Digitale Integration von Mitarbeitenden

Wie lassen sich Mitarbeitende mit der Hilfe der Digitalisierung an Unternehmen binden?


Hausarbeit, 2022

17 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Klassische Integration
2.2 Telearbeit

3 Digitale Integration von Mitarbeitenden
3.1 Einflussfaktoren beim Onboarding-Prozess
3.2 Führungskompetenzen
3.3 Führung auf Distanz
3.4 Werkzeuge für die Führung auf Distanz

4 Analyse und Bewertung
4.1 Digitales Onboarding
4.2 Managementmethoden

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Generationen am Arbeitsmarkt

Abb. 2: Einsatz von Onboarding-Software

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Werkzeuge für die Führung auf Distanz

Tab. 2: Zusätzliche Maßnahmen beim Onboarding

Abkürzungsverzeichnis

HR - Human Resources

MbE - Management by Exception

MbO - Management by Objectives

1 Einleitung

Digitalisierung und Internationalisierung führen zu einer stärker vernetzen Welt. Mit Hilfe digitaler Technologie können Menschen sich weltweit leichter austauschen. Dies ist sowohl in privaten als auch beruflichen Lebensbereichen zu beobachten (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz, o. J.; Mesloh, 2021).

Die neuen Möglichkeiten des schnellen internationalen Austausches führen zu innovativen Geschäftsmodellen für Unternehmen jeder Größe. Es bietet sich die Chance, neues Personal fern vom Unternehmensstandort einzustellen und zu managen (vgl. Deekeling & Arndt, 2021, S. 546 f.).

Bei der Personalbeschaffung ist die Integration ein wichtiger Prozess des Personalmanagements. Dabei sollen sich Mitarbeitende mit den Unternehmenszielen identifizieren können, um so eine stärkere Beziehung zum Unternehmen aufzubauen und sie langfristig zu binden und zu motivieren (vgl. Schmeisser, 2018, S. 176 f. Simon & Krütten, 2012, S. 140). Neue Mitarbeitende sind in bestehende Teams einzubinden, da dies die Kommunikation untereinander verbessert (vgl. Falkenreck, 2019, S. 20 f.).

Durch die fortschreitende Digitalisierung kann eine solche Integration nun auch digital stattfinden. Daraus entstehen neue Anforderungen an Führungskräfte. Durch die stärkere Einbindung von Personal auf internationaler Ebene verändert sich sowohl die Art der Kommunikation als auch die Arbeitsweise (vgl. Klaffke, 2021, S. 7).

Problemstellung

Wie wird eine digitale Integration umgesetzt? Welche Chancen und Risiken bringt sie mit? Hat die räumliche Distanz einen Einfluss auf die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen? Welcher Führungsstil eignet sich, um auf Distanz zu managen und zu unterstützen? Welchen Einfluss hat die Corona-Pandemie auf diese Entwicklung?

2 Theoretische Grundlagen

Die Mitarbeitenden eines Unternehmens tragen viel zu dessen Erfolg bei. Es ist daher notwendig, ein starkes und zusammenhaltendes Team aufzubauen, um Unternehmensziele realisieren zu können (vgl. Schmeisser, 2018, S. 37). Das Management trägt dafür die Verantwortung. Mit der Zeit können sich die Anforderungen an die Unternehmensziele ändern, sodass neues Personal eingestellt werden muss, um die Aufgaben bewältigen zu können. Aber auch ein Abbau von Personal ist prinzipiell möglich.

Für die Einstellung neuer Mitarbeitenden ist das Human Ressource - Team (HR) verantwortlich. Die Einführung des neuen Personals in den Arbeitsbereich wird Onboarding genannt (vgl. Haufe, 2022a). Mit Hilfe von umfangreichen Onboarding-Programmen wird das neue Personal Schritt für Schritt in den laufenden Arbeitsprozess integriert. Die einzelnen Prozessschritte werden von vielen Faktoren wie der Qualität des Onboardings, der Einarbeitungsbereitschaft von Führungskräften, dem Arbeitsklima und sogar von Wettbewerbern beeinflusst. Doch die Umsetzung dieser Programme ist eine komplexe Aufgabe und lässt sich kaum bis gar nicht messen. Das erfordert ein strukturiertes Onboarding-Programm, um die Integration des Mitarbeitenden gezielt zu fördern und steuern zu können. Darüber hinaus lassen sich damit potentielle Fehler- bzw. Problemquellen bei der Einarbeitung verringern (vgl. Birmele, Bömers, Lemke, Merklin-Wendle & Pohl, 2020, S. 58 f.).

