Kundenrückgewinnung - Eine systematische Erfolgsstrategie für Kreditinstitute

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen einer erfolgreichen Kundenbeziehung
2.1 Die Loyalität
2.2 Die Kundenzufriedenheit
2.3 Kundenbindung und Wechselbarrieren

3 Grundlagen der Kundenrückgewinnung
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Kundenrückgewinnung als Säule des Kundenmanagements
3.3 Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

4 Elemente der Rückgewinnungsanalyse
4.1 Kundenwertanalyse
4.2 Der Kundenabwanderungsprozess
4.2.1 Prozessmerkmale der Kundenabwanderung
4.2.2 Prozessphasen der Kundenabwanderung
4.2.3 Prozesstypen der Kundenabwanderung
4.3 Gründe der Kundenabwanderung

5 Maßnahmen zur Kundenrückgewinnung
5.1 Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen
5.2 Erfolgsfaktoren
5.3 Der Kundendialog
5.4 Kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen
5.5 Betreuung der zurückgewonnenen Kunden

6 Controlling der Kundenrückgewinnung
6.1 Messung des Kundenrückgewinnungserfolges
6.2 Wirtschaftlichkeit des Rückgewinnungsmanagements

7 Prävention
7.1 Optimierung der Kundenloyalität
7.2 Aktives Beschwerdemanagement

8 Zusammenfassung und Ausblick

9 Versicherung

10 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Stellen Sie sich bitte einmal folgende Situation vor: Ihnen würde Ihre Geldbörse mit einem 500-Euro-Schein aus der Hosentasche fallen. Würden Sie, sofern Sie es bemerken, Ihre Geldbörse auf der Straße liegen lassen? Oder hoffen Sie, den glei-chen Betrag kurze Zeit später woanders am Boden wieder zu finden?

Genau so verhalten sich leider noch zu oft Kreditinstitute, wenn ihnen profitable Kunden abhanden kommen. Kundenverluste werden vielfach tabuisiert oder als Bagatellschaden abgetan. Doch fehlt ein Computer bei der jährlichen Inventur, dann herrscht große Aufregung und großes Trara. Fehlt jedoch ein Kunde - und damit ein Vielfaches an Wert – schlichtes Schulterzucken, kann man halt nichts machen, passiert eben, wir werden bestimmt neue Kunden finden. Verlorene Kunden werden daher auch als die ungeliebten Kinder des Vertriebs bezeichnet.^[1] Sie führen den Banken persönliches Versagen vor Augen und haben unangeneh-me Wahrheiten parat. Aber dem Kündiger noch nachzulaufen hat einen entwürdi-genden Beigeschmack. So wird sich teilweise für mittelmäßige Neukunden mäch-tig ins Zeug gelegt. Der ehemals hochprofitable Bestandskunde wurde einfach ziehen gelassen, ohne auch nur einen Finger krumm zu machen - nach dem Motto „Reisende soll man nicht aufhalten.“ Solche Gegebenheiten spielen sich leider alltäglich in der Bankenpraxis ab. Dabei verlieren manche Finanzdienstleistungs-unternehmen jährlich heute bereits 20 bis 30 Prozent ihrer Kunden.^[2] Erschreck-enderweise haben viele Entscheidungsträger noch keinen einzigen Gedanken dar-an verschwendet, verlorene Kunden auf systematische Weise zurückzugewinnen und ein professionelles Kundenrückgewinnungsmanagement einzuführen. Die Wiedergewinnung von Kunden scheint für Mitarbeiter ungewohnt und häufig un-angenehmer als die Akquisition neuer Kunden. Die Bank ist gezwungen, sich mit den eigenen Fehlern und Schwächen auseinander zu setzen. Zahlreichen Kreditin-stituten ist nicht bekannt, wie viele Kunden Monat für Monat abwandern und was jeder einzelne dieser Kunden für einen Kundenwert hatte.

