Betrachtet man die Anforderungen an Bewerber in heutigen Stellenausschreibungen,
zeigt sich ein einheitliches Bild. Vom zukünftigen Mitarbeiter wird neben ausgezeichneten
fachlichen Qualifikationen ein hohes Maß an sozialer und methodischer Kompetenz
verlangt. Daneben sollte er über entsprechend fundierte IT-Kenntnisse und ausreichend
Praxiserfahrung verfügen. Bei diesen anspruchsvollen und hohen Anforderungen
an Bewerber stellt sich zwangsläufig die Frage, ob die ausschreibenden Unternehmen
die notwendigen Kompetenzen für die Erfüllung heutiger und zukünftiger
Aufgaben überhaupt detailliert kennen und wie sie diese ggf. ermitteln. Darüber hinaus
muss hinterfragt werden, wie Unternehmen Qualifikationen und Kompetenzen der bereits
angestellten Mitarbeiter behandeln. Wie werden Mitarbeiter durch das Unternehmen
unterstützt, um den heutigen Ansprüchen gerecht zu werden bzw. auch die zukünftigen
Anforderungen erfüllen zu können?
Die Beschäftigung mit derartigen Fragen und Belangen verantwortet in einem Unternehmen
das Personalmanagement, genauer die Personalentwicklung.
Sich verändernde Marktbedingungen, steigende Komplexität und Dynamik sowie permanenter
technologischer und gesellschaftlicher Wandel haben die Anforderungen an
ein modernes Human Resource1 Management und damit auch an die Personalentwicklung
grundlegend verändert. Viele Unternehmen insbesondere im Dienstleistungsbereich
haben erkannt, dass ihre Mitarbeiter mit ihren besonderen Fähigkeiten und Talenten
dem Unternehmen Alleinstellungsmerkmale am Markt ermöglichen. Demzufolge
gewinnt das Thema Personalentwicklung auch im Top-Management deutscher Unternehmen
zunehmend an Bedeutung. Der Bereich Human Resource wird dabei verstärkt
als Business-Partner der Linienbereiche angesehen. Dies hat zur Folge, dass insbesondere
der Bereich Personalentwicklung zunehmend strategische Aufgabenstellungen
bewältigen muss.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Definitorische Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.2 Strategie
3 Handlungsfelder und Herausforderungen der Personalentwicklung
3.1 Entwicklung der Organisationseinheit Personalentwicklung
3.2 Demografischer Wandel
3.3 Fachkräftemangel
4 Derzeitige Umsetzung der Personalentwicklung in den Unternehmen
5 Strategische Personalentwicklung
5.1 Aufbau einer strategischen Personalentwicklung
5.2 Personalentwicklungsstrategie
5.2.1 Einführung
5.2.2 Strategieentwicklung
5.2.2.1 Analyse
5.2.2.2 Konzeption
5.2.2.2.1 Vision
5.2.2.2.2 Strategische Ziele
5.2.2.2.3 Leistungsportfolio und Kernprozesse
5.2.3 Erstellung eines Businessplans
5.2.4 Implementierung der Strategie
5.2.5 Erfolgsfaktoren der Personalentwicklungsstrategie
5.3 Strategische Kompetenzmanagement
5.3.1 Allgemeines
5.3.2 Grundlagen und Definition
5.3.3 Entwicklung eines strategischen Kompetenzmodells
5.3.3.1 Einleitung
5.3.3.2 Herleitung des allgemeingültigen Kompetenzmodells
5.3.4 Jobfamilien und Funktionsprofile
5.3.4.1 Bildung von Jobfamilien
5.3.4.2 Ermittlung kritischer Jobfamilien
5.3.4.3 Bildung von Funktionsprofilen
5.3.5 Unterstützende Instrumente für die Beteiligung
5.3.5.1 Allgemeines
5.3.5.2 Workshops
5.3.5.3 Befragungen
5.3.6 Erhebung und Entwicklung individueller Kompetenzen
5.3.6.1 Vorgehensweise
5.3.6.2 Kompetenzprofil
5.3.6.2.1 Allgemeines
5.3.6.2.2 Ansätze für die Kompetenzmessung
5.3.6.2.2.1 Mitarbeitergespräch und 360-Grad-Feedback
5.3.6.2.2.2 Assessment-Center/Entwicklungscenter
5.3.7 Soll-Ist-Analyse/Gap-Profil
