Best Practice in der strategischen Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitorische Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.2 Strategie

3 Handlungsfelder und Herausforderungen der Personalentwicklung
3.1 Entwicklung der Organisationseinheit Personalentwicklung
3.2 Demografischer Wandel
3.3 Fachkräftemangel

4 Derzeitige Umsetzung der Personalentwicklung in den Unternehmen

5 Strategische Personalentwicklung
5.1 Aufbau einer strategischen Personalentwicklung
5.2 Personalentwicklungsstrategie
5.2.1 Einführung
5.2.2 Strategieentwicklung
5.2.2.1 Analyse
5.2.2.2 Konzeption
5.2.2.2.1 Vision
5.2.2.2.2 Strategische Ziele
5.2.2.2.3 Leistungsportfolio und Kernprozesse
5.2.3 Erstellung eines Businessplans
5.2.4 Implementierung der Strategie
5.2.5 Erfolgsfaktoren die Personalentwicklungsstrategie
5.3 Strategische Kompetenzmanagement
5.3.1 Allgemeines
5.3.2 Grundlagen und Definition
5.3.3 Entwicklung eines strategischen Kompetenzmodells
5.3.3.1 Einleitung
5.3.3.2 Herleitung des allgemeingültigen Kompetenzmodells
5.3.4 Jobfamilien und Funktionsprofile
5.3.4.1 Bildung von Jobfamilien
5.3.4.2 Ermittlung kritischer Jobfamilien
5.3.4.3 Bildung von Funktionsprofilen
5.3.5 Unterstützende Instrumente für die Beteiligung
5.3.5.1 Allgemeines
5.3.5.2 Workshops
5.3.5.3 Befragungen
5.3.6 Erhebung und Entwicklung individueller Kompetenzen
5.3.6.1 Vorgehensweise
5.3.6.2 Kompetenzprofil
5.3.6.2.1 Allgemeines
5.3.6.2.2 Ansätze für die Kompetenzmessung
5.3.6.2.2.1 Mitarbeitergespräch und 360-Grad-Feedback
5.3.6.2.2.2 Assessment-Center/Entwicklungscenter
5.3.7 Soll-Ist-Analyse/Gap-Profil
5.3.8 Softwareunterstützung
5.3.9 Grenzen und Möglichkeiten der Kompetenzentwicklung
5.3.10 Kompetenzmanagement als zentraler Prozess
5.4 Personalentwicklungscontrolling
5.4.1 Einführung in das Personalcontrolling
5.4.2 Anforderungen an die Steuerung der Personalentwicklung
5.4.3 Instrumente zur Steuerung der Personalentwicklung
5.4.3.1 Kennzahlen
5.4.3.2 Benchmarking
5.4.3.3 Human Capital Management
5.4.3.4 Balanced Scorecard/Personalentwicklungs-Scorecard
5.4.4 Bildungscontrolling

6 Praktische Umsetzung strategischer Personalentwicklung
6.1 Empirischer Ansatz
6.2 Erhebungsmethodik
6.2.1 Qualitatives Interview
6.2.2 Aufbau und Ablauf der Erhebung
6.3 Darstellung und Auswertung der Ergebnisse
6.3.1 Allgemeine Vorgehensweise bei der Auswertung
6.3.2 Ergebnisse der Unternehmensbefragung
6.3.2.1 Rollenbeschreibung des HR-Bereichs
6.3.2.2 Personalentwicklungsstrategie
6.3.2.3 Kompetenzmanagement
6.3.2.4 Personalentwicklungscontrolling
6.3.3 Ergebnisse der Befragung der Unternehmensberatungen
6.3.3.1 Personalentwicklungsstrategie
6.3.3.2 Kompetenzmanagement
6.3.3.3 Personalentwicklungscontrolling

7 Best Practice in der strategischen Personalentwicklung
7.1 Vorgehensweise
7.2 Personalentwicklungsstrategie
7.3 Kompetenzmanagement
7.4 Personalentwicklungscontrolling

8 Schlussbemerkung

Executive Summary

Strategische Personalentwicklung ermöglicht eine neue und effiziente Herangehens­weise an das Management der wichtigsten wettbewerbsdifferenzierenden Ressource im Unternehmen: Dem Mitarbeiter.

Das Management der personellen Ressourcen wird zunehmend bedeutsamer für eine effiziente Unternehmensentwicklung, für die nachhaltige Verbesserung der Wertschöp­fung und damit auch für die Steigerung des Unternehmenswertes. Ziel ist es, die ak­tuellen und zukünftigen Herausforderungen der globalen Märkte mittels einer systema­tischen, bedarfsorientierten und strategiebasierten Personalentwicklung zu meistern.

Die vorliegende Arbeit beschreibt dabei detailiert den grundsätzlichen Aufbau und den methodischen Rahmen für eine strategische Personalentwicklung, welche die Umset­zung der Unternehmensstrategie gewährleisteten und zielgerichtet unterstützen. Hier­für sind drei wesentliche Bestandteile einer strategischen Personalentwicklung erfor­derlich. Zum Einen wird eine Personalentwicklungsstrategie benötigt, in der die Ziele formuliert und eine Vision sowie Mission der Personalentwicklung beschrieben werden. Dies erfolgt durch eine genaue Analyse der Unternehmung und im engen Bezug zu den übergeordneten Strategien. Zum Anderen bildet das Kompetenzmanagement als zentraler strategischer Prozess eine fundamentale Voraussetzung für eine bedarfsge­rechte Qualifizierung und effiziente Allokation der personellen Ressourcen. Hierbei werden die unternehmensspezifischen Anforderungen in einem Kompetenzmodell er­fasst, an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und mit den vorhandenen Mitarbei­terkompetenzen abgeglichen. Ergänzt wird dieser Aufbau durch ein ganzheitliches Personalentwicklungscontrolling, welches mittels moderner Instrumente den Strategie­umsetzungsprozess steuerbar macht und transparent gestaltet. Zusammen mit einem Bildungscontrolling kann somit der Wertschöpfungsbeitrag der Einheit Personalent­wicklung nachvollziehbar aufgezeigt werden.