Das Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es, dass Kundenrückgewinnungsmanage-ment als dritte Säule des Kundenmanagements - neben der Kundenakquisition und der Kundenbindungsstrategie - umfassend und systematisch als eine Erfolgsstra-tegie für Kreditinstitute im Retail Banking zu untersuchen. Dabei stellt diese Ar-beit den prozessualen Ansatz zur Kundenrückgewinnung und der Prävention von Kundenabwanderungen dar. Im Vordergrund der Betrachtung stehen insbesondere die Wiedergewinnung und der Erhalt von profitablen Geschäftbeziehungen im Privatkundengeschäft, so dass die Analyse, die Bewertung von Kundenbeziehun-gen und die Aktivitäten zur Kundenrückgewinnung mit die wichtigsten Heraus-forderungen im Kundenrückgewinnungsmanagement sind.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 2 der Arbeit werden die Grundlagen einer erfolgreichen Kundenbezie-hung dargestellt. Es werden hierzu die unterschiedlichen Einflussfaktoren näher erörtert. Dabei wird deutlich werden, dass die Kundenbindung durch eine Vielzahl von Wechselbarrieren gehalten wird und die Steigerung der Kundenloyalität ein wichtiges Nebenziel des Kundenmanagements ist.

Definitorische Grundlagen der Kundenrückgewinnung werden im Kapitel 3 vor-gestellt. Des Weiteren erfolgt die Einordnung in die Systematik des Kundenma-nagements. Zuletzt werden die einzelnen Ziele der systematischen Kundenrück-gewinnung vorgestellt.

Das Kapitel 4 beschreibt die Kundenwertanalyse und den Prozessablauf einer Kundenabwanderung. Zuerst wird mithilfe des Kundenwertes versucht, eine Seg-mentierung der verlorenen Kunden im Retail Banking durchzuführen. Hierbei werden unterschiedliche Verfahren und Möglichkeiten aufgezeigt. Anschließend werden die Merkmale, Phasen und Typen des Abwanderungsprozesses ausführ-lich erarbeitet. Im Anschluss daran werden die relevanten Abwanderungsursachen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.

Die internen Rahmenbedingungen und die Erfolgsfaktoren, die für ein effizientes Rückgewinnungsmanagement erforderlich sind, werden im Kapitel 5 analysiert. Nachfolgend werden der persönliche Kundendialog und die individuellen Rück-gewinnungsmaßnahmen im Privatkundengeschäft erläutert. Schließlich folgen Aspekte der Kundenpflege und der Nachbetreuung der wiedergewonnenen Kun-den. Den Kapiteln 4 und 5 wird besondere Aufmerksamkeit gewidmet, da diese beiden Abschnitte für den Erfolg der systematischen Kundenrückgewinnung aus-schlaggebend sind.

Die Effektivität sowie die Wirtschaftlichkeit der Rückgewinnungsmaßnahmen werden im Kapitel 6 einer Erfolgskontrolle unterzogen. Dabei werden die Maß-nahmen in rechnerischen Kenngrößen abgebildet, wobei die Effektivität der Maß-nahmen im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Die Wirtschaftlichkeit der Wieder-gewinnung wird durch den Kundenrückgewinnungserfolg (Return on Regain Ma­nagement) ermittelt.

Kapitel 7 zeigt die präventiven Maßnahmen, die ein Kreditinstitut treffen sollte, um frühzeitig mögliche Kundenabwanderungen zu lokalisieren. Wichtige Fakto-ren stellen unter anderem die Steigerung der Kundenloyalität und die Einführung eines Beschwerdemanagements dar.

Im Kapitel 8 werden die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und bewertet.

2 Grundlagen einer erfolgreichen Kundenbeziehung

2.1 Die Loyalität

Die Kundenloyalität unterscheidet sich von der noch zu definierenden Kunden-bindung durch den einseitigen Fokus auf die Nachfrager. Die Kundenloyalität beschreibt die positive Einstellung eines Kunden, welche eine geringere Wechsel-bereitschaft auf Seiten der Bankkunden zur Folge hat.^[3] Demnach ist Loyalität die freiwillige Entscheidung zum dauerhaften Wiederkauf. Im Mittelpunkt dabei ste-hen subjektiv wahrgenommene Konstrukte wie Risiko, Sicherheit, Vertrauen, Prestigewert und Kundenwert.^[4] Kundenloyalität resultiert im Wesentlichen aus Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Wechselbarrieren. Diese Determinan-ten einer Kundenbeziehung sollen im Folgenden erläutert werden.

