Microsoft Office SharePoint Server zur Steuerung eines rollenbasierten Vertriebsprozesses in einem Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung des Unternehmens
1.2 Problemstellung
1.3 Motivation und Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise und Abgrenzungen
1.5 Microsoft Office SharePoint Server
1.5.1 Grundlagen des Microsoft Office SharePoint Servers
1.5.2 Möglichkeiten des Microsoft Office SharePoint Servers

2 Möglichkeiten zur Abbildung und Strukturierung von Vertriebsprozessen
2.1 Einführung
2.2 Definition Vertrieb
2.3 Definition Dienstleistungsunternehmen
2.3.1 Besonderheit im Dienstleistungsvertrieb
2.3.2 Schlüsselfaktoren Kommunikation und Information
2.3.2.1 Definition Kommunikation
2.3.2.2 Definition Information
2.3.2.3 Definition Wissen
2.4 Der rollenbasierte Vertriebsprozess
2.4.1 Einführung in den rollenbasierten Vertriebsprozess
2.4.2 Definition des Begriffes Vertriebsprozess
2.4.3 Definition des Begriffes rollenbasiert
2.4.4 Grundlagen für einen rollenbasierten Prozess
2.4.4.1 Die rollenbasierte Zugriffssteuerung
2.4.4.2 Die rollenbasierte Repräsentation
2.4.4.3 Die rollenbasierte Zugriffssteuerung mit rollenbasierter Repräsentation
2.5 Grundlagen interner Vertriebssteuerung
2.5.1 Einführung
2.5.2 Aufgaben und Ziele einer prozessorientierten Vertriebssteuerung
2.5.3 Instrumente einer prozessorientierten Vertriebssteuerung
2.5.3.1 Customer Relationship Management
2.5.3.2 Workflow Management
2.5.3.3 Kennzahlensysteme
2.5.3.4 Key Account Management

3 Entwicklung eines Konzepts für den rollenbasierten Vertriebsprozess
3.1 Einführung
3.2 Ziele eines rollenbasierten Vertriebsprozesses
3.3 Anforderungen an den rollenbasierten Vertriebsprozess
3.3.1 Faktor Mensch im Vertriebsprozess
3.3.2 Kommunikationsprozess
3.3.3 Informationsprozess
3.4 Gestaltung eines rollenbasierten Vertriebsprozesses
3.4.1 Einführung
3.4.2 Identifizierte Rollen im Vertriebsprozess
3.4.3 Elemente für einen rollenbasierten Kommunikationsprozess
3.4.3.1 Vertriebsportal
3.4.3.2 Vertriebssteuerungssitzung
3.4.3.3 Vertriebsgespräche
3.4.3.4 Aufgabenworkflows
3.4.4 Elemente für einen rollenbasierten Informationsprozess
3.4.4.1 Vertriebsportal
3.4.4.2 Kundendatenbanken
3.4.4.3 Wettbewerberdatenbanken
3.4.4.4 Recherchedatenbanken
3.4.4.5 Lead Management
3.4.4.6 Geplante Projekte
3.4.4.7 Newsletter
3.4.4.8 Vertriebswiki
3.4.5 MOSS als Schlüsselelement zur Steuerung und Bündelung der Prozesse
3.5 Exkurs Gatekeeper-Konzept

4 Beispielhafte Umsetzungen des Konzepts
4.1 Vorbemerkungen zur Umsetzung des Konzepts
4.2 Beispielhafte Umsetzung ausgewählter Instrumente
4.2.1 Einführung in die Grundlage der Implementierung
4.2.2 Umsetzung des Vertriebsinstruments Lead Management
4.2.3 Umsetzung des Vertriebsinstruments Workflows
4.2.4 Umsetzung des Vertriebsinstruments Kundendatenbank
4.3 Herausforderungen und Lösungen
4.3.1 Herausforderungen
4.3.2 Lösungsvorschläge

5 Fazit und Ausblick
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

6 Literatur
6.1 Verzeichnis verwendeter Bücher/ Studien/ Zeitschriften
6.2 Verzeichnis verwendeter Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbauorganisation der Firma Dienstleistungs GmbH

Abbildung 2: Typischer Prozessablauf (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 3: Top-Maßnahmen aus der Rese-Studie (Quelle: Rese 2004 ,S. 8)