Strategische Personalentwicklung ist in Anbetracht der gesellschaftlichen und wirt­schaftlichen Entwicklungen folglich ein eminenter und zukünftig notwendiger Faktor für den ökonomischen Erfolg einer Unternehmung.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren der Personalentwicklung

Abbildung 2: Beteiligte der Personalentwicklung

Abbildung 3: IAB-Beschäftigungsstatistik

Abbildung 4: Ergebnis der Studie „HR-Business-Partner“

Abbildung 5: Strategische Themen 2006

Abbildung 6: Strategische Themen 2008

Abbildung 7: Kategorisierung Verständnis Personalentwicklung

Abbildung 8: Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung

Abbildung 9: Aufbau einer strategischen Personalentwicklung

Abbildung 10: Buch- und Marktwert großer Unternehmen

Abbildung 11: Personalentwicklungsstrategie als Prozess

Abbildung 12: Komponenten der SWOT-Analyse

Abbildung 13: Strategieableitung

Abbildung 14: Leistungsportfolio einer Personalentwicklungsabteilung eines internationalen Unternehmens

Abbildung 15: Attraktivitätsportfolio

Abbildung 16: Wissenstreppe

Abbildung 17: Beispielhaftes Kompetenzmodell

Abbildung 18: Treiberwirkung der Kompetenzfelder

Abbildung 19: Mitarbeiterprofil

Abbildung 20: Kompetenzprofil

Abbildung 21: Kompetenzprofil nach dem Kienbaum-Management-Fragebogen

Abbildung 22: Gap-Analyse

Abbildung 23: Kompetenzmanagement als Prozess

Abbildung 24: Kompetenzmanagement im Zentrum einer integrierten HR-Arbeit

Abbildung 25: Kirkpatrick-Modell

Abbildung 26: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews

Abbildung 27: Auswertung Rollenbeschreibung

Abbildung 28: Form der Personalentwicklungsstrategie

Abbildung 29: Strategische Themen

Abbildung 30: Ermittlung der Personalentwicklungsstrategie

Abbildung 31: Notwendigkeit einer Personalentwicklungsstrategie

Abbildung 32: Erfolgsfaktoren für die Strategieumsetzung

Abbildung 33: Strategisches Kompetenzmanagement

Abbildung 34: Ermittlung von zukunftsorientierten Kompetenzprofilen

Abbildung 35: Gründe für die Einführung eines Kompetenzmanagements

Abbildung 36: Erhebung des Mitarbeiterprofils

Abbildung 37: Möglichkeiten der Erfolgsmessung

Abbildung 38: Controllinginstrumente

Abbildung 39: Erfolgsfaktoren Strategieumsetzung

Abbildung 40: Grundlage des Best Practice

Tabelle 1: Beispiele für Ableitungen übergeordneter Strategien

Tabelle 2: Bewertung und Ermittlung der Selektionskriterien

Tabelle 3: Beispiel für eine Scoring-Tabelle zur Ermittlung der kritischen Jobfamilien

Tabelle 4: Kernprozess und KPI

Tabelle 5: Beispiel einer PE-Scorecard

Tabelle 6: Auswahl der Stichprobe

Tabelle 7: Statistik Xing

Tabelle 8: Statistik Unternehmen

Tabelle 9: Statistik Unternehmensberatungen

1 Einleitung

„Der Erfolg eines Unternehmens liegt in der Summe der Erfolge seiner Mitarbeiter. “

Jörg Rieder, Digital Equipment

Betrachtet man die Anforderungen an Bewerber in heutigen Stellenausschreibungen, zeigt sich ein einheitliches Bild. Vom zukünftigen Mitarbeiter wird neben ausgezeichne­ten fachlichen Qualifikationen ein hohes Maß an sozialer und methodischer Kompetenz verlangt. Daneben sollte er über entsprechend fundierte IT-Kenntnisse und ausrei­chend Praxiserfahrung verfügen. Bei diesen anspruchsvollen und hohen Anforderun­gen an Bewerber stellt sich zwangsläufig die Frage, ob die ausschreibenden Unter­nehmen die notwendigen Kompetenzen für die Erfüllung heutiger und zukünftiger Aufgaben überhaupt detailliert kennen und wie sie diese ggf. ermitteln. Darüber hinaus muss hinterfragt werden, wie Unternehmen Qualifikationen und Kompetenzen der be­reits angestellten Mitarbeiter behandeln. Wie werden Mitarbeiter durch das Unterneh­men unterstützt, um den heutigen Ansprüchen gerecht zu werden bzw. auch die zu­künftigen Anforderungen erfüllen zu können?

Die Beschäftigung mit derartigen Fragen und Belangen verantwortet in einem Unter­nehmen das Personalmanagement, genauer die Personalentwicklung.

Sich verändernde Marktbedingungen, steigende Komplexität und Dynamik sowie per­manenter technologischer und gesellschaftlicher Wandel haben die Anforderungen an ein modernes Human Resource¹ Management und damit auch an die Personalentwick­lung grundlegend verändert. Viele Unternehmen insbesondere im Dienstleistungsbe­reich haben erkannt, dass ihre Mitarbeiter mit ihren besonderen Fähigkeiten und Talen­ten dem Unternehmen Alleinstellungsmerkmale am Markt ermöglichen. Demzufolge gewinnt das Thema Personalentwicklung auch im Top-Management deutscher Unter­nehmen zunehmend an Bedeutung. Der Bereich Human Resource wird dabei verstärkt als Business-Partner der Linienbereiche angesehen. Dies hat zur Folge, dass insbe­sondere der Bereich Personalentwicklung zunehmend strategische Aufgabenstellun­gen bewältigen muss.

Ebenso führt das gesteigerte Interesse dazu, dass Ausgaben für Maßnahmen und die Höhe von Budgets in der Personalentwicklung immer mehr hinterfragt werden. So wer­den Personalentwickler häufiger mit Fragen nach dem Wertschöpfungsbeitrag ihres Bereiches konfrontiert. Um diesen gestiegenen Anforderungen des Wettbewerbs und auch der eigenen Geschäftsleitung gerecht zu werden, ist es erforderlich, eine Bezie­hung zwischen Unternehmensstrategie und Personalentwicklung herzustellen. Das heißt, explizit formuliert, die Personalentwicklung strategisch zu betreiben.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt von vielen Faktoren ab wie Produkte, Dienstleis­tungen, eingesetzte Technologien, Verfahren oder finanzielle Ausstattung. Entschei­dend sind jedoch die Qualifikation sowie die Motivation der eingesetzten Mitarbeiter und wie deren Potenziale für das Unternehmen effektiv eingesetzt werden. Die strate­gische Personalentwicklung soll daher mehr Plan und weniger Zufall in das Berufsle­ben bringen. Moderne Personalentwicklung steht für das Bestreben, alle Entwicklungs­und Fördermaßnahmen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufeinander und auf die Unternehmensziele abzustimmen.

Es ist jedoch auch heute noch häufig der Fall, das Personalentwicklungsmaßnahmen in Unternehmen ohne systematische Bedarfsanalysen, konzeptionellen Hintergrund und geeignete Evaluierungen durchgeführt werden. Doch wie sollen die Mitarbeiter einer Unternehmung zweckmäßig auf die Anforderungen und Voraussetzungen von morgen vorbereitet werden? Wie gelangt man zu einer systematischen und umfassen­den Personalentwicklungsstrategie? Und wie findet sich eine Antwort auf die Frage: Welche Kompetenzen werden in den Märkten von morgen benötigt und verfügen die derzeitigen Mitarbeiter über diese Kompetenzen? Die strategische Personalentwick­lung soll auf diese Fragen Antworten liefern.