2.2 Die Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit wird als positive Reaktion auf einen kognitiven Ver-gleichsprozess zwischen den Erwartungen des Kunden und des von ihm wahrge-nommenen Leistungsniveaus aufgefasst.^[5] Der Kunde ist zufrieden, wenn die wahrgenommene Leistung mindestens seinen Erwartungen entspricht.^[6]

Kunden besitzen demnach Bedürfnisse, die sie mit den Produkten und Dienstleis-tungen von Banken befriedigen wollen. Diese Bedürfnisbefriedigung hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Die Wahrnehmung der Leis-tungen ist das eigentliche Problem. Nimmt der Kunde die Leistungen nicht wahr oder bemerkt er keine Bedürfnisbefriedigung, so erfüllen sich seine Erwartungen nicht. Eine positive Überraschung, ein Highlight auf der Kundenseite sowie die Begeisterung führen zu einem Schub an psychologischer Kundenbindung. Eine entsprechende Enttäuschung kann eine bereits bestehende Bindung reduzieren oder das Entstehen einer neuen Bindung verhindern.^[7] Für das zukünftige Kauf-verhalten und die Loyalität des Kunden kann Kundenzufriedenheit als verhaltens-naher Frühindikator angesehen werden. Ergebnisse der Dienstleistungsforschung legen dar, dass Kundenzufriedenheit insbesondere durch die wahrgenommene Dienstleistungsqualität positiv beeinflusst wird. Tabelle 1 zeigt an folgenden Leis-tungssparten die kundenzufriedenheitsrelevante Dienstleistungsqualität im Fi-nanzdienstleistungssektor.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kundenzufriedenheitsrelevante Dienstleistungsqualität in Kreditinstitu-ten, Quelle: Sträter (2005), S. 113

2.3 Kundenbindung und Wechselbarrieren

Unter Kundenbindung wird die Bereitschaft von Folgekäufen bei einem Unter-nehmen oder einer Marke verstanden. Kundenbindungen werden durch verschie-dene Indikatoren beeinflusst:^[9]

- Einstellungsrelevante Indikatoren
- Verhaltensrelevante Indikatoren

Vertrauen und Zuversicht gegenüber dem Unternehmen beschreiben unter ande-rem einstellungsrelevante Indikatoren. Diese sind zukunftsgerichtet und beziehen verschiedene Aktivitäten bei der Bedürfnisbefriedigung nach sich. Als weiterer Indikator kennzeichnet Commitment die Treue zu einem Unternehmen. Diese Art der freiwilligen Kundenbindung kennzeichnet sich durch eine Opferbereitschaft und eine gewisse Resistenz.^[10] Selbst bei negativen Erfahrungen sind die Kunden gewissermaßen resistent durch ihre positive Grundeinstellung gegenüber dem Unternehmen und den vergangenen Erfahrungen.

Nur zu einem gewissen Grad können die einstellungsrelevanten Indikatoren die Bindung von Kunden erklären. Bekannterweise besteht ein Unterschied zwischen Denken und Handeln von Kunden. Die verhaltensrelevanten Indikatoren ergänzen somit die einstellungsrelevanten Indikatoren. Die Wiederkaufabsicht und die Wei-terempfehlungsabsicht der Kunden zählen zu den verhaltensrelevanten Indikato-ren.

Auch Wechselbarrieren, denen ein Kunde gegenüber steht, wirken sich positiv auf das Loyalitätsverhalten und die Kundenbeziehung aus.

Man unterscheidet zwischen verschiedenen Wechselbarrieren:^[11]

- Situative Bindungsursachen (zum Beispiel Kundenzufriedenheit)
- Vertragliche Bindungsursachen (zum Beispiel Kreditverträge)
- Ökonomische Bindungsursachen (zum Beispiel Investitionen, Wechsel- kosten)
- Technisch-funktionale Bindungsursachen (zum Beispiel Prozessanpas- sung)
- Psychologisch-soziale Bindungsursachen (zum Beispiel persönlicher Kun- denberater)

Zusammenfassend lässt sich nun sagen, dass die Loyalität, die Kundenzufrieden- heit und die Kundenbindung beziehungsweise die Wechselbarrieren die Kunden-beziehung zwischen Bank und Kunde maßgeblich beeinflussen.^[12] Hinsichtlich dieses Zusammenhanges kann in einigen wissenschaftlichen Arbeiten eine positi­ve Korrelation von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nachgewiesen wer-den. Dabei ist eine längere Kundenbindung mit höheren Umsätzen, häufigeren Empfehlungen beziehungsweise Empfehlungsabsichten und kürzeren Beratungs-zeiten zu erkennen.^[13] Es gilt also, diese Faktoren im Rahmen der Kundenrückge-winnung – aber auch in der alltäglichen Geschäftsbeziehung – zu berücksichtigen und Strukturen, Prozesse und Instrumente gezielt einzusetzen, um die Verlänge-rung des Kundenlebenszyklus und die daraus resultierende Erhöhung der Kun-denprofitabilität zum Ziel zu haben.^[14]