5.3.8 Softwareunterstützung
5.3.9 Grenzen und Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung
5.3.10 Kompetenzmanagement als zentraler Prozess
5.4 Personalentwicklungscontrolling
5.4.1 Einführung in das Personalcontrolling
5.4.2 Anforderungen an die Steuerung der Personalentwicklung
5.4.3 Instrumente zur Steuerung der Personalentwicklung
5.4.3.1 Kennzahlen
5.4.3.2 Benchmarking
5.4.3.3 Human Capital Management
5.4.3.4 Balanced Scorecard/Personalentwicklungs-Scorecard
5.4.4 Bildungscontrolling
6 Praktische Umsetzung strategischer Personalentwicklung
6.1 Empirischer Ansatz
6.2 Erhebungsmethodik
6.2.1 Qualitatives Interview
6.2.2 Aufbau und Ablauf der Erhebung
6.3 Darstellung und Auswertung der Ergebnisse
6.3.1 Allgemeine Vorgehensweise bei der Auswertung
6.3.2 Ergebnisse der Unternehmensbefragung
6.3.2.1 Rollenbeschreibung des HR-Bereichs
6.3.2.2 Personalentwicklungsstrategie
6.3.2.3 Kompetenzmanagement
6.3.2.4 Personalentwicklungscontrolling
6.3.3 Ergebnisse der Befragung der Unternehmensberatungen
6.3.3.1 Personalentwicklungsstrategie
6.3.3.2 Kompetenzmanagement
6.3.3.3 Personalentwicklungscontrolling
7 Best Practice in der strategischen Personalentwicklung
7.1 Vorgehensweise
7.2 Personalentwicklungsstrategie
7.3 Kompetenzmanagement
7.4 Personalentwicklungscontrolling
8 Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Die Masterarbeit hat zum Ziel, aufzuzeigen, wie eine strategische Personalentwicklung aufgebaut sein muss und welche Methoden notwendig sind, um diese erfolgreich im Unternehmen zu implementieren, wobei insbesondere die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalentwicklung im Vordergrund steht.
- Entwicklung und Implementierung einer strategischen Personalentwicklungsstrategie.
- Konzeption eines strategischen Kompetenzmanagements zur Erhebung und Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen.
- Einsatz von Controlling-Instrumenten zur Steuerung und Messbarkeit der Personalentwicklung.
- Analyse aktueller Herausforderungen wie dem demografischen Wandel und Fachkräftemangel.
- Empirische Untersuchung der Best Practices in Unternehmen und Beratungen.
Auszug aus dem Buch
3.1 Entwicklung der Organisationseinheit Personalentwicklung
Die Rahmenbedingungen für den Bereich HR unterliegen einem ständigen Wandel. So wird die Arbeit des Personalwesens und damit der Personalentwicklung grundsätzlich durch die Einflussfaktoren Kultur, Technik, Struktur, Umwelt und Strategie determiniert, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.
Mit zunehmender Tendenz zum Outsourcing rückt auch das Personalwesen in den Fokus der Optimierungspotenziale. Dabei wird vom Top-Management immer häufiger nach dem Wertschöpfungsbeitrag der Personalabteilungen gefragt. Anspruch und Wirklichkeit liegen dabei oft weit auseinander. Ein Indiz hierfür sind Budgetkürzungen für die Entwicklungsarbeit in ökonomisch schwierigen Zeiten. Um diesen Praktiken mit fundierten Argumenten entgegenwirken zu können, bedarf es annäherungsweisen Erfolgsmessung der Maßnahmen mittels moderner Controllinginstrumente, welche bislang in der Praxis nur ungenügend zum Einsatz kommen. Dies erklärt eine mögliche Ursache, warum Personalentwicklung oftmals nicht den Stellenwert im Unternehmen hat, den sie verdient und benötigt. Die Ursachen hierfür sind jedoch vielfältig.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung der strategischen Personalentwicklung als Wettbewerbsfaktor vor dem Hintergrund dynamischer Marktveränderungen.