An dieser Stelle sei bereits angemerkt, dass der Begriff strategisch heutzutage oft infla­tionär verwendet wird. Der Begriff Strategie ist modern und wird auch in fragwürdigen Zusammenhängen verwendet. Es wird viel über strategische Orientierung gesprochen, aber zu wenig eingehalten und umgesetzt. Gerade unter diesem Aspekt soll die vorlie­gende Arbeit hinreichend begründen, warum ein strategischer Bezug in der Personal­entwicklung notwendig und sinnvoll ist, um den aktuellen und zukünftigen Anforderun­gen im globalen Wettbewerb gerecht zu werden, und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung bzw. Neuausrichtung erfüllt werden müssen. Der strategische Anspruch stellt somit keine bloße Worthülse dar, sondern beinhaltet einen neuen Zu­gang zum Thema Personalentwicklung.

Das vorrangige Ziel der Arbeit ist es folglich aufzuzeigen, wie Personalentwicklung aufgebaut sein muss und welche Methoden sowie Verfahren notwendig sind, um Per­sonalentwicklung strategisch zu betreiben. Die vorliegende Arbeit thematisiert demzu­folge den organisatorisch-strategischen Rahmen und Aufbau der Personalentwicklung. Einzelne Themenfelder und klassische Instrumente innerhalb der Personalentwicklung sind daher nicht fokussierter Gegenstand der Arbeit.

Nach der kurzen Festlegung der definitorischen Grundlagen folgen die Handlungsfel­der und Herausforderungen der Personalentwicklung sowie ein Überblick über die der­zeitige Umsetzung in den Unternehmen. Danach wird der Aufbau einer zeitgemäßen strategischen Personalentwicklung erläutert sowie die hierfür notwendigen Bestandteile im Folgenden detailliert diskutiert und mittels einer empirischen Studie abgeglichen. Die Analyse der aktuell vorherrschenden Literatur sowie die Ergebnisse der empiri­schen Studie bilden damit den Kern der vorliegenden Arbeit.

Als Zusammenfassung wird aus den gewonnenen Ergebnissen ein Best-Practice- Ansatz für eine strategische Personalentwicklung aufgezeigt.

2 Definitorische Grundlagen

2.1 Personalentwicklung

Strategische Personalentwicklung setzt sich aus zwei Themenfelder zusammen, die in der Vergangenheit getrennt voneinander betrachtet wurden. Es bietet sich daher zu­nächst eine voneinander unabhängige Begriffsbestimmung an.

Hierbei soll zunächst geklärt werden, was unter Personalentwicklung verstanden wer­den kann. Dabei finden sich in der Literatur zahlreiche Beschreibungen und Definitio­nen für Personalentwicklung. Es ist folglich notwendig, sich zunächst über ein einheitli­ches Verständnis für das komplexe Themenfeld der Personalentwicklung zu verständigen.

So begegnet man häufig in der Praxis einer engen Auslegung des Begriffes, bei dem Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung gleichgesetzt werden. Eine erwei­terte Definition beinhaltet Bildungs- und Förderungsmaßnahmen. Wieder andere Aus­legungen verbinden Personalentwicklung darüber hinaus mit Organisations- und Teamentwicklung, welche auf einem systematischen einheitlichen Konzept beruhen. Anhand dieser verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten wird bereits deutlich, dass eine Diskussion über Personalentwicklung zu Missverständnissen führen kann.² Im Rahmen dieser Arbeit wird Personalentwicklung bezogen auf die Inhaltlichkeit wie folgt definiert: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förde­rung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“³

Aus dieser Definition wird deutlich, dass sich die Personalentwicklung einer Vielzahl von Instrumenten und Methoden bedient und die betriebliche Weiterbildung ein Teilas­pekt des gesamten Spektrums darstellt.

2.2 Strategie

Strategie stammt ursprünglich aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie Heeres­leitung. Das Militär setzt sich bereits seit Jahrhunderten damit auseinander, wie militä­rische Einheiten erfolgreich geführt werden. Bekannte Militärstrategen wie Sunzi, Clau- sewitz oder Moltke prägten dabei unser heutiges Verständnis vom strategischen Den­ken. Sie verfolgten dabei das langfristige Ziel, ihre Ressourcen und damit vorwiegend ihre untergebenen Soldaten so effizient und effektiv wie möglich einzusetzen und zu motivieren, um sich dadurch gegenüber dem Gegner einen Vorteil zu verschaffen. Hierzu verwendeten sie Führungskonzepte, die noch heute ihre Gültigkeit besitzen.⁴

In der Mitte des 20. Jahrhunderts hielten strategische Ansätze im Rahmen der Spiel­theorie erstmals in der Betriebswirtschaftslehre Einzug. Die Strategie eines Spielers beinhaltete hier einen vollständigen Plan, welcher für verschiedene Situationen eine passende Wahlmöglichkeit vorsah.⁵

Heutzutage finden sich in der Literatur viele verschiedene Definitionen. Das klassische Verständnis definiert Strategie als „langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombina­tion) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Ver­wirklichung der langfristigen Ziele“⁶. Dabei sollte die Strategie Aussagen über folgende Bereiche liefern:

- den Tätigkeitsbereich der Unternehmung und deren Umweltbeziehungen;
- die Ressourcen und die verbundenen Fähigkeiten, die Ziele zu erreichen;
- den Wettbewerbsvorteil bzw. das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens;
- Synergieeffekte, welche die Strategie birgt.⁷

Strategisches Management befasst sich demnach mit Führungs- und Steuerungsauf­gaben. Hieraus wird bereits deutlich, dass Personalentwicklung im strategischen Sinne relevant ist. Personalentwicklung kann den übergreifenden Führungs- und Steuerpro­zess unterstützen. Es müssen Voraussetzungen geschaffen werden, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Somit stehen hier nicht operative Erfolge wie Liquidität oder Gewinn im Vordergrund, sondern fundamentale Voraussetzungen, die einen lang­fristigen Erfolg ermöglichen. Hierzu zählen Lern-, Wissens- und Adaptionspotenziale einer Unternehmung, welche durch die Personalentwicklung beeinflusst werden.⁸ Jedes Unternehmen sollte folglich über eine robuste Unternehmensstrategie verfügen, welche die langfristige Existenz des Unternehmens gewährleistet. In vielen Unterneh­men wird jedoch auf eine über drei- oder fünfjährige Planung verzichtet, da diese auf­grund der sich ständig wandelnden Marktbedingungen als unrealistisch angesehen wird. Vielmehr ist Strategie auch heute noch in vielen Unternehmen gleichbedeutend mit dem Projekt- bzw. Geschäftsplan für das folgende Jahr. Beim Faktor Humankapital⁹ gilt es aus strategischer Sicht jedoch zu beachten, dass es sich hierbei um mittel- bis langfristige angelegte Prozesse handelt.¹⁰

Die Strategie wird dabei allerdings nicht nur durch Kurzfristorientierung vernachlässigt. Viele Strategietheoretiker vergessen, dass der Schlüssel zum Erfolg nicht nur am Markt liegt, sondern sowohl in den Menschen, die kreativ und engagiert für ein Unter­nehmen arbeiten, als auch in Normen und Werten, die diese Mitarbeiter verkörpern.¹¹ Hieran lässt sich bereits die Herausforderung für die strategische Personalentwicklung erkennen.