3 Grundlagen der Kundenrückgewinnung

3.1 Begriffsbestimmung

Die ersten Ansätze zur Kundenrückgewinnung (customer recovery) kann man bis in die frühen 90er Jahre zurückverfolgen.^[15] Zunächst wurde damit in der US-amerikanischen Literatur das Bestreben von (Dienstleistungs-)Unternehmen ver-standen, die im Rahmen der Leistungserstellung auftretenden Probleme möglichst schnell und umfassend zu beheben beziehungsweise durch Wiedergutmachungs-leistungen zu kompensieren, um so die entstandene Unzufriedenheit der Kunden abzubauen und deren Bindung an das Unternehmen wiederherzustellen.^[16]

„ While companies may not be able to prevent all problems, they can learn to re­cover from them. A good recovery can turn angry, frustrated customers into loyal ones.”^[17]

In der wissenschaftlichen Literatur findet der Begriff des Kundenrückgewin-nungsmanagements (Recovery Management) keine einheitliche Verwendung.^[18] Gemäß Bruhn/Michalski (2001, S. 112) werden unter dem Begriff Rückgewin-nungsmanagement sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens verstanden, die darauf gerichtet sind, abwandernde und abgewanderte Kunden sowie deren Ab-wanderungsgründe zu identifizieren, um daraufhin einen Reaktivierungsprozess einzuleiten. Stauss (2000, S. 454) grenzt die Aktivitäten des Recovery Manage­ments von dem Kundenbindungsmanagement ab. Die Abgrenzung erfolgt durch den Status der Kundenbeziehung. Während sich Kundenbindungsaktivitäten auf aktuelle Kunden richten, zielen Rückgewinnungsaktivitäten darauf ab, verlorene Kunden zu einer Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung zu bewegen.^[19]

In der jüngeren Vergangenheit wurde – insbesondere in der deutschsprachigen Forschung – mit Recovery Management vorrangig die (systematische) Kunden- rückgewinnung bezeichnet.^[20] Hierunter werden alle Planungs-, Umsetzungs- und Controllingaktivitäten subsumiert, die der Wiedergewinnung verlorener Kunden dienen.

3.2 Kundenrückgewinnung als Säule des Kundenmanagements

Das Recovery Management lässt sich konzeptionell in den Bereich des Kunden-managements einordnen, wo es neben den bisherigen Betätigungsfeldern Neu-kundenakquisition und Kundenbindungsmanagement als weitere Säule stark an Bedeutung gewinnt (vgl. Abbildung 1).^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Säulen eines professionellen Kundenmanagements Quelle: Büttgen (2003), S.61

Einem funktionalen Verständnis folgend, umfasst das Kundenmanagement alle Aufgaben der Planung, Durchführung und Kontrolle bei Aufbau, Gestaltung und Erhalt von Kundenbeziehungen.^[22] Während sich das Recovery Management rein terminologisch durch die Fokussierung auf ehemalige Kunden eindeutig von der Neukundenakquisition und dem Kundenbindungsmanagement abgrenzen lässt, sind die Grenzen zwischen Kundenbindung und Kundenrückgewinnung in der Praxis oft fließend.^[23] Bereits jetzt ist in vielen Branchen die Neukundengewin-nung ausgereizt. Die Märkte sind gesättigt. Das Wachsen des Unternehmens funk-tioniert oft nur noch zu Lasten der Mitbewerber.^[24] Demzufolge entdeckten viele Unternehmen die Vorzüge der Bestandskundenpflege. Studien bestätigen, dass die Bindung eines bestehenden Kunden bis zu sechs Mal profitabler ist als die Akqui-sition eines neuen Kunden.^[25] Doch die Erwartungen der Bestandskunden steigen. Diese sind mittlerweile informierter, gewiefter und auch aggressiver geworden. Die Anforderungen werden immer höher geschraubt und die Wechselbereitschaft ist sozial akzeptiert.^[26] Problematisch ist allerdings, dass nicht eindeutig definiert werden kann, wann ein Kunde als „abgewandert“ beziehungsweise als „verloren“ gilt.^[27] Einem tatsächlichen Kundenverlust geht oft ein längerer Zeitraum der „in-neren Kündigung“ des Kunden voraus und umfasst mehrere Phasen einer psychi-schen und physischen Abwanderung, etwa durch die Aufnahme paralleler Ge-schäftsbeziehungen mit partieller Verlagerung von Aktivitäten (vgl. Kapitel 4.2.2).^[28]