2 Definitorische Grundlagen: Dieses Kapitel liefert eine theoretische Abgrenzung der Begriffe Personalentwicklung und Strategie für den Kontext der Arbeit.
3 Handlungsfelder und Herausforderungen der Personalentwicklung: Es werden zentrale externe und interne Einflussfaktoren wie der demografische Wandel und Fachkräftemangel diskutiert.
4 Derzeitige Umsetzung der Personalentwicklung in den Unternehmen: Ein Überblick über den aktuellen Status quo der Personalentwicklung basierend auf Studien.
5 Strategische Personalentwicklung: Das Kernkapitel erläutert detailliert Aufbau, Strategieentwicklung, Kompetenzmanagement und Controlling-Instrumente.
6 Praktische Umsetzung strategischer Personalentwicklung: Darstellung der empirischen Untersuchung, der Erhebungsmethodik sowie Auswertung der Befragungsergebnisse.
7 Best Practice in der strategischen Personalentwicklung: Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse zu einem Best-Practice-Ansatz für die strategische Ausrichtung.
8 Schlussbemerkung: Ein Resümee zur Rolle der Personalentwicklung als strategischer Partner und zur Notwendigkeit kontinuierlicher Anpassung.
Schlüsselwörter
Strategische Personalentwicklung, Kompetenzmanagement, Personalcontrolling, Humankapital, Unternehmensstrategie, Business-Partner, Fachkräftemangel, demografischer Wandel, Balanced Scorecard, Mitarbeiterqualifikation, Strategieentwicklung, Erfolgskontrolle, Personalplanung, Organisationsentwicklung, Kompetenzmodell
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt den strategischen Aufbau und die methodische Ausrichtung der Personalentwicklung, um diese als Wertschöpfungsfaktor und Partner der Unternehmensstrategie zu etablieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der Entwicklung von Personalentwicklungsstrategien, einem fundierten Kompetenzmanagement sowie dem Controlling zur Messung des Erfolgs der Maßnahmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel ist es, aufzuzeigen, wie eine systematische und strategische Personalentwicklung aufgebaut werden muss, um zukünftige Anforderungen in einem globalen Wettbewerbsumfeld zu meistern.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Der Autor wählte einen empirischen Ansatz mittels qualitativer Interviews mit Experten aus verschiedenen Unternehmen und Unternehmensberatungen, ergänzt durch eine Literaturanalyse.
Welche Aspekte werden im Hauptteil vertieft behandelt?
Im Hauptteil stehen die Entwicklung von Kompetenzmodellen, die Erhebung individueller Mitarbeiterkompetenzen, der Einsatz von IT-gestützten Systemen und diverse Controllinginstrumente wie Kennzahlen und Balanced Scorecards im Fokus.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren das Werk?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Strategische Personalentwicklung, Kompetenzmanagement, Personalcontrolling, Humankapital und Unternehmensstrategie beschreiben.
Warum ist die Verbindung zur Unternehmensstrategie so wichtig?
Der Autor argumentiert, dass Personalentwicklung ohne Anbindung an die Unternehmensstrategie lediglich administrative Aufgaben erfüllt, statt einen nachweisbaren Wertschöpfungsbeitrag zu leisten.
Welche Rolle spielt das Personalcontrolling im vorgeschlagenen Modell?
Es dient als essenzielles Instrument, um die Effizienz der Maßnahmen transparent zu machen und gegenüber der Geschäftsleitung als strategischer Partner zu legitimieren.
- Quote paper
- Christian Uhlig (Author), 2009, Best Practice in der strategischen Personalentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/125212
