Hyvärinen (1995), S. 17 zitiert nach Verworn et al. (2000), S. 7

⁴² König & Völker (2002), S. 16

⁴³ Förderer et al. (1998), S. 16

⁴⁴ Verworn et al. (2000), S. 8

⁴⁵ Grunt (1984), S. 311 und S. 313

⁴⁶ Gelshorn et al. (1991), S. 81; Vgl. Verworn et al. (2000), S. 8

²⁷ Cooper et al. (2002)

²⁸ Cooper (2006), S. 22

²⁹ Z. B. Verworn et al. (2000) S. 21: eine Untersuchung der Prozessphasen Idee bis Entwicklung (ohne Markteinführungsphase) in 21 KMU; Woodcock et al. (2000), S. 9: eine Untersuchung von 6 britischen KMU; Hadjimanolis (2000), S. 4; Förderer et al. (1998), S. 16

⁴⁷ Woodcock et al. (2000), S. 9

⁴⁸ König & Völker (2002), S. 18; Manz (1990), S. 96, Strebel et al. (1979), S. 31, Verworn et al. (2000), S 8

⁴⁹ Cooper et al. (1986), S. 81ff.; Song & Parry (1996), S. 428f.

⁵⁰ Specht et. al (2002), S. 203

⁵¹ Kleinschmidt et al. (1996), S. 12; Kotzbauer (1992), S. 226f.; Song & Parry (1997), S. 8f.

⁵² Kohler & Tschirky (1994), S. 44; Laforet & Tann (2006), S. 370

⁵³ Strebel et al. (1979), S. 55

⁵⁴ Peel & Bridge (1999), S. 362f.; König & Völker (2002), S. 19; Verworn et al. (2000), S. 9

⁵⁵ Verworn et al. (2000), S. 9

⁵⁶ Cooper (2002)

⁵⁷ Huang et al. (2002), S. 33

⁵⁸ Barber (1989); Walther (2004), S. 141

⁵⁹ Blessin (1998), S. 23; Freel (2000), S. 246

⁶⁰ Kohlbecher (1997), S. 175; Freel (2000), S. 253ff.

⁶¹ Harhoff & Licht (1996), S. 61ff.; Walther (2004), S. 141f.

⁶² Cooper et al. (2002), S. 21f.

⁶³ Woodcock et al. (2000), S. 9

⁶⁴ Kosmider (1991), S. 48ff.

⁶⁵ König & Völker (2002), S. 19

⁶⁶ Verworn et al. (2000), S. 14

⁶⁷ Strebel et al. (1979), S. 151

⁶⁸ Verworn et al. (2000), S. 15

⁶⁹ Kargar & Parnel (1996), S. 43, 60 ff.; Jones (1982), S. 15f.

⁷⁰ Eine Übersicht über Erfolgsfaktorenstudien findet sich z. B. in Ernst (2002), S. 4ff.; Walther (2004), S. 48ff.

⁷¹ Rothwell (1972)

⁷² Cooper (1979); Cooper (1980)

⁷³ Maidique & Zirger (1984)

⁷⁴ Cooper (1979, 1980, 1999, 2006); Cooper et. al (2002)

⁷⁵ Cooper (1999), S. 116

⁷⁶ Langerak et al. (2004), S. 80; Song & Parry (1996), S. 431; Souder et al. (1997), S. 466f.

⁷⁷ Cooper et al. (1999), S. 116

⁷⁸ Cooper & Kleinschmidt (1993); Montoya-Weiss & Calantone (1994)

⁷⁹ Cooper (1999), S. 116

⁸⁰ Cooper (1999), S. 116

⁸¹ Kohli & Jaworski (1990), S. 6

⁸² Verhees & Meulenberg (2004), S. 134

⁸³ Pelham (2000), S. 58f.

⁸⁴ Verhees & Meulenberg (2004), S. 137

⁸⁵ Walther (2004), S. 100

⁸⁶ Cooper & Kleinschmidt (1994), S. 389; Gruner & Homburg (1999), S. 133f.

⁸⁷ Adams et al. (20006), S. 38

⁸⁸ Hultink et al. (2000), S. 6ff.

⁸⁹ Kohlbecher (1997), S. 169ff.

⁹⁰ Förderer et al. (1998), S. 16; König & Völker (2002), S. 18; Verworn et al. (2000), S. 7

⁹¹ Der zeitliche Vorsprung wird von Unternehmen als wichtiger faktischer Schutzmechanismus bewertet, vgl. Brockhoff (1999), S. 95ff.

⁹² Woodcock et al. (2000), S. 3

⁹³ Woodcock et al. (2000), S. 7

⁹⁴ Bussiek (1994), S. 82ff.

⁹⁵ Bussiek (1994), S. 82ff.; Ghobadian & Gallear (1996) zitiert nach Alloca & Kessler (2006), S. 280

⁹⁶ Homburg et al. (1996) und Gruner (1997) zitiert nach Reichart (2002), S. 6

⁹⁷ Millward & Lewis (2005) S. 391

⁹⁸ Lüthje (2000), S. 114ff., Zahn et al. zitiert nach Reichart (2002), S. 6

⁹⁹ Walther (2004), S. 151

¹⁰⁰ König (2003), S. 12f.

¹⁰¹ Susman et al. (2006), S. 8

¹⁰² Call (1997), S. 108

¹⁰³ Schielkamp & Rammer (2006), S. 18

¹⁰⁴ Arvanitis & Marmet (2002), S. 98

¹⁰⁵ Bessler et al. (2006), S. 2

¹⁰⁶ Kohlbecher (1997), S 107

¹⁰⁷ Bürgel et al. (1996), S. 291

¹⁰⁸ Kohlbecher (1997), S 108

¹⁰⁹ Kohlbecher (1997), S. 124; Nolte (1997), S. 106, Schielkamp & Rammer (2006), S. 18; Community Innova­tion Survey 4 (2007), S. 27

¹¹⁰ Verworn et al. (2000), S. 18

¹¹¹ Arvanitis & Marmet (2002), S. 99

¹¹² Quelle: www.ffg.at [22.04.2007]

¹¹³ Eine Einführung in die qualitative Sozialforschung findet sich bei Mayring (2002), S. 9ff. oder bei Gläser & Laudel (2004), S. 21ff.

¹¹⁴ Gläser & Laudel (2004), S. 29ff.