Das Kundenmanagement wird ferner von dem Verständnis getragen, dass auch ein optimaler und konsequenter Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen keine hundertprozentige Sicherheit vor der Abwanderung von Kunden bietet und häufig erfolgen Kundenverluste schon zu einem Zeitpunkt, zu dem sich die hohen Ak-quisitionskosten für den Anbieter noch nicht amortisiert haben.^[29] In einer bran-chenübergreifenden empirischen Untersuchung in den USA gaben über 60% der abgewanderten Kunden in Befragungen an, dass sie zufrieden oder gar sehr zu-frieden mit den Produkten und Dienstleistungen des jeweiligen Unternehmens seien.^[30] Über den Kundenlebenszyklus hinaus vervollständigt die Bestandskun-denpflege das Aufgabenspektrum des Kundenmanagements. Im Fokus der Bemü-hungen stehen nun die bisher vernachlässigten und verlorenen respektive abge-wanderten Kunden.^[31]

Als letztes Element des Kundenmanagements bleibt nun noch das Element der Kundenrückgewinnung oder des Kundenrückgewinnungsmanagements (KRM) zu erwähnen – ein noch weitestgehend unentdecktes Potenzial mit gewaltigen Er-trags-Chancen.^[32] Aufgrund von grundlegenden strukturellen Veränderungen im Bankenmarkt und der stetig steigenden Markttransparenz sowie des hybriden Verhaltens vieler Kunden kann ein Kreditinstitut, das umfassende und ganzheitli-che Kundenorientierung anstrebt, das Segment der „ehemaligen Kunden“ nicht länger außer Acht lassen.^[33] Die professionelle Rückgewinnung im Retail Banking muss somit stärker in den Blickwinkel der Kreditinstitute rücken, diese kann sich sogar zu einem zentralen strategischen Wettbewerbsvorteil entwickeln.^[34] Verlore-ne Kunden weisen nach ihrer Rückgewinnung eine oftmals höhere Loyalität und Profitabilität auf als ununterbrochen in Beziehung zum Kreditinstitut stehende Kunden. Nach ihrer Wiedergewinnung steigt die Profitabilität vor allem durch die Ausdehnung der Geschäftsbeziehung auf der Basis der gestärkten Kundenbezie-hung, durch sinkende Transaktionskosten und durch die erhöhte Weiterempfeh-lungsbereitschaft (vgl. Abbildung 2).^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Loyalität und Profitabilität für permanent treue und zurückgewonnene Kunden, Quelle: Sicking – IC Consulting GmbH (http://www.marktstudie.de/studien/Kundenrueckgewinnung.php, zuletzt aufgerufen am 05.08.2008)

Reichheld/Sasser zeigten bereits in einer Studie im Jahr 1991, dass eine Reduzie-rung der Abwanderungsrate von 10% auf 5% über die gesamte durchschnittliche Kundenbindungsdauer hinweg zu einer 75-prozentigen Erhöhung des Kundenwer-tes und damit auch des langfristigen Unternehmensertrages führt.^[36] Die Durch-schnittsdauer einer Kundenbindung beträgt demnach 20 Jahre (vgl. Abbildung 3). Untermauert wird dieses durch eine Studie des Instituts für Marktorientierte Un-ternehmensführung der Universität Mannheim, die ebenfalls zeigte, dass sich je nach Branche Rückgewinnungsrenditen von 41% bis über 100% erzielen ließen.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Migrationskurve am Beispiel einer Kreditkartengesellschaft Quelle: Reichheld/Sasser (1999), S. 142