2.1 Klassische Integration

Für neue Mitarbeitende ist ein umfangreiches Onboarding inklusive eines Coachings mit einer strukturierten Einarbeitungsphase notwendig. Hierbei sollte das Management das Arbeitsumfeld, die Aufgabenverteilung und den Verantwortungsbereich schon im Voraus planen. Zudem sind die Ziele, die Konditionen und die Maßnahmen der Einarbeitungsphase festzulegen (vgl. Brenner, 2020, S. 1 ff.). Darüber hinaus sollten feste Betreuungszeiten und Informationen bereitgestellt werden.

„Die Identifikation des neuen […] [Mitarbeitenden] mit den gelebten Werten der Organisation ist eine wichtige Voraussetzung für eine reibungslose Zusammenarbeit„ (Brenner, 2020, S. 3). Mitarbeitende, die sich dem Team nicht zugehörig fühlen, können leichter ihre Motivation verlieren, was wiederum die Einsatz- und Leistungsbereitschaft und somit die Produktivität negativ beeinflussen kann (vgl. Brenner, 2020, S. 3 f.). Deshalb ist die Interaktion zwischen neuen Mitarbeitenden und dem bestehenden Team bereits während der Probezeit zu beobachten.

Ziel sollte es sein, dass sich die Fähigkeiten einzelner Personen im Team ergänzen, um so von Synergieeffekt zu profitieren. Dafür ist ein Abgleich zwischen vorhandenen Leistungsniveaus von Mitarbeitenden und den organisatorischen Anforderungen im Rahmen der Personalplanung durchzuführen (Schmeisser, 2018, S. 37). Nach der Probezeit ist eine Entscheidung über die Fortsetzung zu treffen. Wird neues Personal nicht übernommen, so bedeutet dies eine Verschwendung von Ressourcen wie Kosten und Zeit. Zudem kann die Führungsqualität des Managements in Frage gestellt werden.

Typischerweise findet die Einarbeitungsphase persönlich im Unternehmen statt. Aufgrund der Corona-Pandemie und der dadurch verstärkten Digitalisierung beschleunigt sich der Wandel auch im Bereich des Personalmanagements. Das betrifft auch den Onboarding-Prozess. Menschen können davon weltweit profitieren, indem sie in sogenannter Telearbeit, unabhängig vom Unternehmensstandort, arbeiten.

2.2 Telearbeit

Die Telearbeit wurde im Mai 2016 rechtlich nach der Arbeitsverordnung § 2 Abs. 7 definiert. Demnach sind „Telearbeitsplätze […] vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist (vgl. Bundesministerium der Justiz, o. J.)“.

Das Synonym für Telearbeit ist oft Homeoffice. Telearbeit findet per Definition immer im Homeoffice statt, wohingegen Homeoffice bzw. mobiles Arbeiten an verschiedenen Standorten z.B. Büro, Café oder zu Hause möglich ist.

Mit Hilfe von Homeoffice besteht die Möglichkeit sich die Arbeitszeiten flexibler einzuteilen und so Privates und Berufliches besser vereinbaren zu können (vgl. o. A., 2021). Mitarbeitende mit einer ausgewogenen Work-Life-Balance sind oft produktiver und zufriedener (vgl. Deekeling & Arndt, 2021, S. 132 ff.).

Schon vor der Corona-Pandemie boten einige Unternehmen ihren Mitarbeitenden die Möglichkeiten der Telearbeit an. Durch die Pandemie und die weiterwachsende Digitalisierung ist dieses Angebot noch einmal deutlich vergrößert worden.