3 Handlungsfelder und Herausforderungen der Personalentwicklung

3.1 Entwicklung der Organisationseinheit Personalentwicklung

Die Rahmenbedingungen für den Bereich HR unterliegen einem ständigen Wandel. So wird die Arbeit des Personalwesens und damit der Personalentwicklung grundsätzlich durch die Einflussfaktoren Kultur, Technik, Struktur, Umwelt und Strategie determiniert, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren der Personalentwicklung (Quelle: in Anlehnung an Wege-rich, 2007, S. 35)

Mit zunehmender Tendenz zum Outsourcing rückt auch das Personalwesen in den Fokus der Optimierungspotenziale. Dabei wird vom Top-Management immer häufiger nach dem Wertschöpfungsbeitrag der Personalabteilungen gefragt. Anspruch und Wirklichkeit liegen dabei oft weit auseinander. Ein Indiz hierfür sind Budgetkürzungen für die Entwicklungsarbeit in ökonomisch schwierigen Zeiten. Um diesen Praktiken mit fundierten Argumenten entgegenwirken zu können, bedarf es einer annäherungswei­sen Erfolgsmessung der Maßnahmen mittels moderner Controllinginstrumente, welche bislang in der Praxis nur ungenügend zum Einsatz kommen. Dies erklärt eine mögliche Ursache, warum Personalentwicklung oftmals nicht den Stellenwert im Unternehmen hat, den sie verdient und benötigt. Die Ursachen hierfür sind jedoch vielfältig.

Die Kunden der Personalentwicklung sind die Mitarbeiter und Führungskräfte im eige­nen Unternehmen. Entscheidungsträger in den Unternehmen sind häufig Kaufleute und Ingenieure. In der Personalentwicklung sind dagegen vorwiegend Geistes- und Sozial­wissenschaftler tätig. Dies hat zur Folge, dass Personalentwickler und Kunden vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen oft eine unterschiedliche Wahrnehmung für Problemstel­lung und die daraus resultierenden Lösungsansätze haben. Es mangelt an einem ge­meinsamen Verständnis. Ursache hierfür ist oft das unzureichende Wissen über das Umfeld und die Arbeitsweise der internen Kunden. Anders formuliert: Der Personal­entwickler spricht nicht die Sprache seiner Kunden. Der Blick für die Unternehmensrea­lität und das operative Geschäft geht zu häufig verloren. Es fehlt somit an einer Profes- sionalisierung und interdisziplinären Qualifikation der Mitarbeiter in der Personalentwicklung, um ein Verständnis für die relevanten Themen der internen Kun­den zu erlangen.¹³

Eine weitere Herausforderung, der sich die Personalentwicklung stellen muss, sind die oft vielfältigen Verantwortlichkeiten in den Prozessen. So sind neben der Personalent­wicklungsabteilung auch immer die Unternehmensleitung, die Führungskräfte, der Be­triebsrat, die Personalleitung und vor allem die Mitarbeiter Beteiligte und Adressaten des Entwicklungsprozesses, wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist. Existieren hier weder eine klare Orientierung, eine feste Arbeitsteilung noch eine Zuordnung der Verantwortlichkeiten, kann dies zu Diskussionen um Zuständigkeiten und zu Konflikten bei Misserfolgen führen.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beteiligte der Personalentwicklung (Quelle: eigene Darstellung)

Diese Herausforderungen bzw. auftretenden Mängel zeigen den Nutzen einer strategi­schen Herangehensweise in der Personalentwicklung auf. Der Rechtfertigungsdruck gegenüber der Unternehmensleitung entfällt, wenn eine nachhaltige Fokussierung der Personalentwicklungsinstrumente auf die Unternehmensstrategie erfolgt. Somit kann die Personalentwicklung als Business-Partner der anderen Organisationseinheiten diese bei der Erfüllung ihrer strategischen Ziele unterstützen und infolgedessen einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.¹⁵

3.2 Demografischer Wandel

Ein Handlungsfeld der Personalentwicklung, welches zunehmend stärker in die öffent­liche Diskussion gerückt wurde, ist der demografische Wandel. Hauptsächlich wird der Begriff geprägt durch die sinkende Geburtenrate, die steigende Lebenserwartung und die Migrationsbewegungen, welche die Bevölkerungsentwicklung beeinflussen und somit die Grundlage für die veränderte Bevölkerungs- und Altersstruktur darstellen.¹⁶ Diese deutlichen Veränderungen in der Gesellschaft verändern den Arbeitsmarkt¹⁷ und haben damit einen wesentlichen Einfluss auf die Politik der deutschen Unternehmen.

Da fast alle europäischen Länder und selbst China von diesem Phänomen betroffen sein werden, ist die Wahrscheinlichkeit, diese Auswirkungen in Deutschland durch die öffentlich diskutierte Zuwanderung zu kompensieren, äußerst gering.

Die voraussichtliche Entwicklung stellt sich dabei wie folgt dar: Die durch den Bologna­Prozess initiierte Umstellung des Hochschulwesens auf Bachelor- und Masterstudien­gänge führt zunächst zu einer erhöhten Zahl von Hochschulabsolventen, da gleichzei­tig mehrere Studienanfängerkohorten ihr Studium abschließen werden. Zu einem Nachwuchsmangel im Hochschulabsolventenbereich dürfte es dagegen in etwa zehn Jahren kommen. Hier haben Prognosen einen Mangel von jährlich 50 000 bis 100 000 qualifizierten Akademikern ermittelt. Dies entspreche ca. einem Drittel des Fachkräfte­bedarfs.