In der Praxis sieht jedoch die Umsetzung eines Kundenrückgewinnungsmanage-ments im Retail Banking bei Banken und Sparkassen leider ernüchternd aus. Flä-chendeckend werden keine gezielten Maßnahmen zur Reaktivierung verlorener Kunden vollzogen. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter scheuen sich vor der Auseinandersetzung mit den verlorenen Kunden und das damit häufig verbundene Zugeständnis von Fehlern.^[38] Zudem fehlt bei den meisten Mitarbeitern die Sensi-bilisierung für die Wichtigkeit des Themas. Bruhn/Michalski fanden in einer Un-tersuchung bei Finanzdienstleistungsunternehmen im Jahre 2001 heraus, dass erst 20% der Unternehmen versuchen, abgewanderte Kunden systematisch zurückzu-holen. Da die Finanzdienstleistungs- und Telekommunikationsbranchen in Sachen der Kundenrückgewinnung eine Vorreiterrolle spielen, ist der Nachholbedarf in anderen Branchen noch viel größer.^[39] Viele Manager haben die Chancen und die Notwendigkeit der Kundenrückgewinnung noch nicht (voll) erkannt oder führen isolierte und sporadische Einzelmaßnahmen durch, die wenig zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. Unsystematische und unprofessionelle Maßnah-men bergen im Gegenteil nur besondere Risiken und die Gefahr einer Fehlinvesti-tion, so dass die Kunden erst recht nicht zum Unternehmen zurückkommen und nun für immer und ewig verärgert sind. ^[40]

3.3 Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

Das primäre Ziel einer systematischen Kundenrückgewinnung liegt darin, das maximale Ertragspotenzial von verlorenen oder abwanderungsanfälligen Kunden wiederzugewinnen.^[41] Dies impliziert, dass die Abwanderungsquote generell ge-senkt werden soll, indem Kunden nach ihrer Abwanderung erneut an das Kredit-institut gebunden werden.^[42] Neben diesem Ziel verfolgt das Recovery Manage­ment aber noch weitere in unmittelbarer Beziehung stehende Zielsetzungen:

- Schadensminimierung
- Informationsgewinnung
- Profitabilitätssteigerung

Wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, einen verlorenen Kunden zurückzuge-winnen, so verursacht eine negative Mund-Propaganda des abgewanderten und unzufriedenen Kunden weitere Ertragseinbußen beziehungsweise einen immensen Imageschaden.^[43] Das Ziel der Schadensminimierung besteht darin, negative Erfah-rungen ehemaliger Kunden zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren, und die häufig gestörte Beziehung soweit zu glätten, dass sie keinen weiteren oder einen möglichst geringen Marktschaden verursachen.^[44] Dieser Effekt ist durchaus nicht zu unterschätzen, denn negative Erfahrungen und Probleme mit Unternehmen werden in der Regel weitaus häufiger zum Gegenstand von Gesprächen mit der Familie, Freunden und Verwandten gemacht. Diese negative Wirkung wird durch das Internet und entsprechende Medien (wie zum Beispiel Verbraucherschutzein-richtungen, Internetportale und Fernsehreportagen) erheblich verstärkt. Empiri-sche Untersuchungen ergaben, dass über schlechte Erfahrungen, je nach Branche, mit mindestens sechs bis elf Personen kommuniziert wird.^[45]

Die daraus entstehende Sogwirkung ist fatal: Das Mitteilen dieser subjektiven negativen Eindrücke an weitere Personen verursacht etwa 1,5 zusätzliche Abwan-derungen im Finanzdienstleistungssektor.^[46] Diese Kettenreaktion wird noch ver-stärkt, wenn es sich bei den Kündigern um Meinungsführer handelt. Die Schwie-rigkeit der immateriellen und homogenen Bankdienstleistung kommt hier zum Ausdruck. Besonders oft beeinflusst ein hoher Grad an Vertrauen gegenüber dem Berater und der Bank die Entscheidungsfindung. Kunden können Bankdienstleis-tungen nicht anfassen und emotional spüren. Die Kunden sind nicht so beein-flusst, wie zum Beispiel beim Kauf eines Autos. Die Qualität wird für den Kun-den erst nach Vertragsabschluss erfahrbar. Und selbst dann herrscht ein hohes Maß an Unsicherheit. Durch entsprechende Prozesse im Kundenrückgewin-nungsmanagement soll das Image als kundenfokussiertes Unternehmen am Markt gefestigt und ausgebaut werden.^[47]