3 Digitale Integration von Mitarbeitenden

Mit der Digitalisierung steigt auch die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien in Unternehmen. Teams und Mitarbeitende, fern ab vom Standort, können sich leichter austauschen. Für die Mitarbeitenden bedeutet dies wiederum auch eine Beschleunigung der Arbeitsprozesse und wandelnde Anforderungen an die Arbeitsaufgaben (vgl. Görs, Traum, Koevel & Nerdinger, 2022, S. 12; Kunze, 2021, S. 24 f.).

3.1 Einflussfaktoren beim Onboarding-Prozess

Die digitale Transformation beeinflusst jeden Unternehmensbereich, so auch die HR-Abteilungen. Dadurch entstehen neue Möglichkeiten im Onboarding-Prozess. Offene Kommunikationskanale wie LinkedIn, Xing, YouTube, Instagram und Twitter erlauben einen einfacheren Wissensaustausch. Die Vielfalt der digitalen Informationsvermittlungen ermöglicht es, besonders die jüngere Generationen zu erreichen (vgl. Birmele et al., 2020, S. 17 ff.).

Generationen

Die Arbeitswelt umfasst Menschen mehrerer Generationen, die wiederum durch unterschiedliche Werte geprägt sind. Der Onboarding-Prozess sollte daher alle Generationen ansprechen. Der größte Teil der deutschen Erwerbsbevölkerung kann in die Generation der Boomer, auch Baby Boomer genannt, eingeordnet werden. Diese Generation wird in den nächsten Jahren verstärkt in den Ruhestand gehen (vgl. Breuer, 2022).

Um weiterhin als Unternehmen erfolgreich zu sein, ist diese entstehende Lücke mit neuen Nachwuchskräften zu schließen. Daher rücken die jüngeren Generationen, wie GEN Y (1980 – 1993) und GEN Z (ab 1994) immer mehr in den Fokus. Diese Generationen, besonders GEN Z, sind durch soziale Netzwerke offener, transparenter und selbstbestimmter. Zudem sind sie sich ihres Wertes bewusst und erwarten, dass Unternehmen sie umwerben (vgl. Birmele et al., 2020, S. 19). Die verschiedenen Generationen und ihre wichtigsten Einflüsse sind in Abb. 1: Generationen am Arbeitsmarkt dargestellt.

Abb. 1 : Generationen am Arbeitsmarkt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt | Eigene Darstellung | Quelle: (vgl. Birmele et al., 2020, S. 19; XYZ – Generationen, o. J.)

Wettbewerbsdruck

Um möglichst viele geeignete Personen anzusprechen, ist es für ein Unternehmen notwendig, sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden und ein Alleinstellungsmerkmal aufzubauen (vgl. Birmele et al., 2020, S. 18). Daher sollte das HR-Team regelmäßig neue Möglichkeiten erarbeiten, um neues Personal erfolgreich zu rekrutieren.

Die neuen Methoden sollten dabei alle Bedürfnisse und Wünsche der unterschiedlichen Generationen abdecken. Zudem sollte das Unternehmensbild weiterhin für die eigenen Mitarbeitenden attraktiv sein, damit diese ihre Bindung zum Unternehmen halten oder sogar verstärken.

Arbeitsmarkt

Aufgrund der hohen Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften befinden sich die Arbeitnehmenden in der privilegierten Situation, sich ein Unternehmen gezielt aussuchen zu können. Daher kommt es immer öfter vor, dass sich der Bewerbungsprozess umdreht, d.h. Unternehmen bewerben sich um Arbeitnehmende (vgl. Birmele et al., 2020, S. 17).

Arbeitsverhältnisse

Durch die Digitalisierung können sich die Arbeitsverhältnisse aufgrund der steigenden Flexibilität in der Projektplanung verändern. Als Folge dessen müssen sich Teams schneller zusammenschließen, aber auch schneller auflösen. Mitarbeitende müssen sich auf wiederkehrende Veränderungen des On-, Re- oder Offboardings einstellen. Ein Team arbeitet erst dann effektiv und effizient, wenn sich die Teammitglieder in Bezug auf Fehlentscheidungen, Meinungsäußerungen und Ideenentwicklung sicher und wohl fühlen (vgl. Birmele et al., 2020, S. 18 f.). Damit dies geschieht, muss die Führungskraft mit ihren Führungskompetenzen für eine gute Arbeitsatmosphäre im realen und digitalen Raum sorgen.