Ebenfalls betroffen von dieser Entwicklung ist der Ausbildungsbereich. Hier werden viele Unternehmen zunehmend um Auszubildende werben müssen und dennoch zahl­reiche Lehrstellenplätze aufgrund mangelnder Kompetenzen der Bewerber nicht be­setzen können.¹⁸

Für gut qualifizierte Akademiker sollte sich der Arbeitsmarkt bereits 2015 umkehren. Durch Verrentungen werden Arbeitsplätze frei, welche durch den Nachwuchs nicht mehr im ausreichenden Maße besetzt werden können.¹⁹ Folglich werden sich die Rek­rutierungsstrategie und Nachfolgeplanung der Unternehmen grundlegend verändern. Für die Personalentwicklung gilt es außerdem zu berücksichtigen, dass sich die Quali­fikationen vieler Berufsanfänger durch die Hochschulreform verändern. So werden zu­nehmend Absolventen mit Bachelorabschluss in die Unternehmen eingegliedert wer­den müssen. Diese müssen jedoch aufgrund der verkürzten Studiendauer nicht zwingend über das notwendige Fach- und Methodenwissen verfügen. Die Qualifizie- rungsbedarfe steigen somit, so dass die damit verbundene Qualifizierungsstrategie anspruchsvoller und zeitlich längerfristig ausgelegt werden muss. Zudem erfolgen der Eintritt ins Arbeitsleben zunehmend früher und der Rentenbeginn gleichzeitig immer später.²⁰

Ein weiteres Problemfeld wird durch das vorherrschende Bildungsniveau deutlich. So lässt sich hier ein sehr differenziertes Bild erkennen. Deutschland besitzt bei den 55- bis 64-Jährigen das höchste Bildungsniveau aller Industrieländer, wogegen man im Bereich der 25- bis 34-Jährigen zu den Schlusslichtern gehört.²¹ Allein 17 Prozent der 20- bis 30-Jährigen verfügten 2006 weder über einen beruflichen Abschluss noch nahmen sie an einer Form von Bildung teil. Diese Klientel wird sehr wahrscheinlich den Übergang in den Arbeitsmarkt auch in Zeiten des Arbeitskräfte­mangels ohne geeignete Maßnahmen der Qualifizierung und Unterstützung nicht schaffen.²²

Ebenso gilt es, mit den über 40-Jährigen eine gänzlich neue Zielklientel zu fokussieren. Diese zweifelsfrei in der Vergangenheit vernachlässigte Zielgruppe stellt eine neue Herausforderung für viele Personalentwicklungsabteilungen dar.²³ Der demografische Wandel fordert, bedingt durch die steigende Altersstruktur, folglich grundlegend neue Konzepten und Programme, welche geeignet sind, auch ältere Mi­tarbeiter angemessen weiterzuentwickeln. Sollte es den Unternehmen durch eine ge­zielte Personalentwicklung sowie geeignete Ausbildungs- und Qualifikationsangebote gelingen, zusätzlich Menschen aller Altersgruppen für den Arbeitsmarkt zu gewinnen, die bisher nicht oder nur unzureichend in diesen integriert sind, kann den Auswirkun­gen des demografischen Wandels jedoch grundsätzlich entgegengewirkt werden.²⁴ Besonders anhand dieser Entwicklungen sowie den daraus resultierenden Aufgaben und zukünftigen Herausforderungen wird die Bedeutung einer strategischen und sys­tematischen Personalentwicklung deutlich.

3.3 Fachkräftemangel

Aufgrund der Dynamisierung der Märkte und der Verschiebung der Wertschöpfung hin zu Dienstleistung und Information sind erste Auswirkungen in einigen Bereichen der deutschen Wirtschaft zu verzeichnen. So haben Unternehmen beispielsweise im Be­reich Fertigung und Produktion sowie in Forschung und Entwicklung zunehmend Prob­leme, offene Positionen mit geeigneten Fachkräften zu besetzen. Dies gilt derzeit im besonderen Maße für Absolventen der ingenieur- und naturwissenschaftlichen Fach­richtungen wie etwa Maschinenbau, Elektrotechnik oder Informatik. Generell ist hierzu anzumerken, dass der Bedarf an Beschäftigten mit Hochschulabschluss stetig steigt, wie die folgende Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: IAB-Beschäftigungsstatistik (Quelle: Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2007)

Dies betrifft dabei die gesamte Wirtschaft, vom Dienstleistungs- bis zum produzieren­den Gewerbe. Im Gegenzug sinkt, bedingt durch die zunehmende Wissensintensivie­rung der Wirtschaft, der Anteil der Beschäftigten ohne akademische Qualifikation.²⁵

Insbesondere im produzierenden Gewerbe ist dies signifikant. So werden beispielswei­se aus ehemaligen Bergbauunternehmen moderne Dienstleistungskonzerne.²⁶ Derarti­ge Strategiewechsel erfordern eine gänzlich andere Kompetenzstruktur und stellen Personalabteilungen vor eine anspruchsvolle Transformationsaufgabe. Hierbei ist eine strategische Herangehensweise in der Personalentwicklung eminent. Dabei sind der Personalentwicklung allerdings Grenzen gesetzt, die überwiegend über externe Beset­zungen kompensiert werden müssen, was sich jedoch zunehmend schwieriger gestal­tet.

Die Folgen des derzeitigen Fachkräftemangels für die deutschen Unternehmen sind u. a. Nachteile bei der Wettbewerbsfähigkeit, Probleme bei der Service- und Produkt­qualität sowie Schwierigkeiten bei der Entwicklung von Innovationen. Oftmals wird das Wachstum der Unternehmen besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen nach­haltig gehemmt. Wie bereits dargelegt, ist der Fachkräftemangel unter Beachtung der demografischen Entwicklung keine vorübergehende Erscheinung, sondern nimmt in seiner Intensität weiter zu.

Die Verantwortlichkeit für diese Entwicklung und für die daraus resultierenden Gegen­maßnahmen ist vielfältig. So sind neben der Politik und den Hochschulen die Unter­nehmen gefragt Veränderungen herbeizuführen. Hierbei ist u. a. das Kompetenzmana­gement als Bestandteil einer strategischen Personalentwicklung gefragt, zunächst die notwendigen Kompetenzen zu ermitteln.

Ein weiteres Problem ist das bereits angesprochene niedrige Bildungsniveau. So man­gelt es den Bewerbern vielfach an den notwendigen Kompetenzen und den formalen Vorrausetzungen für eine Stelle. Eine Mittelstandsstudie hat ergeben, dass es in drei Viertel aller Fälle nicht zur Besetzung einer Stelle kommt, weil es den Bewerbern an inhaltlicher Kompetenz fehlt. Die Frage, ob die Unternehmen dabei immer genau wis­sen, welche Kompetenzen sie heute und in Zukunft benötigen, bleibt dabei unbeant­wortet.²⁷

Es bleibt festzustellen, dass Unternehmen in Ausbildung und eine bessere Weiterent­wicklung der Beschäftigten investieren müssen, um eine höhere Wertschöpfung zu erreichen.²⁸ Viele Unternehmen haben dies bereits erkannt. Eine spezielle Differenzie­rung der Weiterbildungsangebote für die einzelnen Zielgruppen scheint in vielen Unter­nehmen dabei allerdings noch nicht ausreichend verankert zu sein. Es besteht folglich noch Ausbaupotenzial bei den Unternehmen.