Ein weiteres Ziel des Recovery Managements ist die Informationsgewinnung. Diese zielt darauf ab, Informationen über betriebliche Fehler oder Schwächen und Marktchancen zu erhalten, um so zukünftige Kundenabwanderungen zu verhin-dern respektive Neukunden akquirieren zu können.^[48] Anhand der systematischen Analyse der Abwanderungsgründe lassen sich wertvolle Informationen zur Opti-mierung der eigenen Geschäftspolitik und zum Wettbewerbsumfeld ermitteln.^[49] Auch wenn der eine oder andere Kunde nicht zurückzuholen ist, erfährt das Kre-ditinstitut eine Menge Interna über den Mitbewerber und aus welchen Gründen es dem Kunden dort besser gefällt.^[50] Eine solche Analyse ermöglicht es, Reklamati- onen und Abwanderungen in der Zukunft präventiv zu reduzieren.^[51] Das Kreditin-stitut kann somit neue Marktchancen erschließen, indem es die aufgezeigten Mängel bei Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen sowie bezüglich der Ein-stellung und des Verhaltens der Mitarbeiter ändert.^[52] Wichtig erscheint es, diese Informationen sinnvoll für die Zukunft des Unternehmens auszuwerten und ent-sprechend umzusetzen. Vermiedene Fehler brauchen nicht aufwendig nachgebes-sert werden und bessere Qualität im Dienstleistungsgeschäft kommt dem Image des Kreditinstitutes zugute.^[53] Werden die gewonnenen Rückmeldungen der verlo-renen Kunden nicht auf breiter Basis umgesetzt, verliert die Bank ihren entschei-denden kundenorientierten Wettbewerbsvorteil und reiht sich wieder in die strate-gische Ausrichtung der Mitbewerber ein.

Als letztes wesentliches Ziel ist noch das Ziel der Profitabilitätssteigerung im Bereich des Retail Banking zu erwähnen. Mithilfe der systematischen Kunden-rückgewinnung erhöht sich sowohl auf Kunden- als auch auf Unternehmensebene die Profitabilität, indem die bisherigen Ertragspotenziale ausgeschöpft werden, zusätzliche Deckungsbeiträge gewonnen und durch die Fortführung der Ge-schäftsbeziehung weitere Erträge realisiert werden.^[54] Die Abwanderung eines pro-fitablen Kunden stellt einen entgangenen Gewinn dar. Bisher konzentrierte sich das Management auf die teure Neukundenakquisition, um die entstandenen Fehl-beträge zu decken.^[55] Die Kostenersparnis bei der Rückgewinnung verlorener Kunden ist sehr lohnenswert, da die Rückgewinnung laut empirischer Studien um zwei Drittel günstiger als die Neukundenakquisition ist.^[56] Sauerbrey/Henning un-terstreichen diese Aussage: „ Bei über 90% der Unternehmen sind die Kosten der Neukunden-Gewinnung doppelt so hoch oder höher als die der Rückgewinnung. Bei rund 70% betragen die Kosten der Rückgewinnung ein Drittel der Kosten der Neukunden-Akquisition. “^[57]

Je länger eine Kundenbeziehung andauert, umso attraktiver entwickelt sich diese in der Regel. Denn wiedergewonnene Kunden sind loyaler und rentabler im Ver-gleich zu den Bestandskunden.^[58] Ertragspotenzial besteht nicht nur in den erziel-baren Kundenerlösen im Verlauf der Geschäftsbeziehung, sondern auch durch die zusätzliche Kaufintensität, eine höhere Preisbereitschaft und die steigende Nut-zung von Cross-Selling-Potenzialen. Weiter bietet es noch Referenz- und Infor-mationspotenzial, die wichtige Kunden preisgeben.^[59]