3.2 Führungskompetenzen

Die größte Herausforderung bei virtueller Führung ist die körperliche Distanz zu den Mitarbeitenden und die technologische Umsetzung. Der Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Florian Kunze hat sechs Kernkompetenzen für digitale Führung herausgearbeitet:

1. E-Kommunikations-Fähigkeiten

Bei digitaler Führung müssen gute Führungskräfte präzise und klar kommunizieren. Die Kommunikation sollte sich auf die wesentlichen Punkte beziehen und unnötige Konversationen vermeiden (vgl. Kunze, 2021, S. 60). Besonders bei Neuzugängen sind klare Anweisungen und Feedback hilfreich, um diese schneller in Arbeitsprozesse einzubinden und ins Team zu integrieren (vgl. Birmele et al., 2020, S. 133 f.).

2. E-Soziale-Fähigkeiten

Mitarbeitende haben unterschiedlichen Anforderungen an ihre Führungskraft. Daher ist es wichtig, dass die virtuelle Führungskraft sich um die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden kümmert. Hierzu sind individualisierte Kommunikationskanäle hilfreich, z.B. Videokonferenzen, Telefonate oder persönliche Treffen (vgl. Kunze, 2021, S. 60).

3. E-Team Building Fähigkeiten

Teams, die vor Ort im Unternehmen arbeiten, wachsen durch persönliche Gespräche und gemeinsame Pausen stärker zusammen. Damit das Team Building auch neue Homeoffice-Mitarbeitende mit einbezieht, sollte, auch bei größeren Entfernungen, nicht auf gemeinsame Aktivitäten, wie Betriebsausflüge, Sommerfeste oder Weihnachtsfeiern verzichtet werden (vgl. Birmele et al., 2020, S. 133). Eine weitere Alternative können digitale Treffen und digitale Aktivitäten sein, um das Team besser kennenzulernen und sich gegenseitig wertzuschätzen.

4. E-Change Management Fähigkeiten

Durch die schnell wachsende Digitalisierung sind Veränderungen ein Teil der Managementaufgaben. Führungskräfte sollten Veränderungen, z.B. Digitalisierung von internen Prozessen, fördern und implementieren. Dabei müssen alle Mitarbeitenden miteinbezogen werden (vgl. Kunze, 2021, S. 60 f.).

5. E-Technologische Fähigkeiten

Die Führungskraft sollte neue technologische Möglichkeiten nutzen und ein grundlegendes technisches Verständnis mitbringen. Damit können kleinere technische Störungen schnell umgangen werden (vgl. Kunze, 2021, S. 61).

6. E-Vertrauenswürdigkeit

Ein weiteres Ziel der Führungskraft sollte sein, dass sie ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis zum Team aufbaut. Mitarbeitende im Homeoffice können sich durch die ständige Erreichbarkeit überlastet oder sogar unwohl fühlen. Vertrauen in die Kompetenzen des Teams und die Belastbarkeit der Einzelnen sind daher wichtig (vgl. Kunze, 2021, S. 61)

3.3 Führung auf Distanz

Für distanzierte Arbeitsprozesse und schnelle Veränderungen ist eine ziel- und ergebnisorientierte Managementmethode auszuwählen. Managementmethoden, wie Management by Exception (MbE), Management by Objectives (MbO) und agile Methoden sind die Bekanntesten und eignen sich heutzutage noch gut (vgl. Breisig, 2020, S. 190 ff.).

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Details

Titel
Digitale Integration von Mitarbeitenden
Untertitel
Wie lassen sich Mitarbeitende mit der Hilfe der Digitalisierung an Unternehmen binden?
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
1,3
Jahr
2022
Seiten
17
Katalognummer
V1254844
ISBN (Buch)
9783346691910
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmanagement, Digitale Integration, Onboarding, Führung auf Distanz
Arbeit zitieren
Anonym, 2022, Digitale Integration von Mitarbeitenden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1254844

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