Personalentwicklung und die Pflege einer weiterbildungsförderlichen Unternehmens­kultur werden zu kritischen Erfolgsfaktoren. Es zeigt sich dabei bereits jetzt, dass Un­ternehmen, welche ihre Personalplanung strategisch orientieren, weniger stark unter dem derzeitigen Fachkräftemangel leiden.²⁹

4 Derzeitige Umsetzung der Personalentwicklung in den Unternehmen

Wie bereits durch die Handlungsfelder dargelegt, befinden sich Personalabteilungen derzeit in einem grundlegenden Wandel. Dieser ist bedingt sowohl durch neue Anfor­derungen als auch durch das eigene Rollenverständnis im HR-Bereich. So besteht oft der eigene Anspruch, zukünftig als Business-Partner im Unternehmen zu agieren. Dies beinhaltet beispielsweise Aufgaben wie die Gestaltung von Veränderungsprozessen sowie die gezielte Unterstützung der Entwicklung von Führungskräften und Mitarbei­tern.

Um einen Überblick der derzeitigen Umsetzung in der Wirtschaft zu bekommen, wird im Folgenden der Status quo der Personalentwicklung basierend auf aktuellen Studien dargestellt.

Die Bedeutung des Personalbereichs wird maßgeblich geprägt durch die Beteiligung an der Planung und Umsetzung der Unternehmensstrategie. Dies gilt insbesondere, da geplante strategische Maßnahmen in der Regel eine direkte Auswirkung auf die Mitar­beiter, Führungskräfte und den HR-Bereich haben. Dass dies grundsätzlich erkannt wurde, widerspiegeln die Ergebnisse einer von Capgemini durchgeführten Studie unter HR-Managern. So sind 36 Prozent der Befragten HR-Manager aus der Schweiz, Öster­reich und Deutschland entscheidend involviert in die Planung strategischer Aktivitäten. Bei der Umsetzung der Strategie ist der Einfluss der HR-Verantwortlichen mit 50 Pro­zent etwas höher. Viel eher kommt dem Personalbereich allerdings eine beratende Rolle zu. Dies kann jedoch zu Problemen führen, da sich die Verantwortlichen in der Funktion als Berater nur bedingt bei kritischen Themen und offenen Konflikten durch­setzten können.

Der grundsätzliche Anspruch, als Business-Partner der Linienfunktionen zu agieren, besteht dennoch weiterhin. Welche Kriterien mit der Rolle als Business-Partner ver­bunden sind, zeigt die nachfolgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ergebnis der Studie „HR-Business-Partner“ (Quelle: Capgemini Consul- ting, 2006)

Hier wird ersichtlich, dass insbesondere die strategische Personalentwicklung als zent­rale Aufgabe des Business-Partners Personal wahrgenommen wird.30 Die Bedeutung des Themas zeigen auch die Ergebnisse der Befragung nach den zent­ralen Personalthemen im Jahr 2006 und 2008, wie in der folgenden Abbildung ersich­tlich wird.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategische Themen 2006 (Capgemini Consulting, 2007)

Personalentwicklung/Führungskräfteentwicklung war demnach ein Thema von großer Bedeutung für die HR-Verantwortlichen. Spezielle Personalentwicklungsthemen wie „War for Talents“ (23 Prozent), Kompetenzmanagement (18 Prozent), Performance Management (16 Prozent) oder Coaching (11 Prozent) befanden sich 2006 eher im mittleren Feld der Befragung. Dies ändert sich beim Blick auf die für das Jahr 2008 prognostizierten Themenfelder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strategische Themen 2008 (Capgemini Consulting, 2007)

Hier rücken Themen wie „Demographischer Wandel“ und „Kompetenzmanagement“ zunehmend in den Fokus. Dieser Trend lässt bereits die Bedeutung des Kompetenz­managements als Voraussetzung für eine strategische Personalarbeit erkennen. Quali­tät und Quantität der Mitarbeiter werden verstärkt zum wachstumslimitierenden Fak­tor.³¹

Dieses bestätigt sich ebenfalls in der HR-Trendstudie 2008 der Unternehmensberatung Kienbaum, bei der die Besetzung von Schlüsselpositionen, Demografie und die strate­gische Personalplanung die größten Herausforderungen der kommenden drei Jahre darstellen. Dies zeigt, dass die Unternehmen die Relevanz einer gezielten Personal- und Führungskräfteentwicklung erkannt haben. Unternehmen müssen eigene Mitarbei­ter gezielter fördern, da es immer schwieriger wird, qualifizierte Fachkräfte am Ar­beitsmarkt zu rekrutieren.³²

Um die Umsetzung der Personalentwicklung in den Unternehmen im Weiteren zu ana­lysieren, gilt es zunächst festzustellen, welches Verständnis der Personalentwicklung bei den HR-Verantwortlichen vorliegt und wie die verschiedenen Felder der Personal­entwicklung aktuell in der Praxis umgesetzt werden.

Einen Überblick liefert hier eine im Jahr 2008 von der Unternehmensberatung Kien­baum und der Universität Zürich durchgeführten Studie. Dabei lag der Fokus insbe­sondere auf dem Bereich der Personalentwicklung, da diese sowohl eine außerordent­liche Relevanz für die Umsetzung der Unternehmensstrategie hat als auch einen wichtigen Beitrag für die Wertschöpfung liefert. Dabei wurden insbesondere die Perso­nalentwicklungsthemen Kompetenzmanagement, Performance Management, Nachfol­gemanagement sowie Bildungsmanagement fokussiert.

Um das Verständnis von Personalentwicklung in den Unternehmen zu ermitteln, wur­den die Befragten aufgefordert, einige Stichworte und Inhalte aus ihren Unternehmen anzugeben. Die nachfolgende Abbildung zeigt dabei die am häufigsten genannten In­halte in kategorisierter Form:

Weiterbildung Fach- und Führungskräfteentwicklung Nachfolgemanagement Оrganisation sentwicklung/Change Management Performance Management ,'MbO-Prozesse Ausbildung Nachwuchsförderung Pe rsonalauswahl' Eignungsdiag nostik Kompetenzmanagement Personalmarketing Personalplanung MA-Befragung Qualitätsmanagement Kulturmanagement Work-Life-Balance

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kategorisierung Verstandnis Personalentwicklung (Quelle: Kienbaum Management Consultants/Universitat Zurich, 2008)

Das Ergebnis zeigt, dass Personalentwicklung in der Praxis sehr vielfältig verstanden und umgesetzt wird. Kompetenzmanagement nimmt hier mit etwa 17 Prozent einen mittleren Platz ein. Über die Ursache, dass das Kompetenzmanagement bei den wich­tigen strategischen Themen weit vorn rangiert und dagegen beim praktischen Ver­ständnis der Personalentwicklung eher weniger Beachtung findet, kann nur spekuliert werden. Eine mögliche Ursache hierfür könnte sein, dass die Bedeutung des Themas grundsätzlich bekannt ist, jedoch die praktische Umsetzung noch nicht überall vollzo­gen wird.