Selten führen unstrukturierte Akquisitionen den finanziellen Erfolg herbei, allen-falls vor dem Hintergrund, dass 20% aller Kunden eines Unternehmens circa 80% der Erträge generieren.^[60] Die eingesparten Akquisitionskosten stabilisieren dahin-gehend die zukünftigen Cashflows und die freiwerdenden Ressourcen können für Kundenbindungs- oder Rückgewinnungsmaßnahmen genutzt werden.^[61] Attrakti-ve, ertragsstarke Kunden verbessern mit gezielter systematischer Rückgewinnung die Kundenstruktur des Unternehmens. Des Weiteren werden zufriedene zurück-gewonnene Kunden durch positive Mund-Propaganda weitere neue Kunden - qua­si kostenlos - an das Kreditinstitut weiterempfehlen.^[62] Die verringerte Kunden-fluktuation trägt dazu bei, die Attraktivität eines Eintrittes eines Unternehmens in den Markt zu erschweren und die eigenen Marktanteile zu sichern und auszubau-en.^[63]

Zusammenfassend lässt sich über die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanage-ment sagen, dass eine systematische Rückgewinnung im Retail Banking dazu bei-trägt, die Abwanderungsquote der Kunden erheblich zu minimieren, wertvolles Kundenwissen systematisch für die Bank auszuwerten, um somit die Ertragslage, die Dienstleistungsqualität und die Wettbewerbsstellung im Retail Banking stark zu verbessern. Eine differenzierte Betrachtung lässt erkennen, dass die Ziele der Schadensminimierung und der Informationsgewinnung gleichberechtigt daneben stehen. Sie beeinflussen zwar den Erfolg der Bank nur indirekt aber dennoch nachhaltig.^[64]

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^[1] Vgl. Schüller (2007), S. 2

^[2] Vgl. Schüller (2007), S. 9

^[3] Vgl. Kutter (2005), S. 33

^[4] Vgl. Bergmann (1998), S. 22

^[5] Vgl. Krafft/Götz (2007), S.334

^[6] Vgl. Gams (2002), S. 95

^[7] Vgl. Gams (2002), S.96

^[8] Vgl. Sträter (2005), S.112

^[9] Vgl. Kuttler (2005), S. 35

^[10] Vgl. Kuttler (2005), S. 35

^[11] Vgl. Sträter (2005), S.115

^[12] Vgl. Bergmann (1998), S. 33

^[13] Vgl. Krafft/Götz (2007), S. 340 ff.

^[14] Vgl. Kuttler (2005), S. 38

^[15] Vgl. Büttgen (2003), S. 60

^[16] ebenda

^[17] Hart/Heskett/Sasser (1990), S. 148

^[18] Vgl. Sieben (2002), S. 40

^[19] Vgl. Sieben (2002), S. 41

^[20] Vgl. Büttgen (2003), S. 61

^[21] ebenda

^[22] Vgl. Schöler (2007), S. 608

^[23] Vgl. Bruhn/Michalski (2001), S. 113

^[24] Vgl. Schüller (2007), S. 11

^[25] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 3

^[26] Vgl. Schüller (2007), S. 12

^[27] Vgl. Sieben (2002), S. 42

^[28] Vgl. Büttgen (2003), S. 61

^[29] Vgl. Büttgen (2003), S. 62

^[30] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 3

^[31] Vgl. Schöler (2007), S. 609

^[32] Vgl. Schüller (2007), S. 13

^[33] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 4

^[34] Vgl. Schüller (2007), S. 13

^[35] Vgl. Homburg/Schäfer (1999), S. 2

^[36] Vgl. Büttgen (2003), S. 62

^[37] Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 56

^[38] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 5

^[39] Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 57

^[40] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 5

^[41] Vgl. Büttgen (2003), S. 62

^[42] Vgl. Sieben (2002), S. 46

^[43] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 7

^[44] Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 57

^[45] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 8

^[46] Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 57

^[47] Vgl. Schüller (2007), S. 21

^[48] Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2000), S. 57

^[49] Vgl. Sieben (2002), S. 46

^[50] Vgl. Schüller (2007), S. 20

^[51] Vgl. Schüller (2007), S. 20

^[52] Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 57

^[53] Vgl. Gams (2002), S. 61

^[54] Vgl. Sieben (2002), S. 46

^[55] Vgl. Schöler (2007), S. 607

^[56] Vgl. Büttgen (2003), S. 62

^[57] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 18

^[58] Vgl. Schnake (2007), S. 30

^[59] Vgl. Büttgen (2003), S. 62

^[60] Vgl. Zellner (2008), S. 32

^[61] Vgl. Homburg/Sieben/Fürst (2003), S. 57

^[62] Vgl. Sieben (2002), S. 47

^[63] ebenda

^[64] Vgl. Sauerbrey/Henning (2000), S. 7