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass bei den Befragten eine eher klassische Auf­fassung der Personalentwicklung in Form von Weiterbildung vorherrscht. Hier wird es aufgrund der zukünftigen Herausforderungen vermutlich zu einem Wandel im Ver­ständnis kommen. Zusammenfassend wird der Stellenwert der Personalentwicklung durch die Teilnehmer der Studie jedoch als insgesamt hoch eingestuft.

Im Weiteren wurden die HR-Verantwortlichen nach der strategischen Ausrichtung der Personalentwicklung gefragt. Dies bedeutet, inwieweit Ziele und Inhalte der Personal­entwicklung aus der Unternehmensstrategie abgeleitet sind bzw. mit ihr in Beziehung stehen. Abbildung 8 zeigt, dass sich bei fast 70 Prozent der befragten Unternehmen die Inhalte und Ziele der Personalentwicklung aus der Unternehmensstrategie ableiten. In fast 50 Prozent der befragten Unternehmen existiert darüber hinaus eine eigene Personalentwicklungsstrategie.³³

Ziele und Inhalte der PE sind aus der Unternehmen sstrategie -

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung (Quelle: Kienbaum Management Consultants/Universität Zürich, 2008)

Insgesamt wurde eine Bewertung durch Kienbaum vorgenommen, bei der die Unter­nehmen aufgrund von Best-Practice-Kriterien beurteilt wurden. Die so genannten „Top­Unternehmen“ leiten demnach ihre Ziele sowie Inhalte der Personalentwicklung aus der Unternehmensstrategie ab und besitzen eine eigene Personalentwicklungsstrate­gie. Im Weiteren verknüpfen sie die Instrumente der Personalentwicklung in einem IT- System miteinander und messen den Erfolg der initiierten Maßnahmen mittels eines Personalentwicklungscontrollings. Diesen Kriterien entsprachen nur etwa 13 Prozent der befragten Unternehmen. Warum diese Kriterien sinnvoll und essentiell für eine er­folgreiche, systematische und wertschöpfende Personalentwicklung sind, soll im weite­ren Verlauf der Arbeit erörtert werden.³⁴

5 Strategische Personalentwicklung

5.1 Aufbau einer strategischen Personalentwicklung

Wie bereits dargelegt, umfasst die Personalentwicklung ein vielfältiges Spektrum von Aufgaben und Instrumenten. Wo in der Vergangenheit überwiegend administrative und personalgrundsatzorientierte Aufgaben dominierten, forcieren die derzeitigen Heraus­forderungen und Trends einen neuen Aufbau der Personalentwicklung.

Es soll daher ein systematischer und strategischer Aufbau einer Personalentwicklung veranschaulicht werden. So wird im nachfolgenden Kapitel aufgezeigt, wie eine Perso­nalentwicklungsstrategie entwickelt werden kann und was es hierbei zu beachten gilt. Danach wird mit dem Kompetenzmanagement eine fundamentale Voraussetzung für die strategische Personalentwicklung behandelt. Es soll aufgezeigt werden, dass ohne eine übergreifende Konzeption der Kompetenzen im Unternehmen die Instrumente der Personalentwicklung nicht sinnvoll im Sinne der Unternehmensstrategie angewendet werden können. Das Kompetenzmanagement ermöglicht durch die zentrale Bedeutung strategisches Handeln und bildet demnach auch den Kern der vorliegenden Arbeit.

Wie in Abbildung 9 ersichtlich, schaffen das Kompetenzmanagement die Grundlage und die Personalentwicklungsstrategie den normativen Rahmen für die weiteren The­menfelder wie Weiterbildung, Talent Management, Retentionsmanagement und Per­formance Management. Sinnvoll ergänzt wird dieser Aufbau durch ein übergreifendes Personalentwicklungscontrolling und ein integratives IT System.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Aufbau einer strategischen Personalentwicklung (Quelle: in Anlehnung an Meifert, 2008, S. 23)

Der Aufbau der strategischen Personalentwicklung veranschaulicht dabei zugleich die grundsätzliche Herangehensweise an das Thema. Hierbei muss angemerkt werden, dass sich der Aufbau der Personalentwicklung in Abhängigkeit der Umfeldbedingungen und Strategie eines Unternehmens unterscheiden kann. Dabei gilt der strategisch An­satz jedoch auch für Unternehmen, die über keine explizite Unternehmensstrategie verfügen, denn auch dort existiert eine implizierte Unternehmensstrategie, welche durch das operative Handeln des Managements geprägt wird. Demnach ist der im Wei­teren beschriebene Ansatz sowohl für klein- und mittelständische Unternehmen als auch für internationale Konzerne geeignet.

5.2 Personalentwicklungsstrategie

5.2.1 Einführung

Grundsätzlich dient eine Personalentwicklungsstrategie dazu, die Ziele der Personal­entwicklung zu definieren und den Beitrag zum Unternehmenserfolg aufzuzeigen. Da­bei beeinflusst eine solche Strategie eine Vielzahl von Themenfelder wie beispielswei­se die strategiekonforme Entwicklung von Schlüsselqualifikationen, die Unternehmens­kultur, die Motivation der Mitarbeiter und auch das Image des Unternehmens.³⁶ Zunächst ist zu klären, in welchem Verhältnis die Personalentwicklungsstrategie zur Unternehmensstrategie steht. Prinzipiell sind hierfür drei Konstellationen möglich.

1. Die Personalentwicklungsstrategie folgt der Unternehmensstrategie.

Dabei wird durch die Personalentwicklungsstrategie die Umsetzung der Unterneh­mensstrategie gewährleistet. Hier gilt es zu beachten, dass es sich bei Personalent­wicklungsvorgängen um mittel- bis langfristige Prozesse handelt. Auf kurzfristige Ände­rungen in der Strategie kann folglich nur schwer reagiert werden. Zudem verfügen Personalprozesse über eine gewisse Eigendynamik, welche bei der Strategieentwick­lung berücksichtigt werden sollte.

2. Die Unternehmensstrategie folgt der Personalentwicklungsstrategie.

Da, wie bereits dargelegt, die Qualität und Quantität der Mitarbeiter einen limitierenden Faktor darstellen können, kann demnach ein Unternehmen nur das anstreben, was die Mitarbeiter zu leisten vermögen. Dieser ressourcenorientierte Ansatz begrenzt die Un­ternehmensstrategie durch das zur Verfügung stehende Personal. Hierbei wird jedoch die Unternehmensführung im starken Maße eingeschränkt.

3. Die Personalentwicklungsstrategie wird als Teil der Unternehmensstrategie entwickelt.

Die aktuellen Marktanforderungen und kurzen Innovationszyklen benötigen eine flexib­le, aber auch handfeste Unternehmensstrategie. Daher gilt es, bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie die Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter angemes­sen zu berücksichtigen, denn sie sind es, welche die eigentliche Umsetzung der Stra­tegie gewährleisten müssen. Folglich sollte der Strategieentwicklungsprozess eine Interaktion der verschiedenen Teilbereiche des Unternehmens beinhalten. Die Perso­nalentwicklungsstrategie ist als Teil der Personalstrategie demnach ebenso zu berück­sichtigen wie andere Funktionsstrategien.³⁷

Die Personalstrategie, auch people strategy genannt, stellt die ganzheitliche Strategie zur Entwicklung des Humankapitals des Unternehmens dar. Sie beantwortet neben der Frage nach dem gewünschten Stand der Belegschaft in den folgenden Jahren auch, wie die Rahmenbedingungen des Unternehmens gestaltet werden müssen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Dies beinhaltet beispielsweise Rekrutierungsstrate­gien und Mitarbeiterbindungskonzepte.

Weitergehend betrachtet eine Personalstrategie auch den Wert des³⁸ Diese Bewertung des Humankapitals als monetäre Größe stellt den wohl wichtigsten Teil des immateriellen Vermögens (intangible Assets) eines Unternehmens dar. Neben der dis­kussionswürdigen Sinnhaftigkeit der Bewertbarkeit des Humankapitals soll Humankapi­tal im Rahmen dieser Arbeit nicht als Kostenfaktor, sondern als positive Bewertung des Wissens, der Erfahrung und der Fähigkeiten der Mitarbeiter verstanden werden.³⁹ Um die enorme Tragweite des Humankapitals aufzuzeigen, soll die folgende Abbildung veranschaulichen, welchen große Rolle den intangible Assets bei der Unternehmens­bewertung beigemessen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Buch- und Marktwert großer Unternehmen (Quelle: Heyse/Erpenbeck, 2007, S. 20)

Die grundsätzliche Zielstellung der Funktionalstrategie Personalentwicklung ergibt sich aus der übergeordneten Strategie. Diese - in der Regel die Personalstrategie - wird ergänzt durch die Rolle der Personalentwicklung innerhalb der Organisation sowie durch das angebotene Produktportfolio und die Kernprozesse des Teilbereiches. Welche Leistungen für wen und in welcher Form erbracht werden, regelt der HR- Businessplan. Dieser dient dazu, die Personalentwicklungsfunktion als wirtschaftlichen Faktor zu verstehen. So kann das Angebotsspektrum stets auf Wirtschaftlichkeit ge­prüft und aktualisiert werden. Der Weg zur Personalentwicklungsstrategie ist in Abbil­dung 11 ersichtlich und wird im Folgenden näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Personalentwicklungsstrategie als Prozess (Quelle: eigene Darstellung)

5.2.2 Strategieentwicklung 5.2.2.1 Analyse

Den ersten Aufgabenbereich bei der Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie stellt die Ist-Analyse dar. Das Ziel ist es, ein umfassendes und objektives Bild des Un­ternehmens und der zu berücksichtigen Rahmenbedingen zu erhalten. Dies beinhaltet auch interne Aspekte wie die bestehenden Prozesse, Instrumente und Dokumente sowie das vorhandene Personal im Personalentwicklungsbereich.

Die grundlegende Herausforderung hierfür ist es, zunächst diese Fülle an Einzelinfor­mationen zu ordnen, zu selektieren und für die strategischen Überlegungen zu verdich­ten. Hierfür kann es nötig sein, neben den dokumentierten Prozessen, Arbeitsanwei­sungen und vorhandenen Strategiepapieren Methoden wie etwa Befragungen, Interviews oder Workshops für die Informationsgewinnung einzusetzen. Darüber hi­naus kann es auch zweckmäßig sein, externe Informationen wie Benchmarks mit in die Analyse einzubeziehen.

[...]

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¹ Human Resource wird im Folgenden mit HR abgekürzt und synonym mit dem Begriff Personal verwendet.

² Vgl. Becker (2005), S. 6ff.

³ Ebd., S. 8.

⁴ Vgl. Hinterhuber (2007), S. 55.

⁵ Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 15.

⁶ Ebd., S. 22.

⁷ Vgl. ebd., S. 23.

⁸ Vgl. Meifert (2008), S. 17f.

⁹ Humankapital meint aus betriebswirtschaftlicher Sicht den Beitrag eines Mitarbeiters zur Wert­schöpfung des Unternehmens. Vgl. Becker (2007), S. 84.

¹⁰ Vgl. Meifert (2008), S. 14f.

¹¹ Vgl. Hinterhuber (2007), S. 53.

¹² Vgl. Wegerich (2007), S. 35.

¹³ Vgl. Fredersdorf/Meifert (2006), S. 350ff.

¹⁴ Vgl. Beck (2005), S. 51ff.

¹⁵ Vgl. Fredersdorf/Meifert (2006), S. 357.

¹⁶ Vgl. Döring (2003), S. 21.

¹⁷ Für das Jahr 2016 ergibt sich ein absolutes Defizit von ca. 400 000 Erwerbstätigen. Vgl. Bundes­bildungsbericht (2008), S. 17.

¹⁸ Vgl. Dohmen S. 25f.

¹⁹ Vgl. ebd., S. 15.

²⁰ Im Zuge des Alterseinkünftegesetzes steigt das Renteneintrittsalter sukzessive auf 67 Jahre. Es ist jedoch davon auszugehen, dass hier aufgrund der steigenden Lebenserwartung weitere Erhöhungen erfolgen. Vgl. Alterseinkünftegesetz (2004).

²¹ Vgl. Dohmen (2007), S. 27ff.

²² Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2008), S. 46.

²³ Vgl. Bullinger/Buck (2007), S. 24f.

²⁴ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2008), S. 17.

²⁵ Vgl. ebd., S. 103-112.

²⁶ Beispiel Preussag, jetzt TUI.

²⁷ Vgl. Römer/Hug (2008), S. 5-11.

²⁸ Vgl. McKinsey (2008), S. 20.

²⁹ Vgl. Romer/Hug (2008) S. 15ff.

³⁰ Vgl. Capgemini Consulting (2007), S. 13ff.

³¹ Vgl. ebd., S. 29ff.

³² Vgl. Kienbaum Consultants International (2008), S. 3f.

³³ Vgl. ebd., S. 12-18.

³⁴ Vgl. ebd., S. 10.

³⁵ Vgl. Meifert (2008), S. 22f.

³⁶ Vgl. Holzle (2008), S. 83.

³⁷ Vgl. Meifert (2008), S. 20f.

³⁸ Vgl. Cascio (2005), S. 160f.

³⁹ Vgl. Jeager (2004), S. 1f.