Abbildung 4: Aufbau und Funktionalitäten des MOSS (Quelle: In Anlehnung: Microsoft 2008)

Abbildung 5: Wirkungsbereiche interner Kommunikation (Quelle: Meier 2002, S.24-25)

Abbildung 6: Strategische Ebene des Informationsmanagements (Quelle: Biethahn / Mucksch / Ruf 2004, S. 63)

Abbildung 7: Wissenstreppe nach North (Quelle: North 2005, S. 32 )

Abbildung 8: Informations- und Wissensprozess (Quelle: In Anlehnung Dippold / Meier / Schnider / Ringgenberg 2005, S. 3)

Abbildung 9: CRM SalesCycle (Quelle: Winkelmann 2005, S.181 )

Abbildung 10: Drei Konzepte eines rollenbasierten Prozesses

Abbildung 11: Der Evolutionspfad des Vertriebs (Quelle: Winkelmann 2005, S.173 )

Abbildung 12: Klassifizierung von Workflow-Prozessen (Quelle: Von Hagen / Stucky 2004, S. 29)

Abbildung 13: Funktionen von Kennzahlen (Quelle: Jung 2003, S. 159)

Abbildung 14: Veränderung von Top-Kunden im mehrdimensionalen Bereich (Quelle: Biesel 2007, S. 33)

Abbildung 15: Konzeptansicht mit Kernkomponenten

Abbildung 16: Effektive Kommunikation (Quelle: Hungenberg / Wulf 2007, S. 267)

Abbildung 17: Features eines rollenbasierten Prozessportals (Quelle: Gentsch / Lee 2004, S. 126)

Abbildung 18: Identifizierte Rollen im Vertriebsprozess und ihre Stellung zum relevanten Markt

Abbildung 19: Beispielseite für einen Microsoft Office SharePoint Server (Quelle: SharePoint 2008)

Abbildung 20: Gatekeeper-Konzept (Quelle: Darstellung nach Fink 2008, S. 26)

Abbildung 21: Umgesetzte Instrumente

Abbildung 22: Standardisierte Vorauswahl bei den To-Do Maßnahmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einteilung und Funktionen des MOSS (Quelle: English 2008, S. 44-45)

Tabelle 2: Kriterien zur Leadstatusbestimmung

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen Dienstleistungsunternehmen GmbH wurde 1998 gegründet. Im Jahre 2000 startete die Firma mit der Ausbildung von Fachinformatikern, welche bis heute erfolgreich fortgesetzt und ausgebaut wird. Ein neuer Geschäftsbereich „Sys­tem- und Integrationslösungen“ wurde 2002 mit in das Firmenportfolio aufgenom-men. Mit der Fokussierung auf neue Kunden wurde im Jahre 2005 ein Büro im Raum Stuttgart angemietet, um von hier aus wesentlich leichter Kunden im Raum Baden-Württemberg zufrieden zu stellen. Da die Mitarbeiterzahl von dem Dienstleis-tungsunternehmen auf über 60 Mitarbeiter angewachsen war, wurde es 2007 für notwendig erachtet eine neue Aufbau- und Ablauforganisation zu entwickeln und zu etablieren. Mit wachsenden Kunden- bzw. Marktanforderungen war der Ausbau des Büros in Stuttgart zu einem vollständigen Standort geplant und wurde im Laufe des Jahres 2008 vollzogen. Die Einweihungsveranstaltung mit bestehenden und neuen potentiellen Kunden sowie den Mitarbeitern fand im Oktober 2008 statt.

Die Aufbauorganisation der Firma Dienstleistungsunternehmen GmbH, die an einer Matrixorganisation orientiert ist, untergliedert sich in drei Teilbereiche. Die ersten beiden Bereiche Prozess- und IT-Beratung sowie System- und Integrationslösungen sind für die Leistungserstellung bzw. die Dienstleistung zuständig und erfüllen in interdisziplinären Projektteams die individuellen Kundenanforderungen. Jedes ein-zelne Gebiet, weiterhin Team genannt, wird von einem Teamleiter geführt. Die Teamleiter sind verantwortlich für ihre jeweiligen Mitarbeiter und sind ebenfalls ver-antwortlich für ihren Teamumsatz sowie die Auslastung ihrer Mitarbeiterkapazitäten. Aus diesem Grund arbeiten die Teamleiter sehr aktiv mit dem Vertrieb zusammen und betreiben ebenfalls Kundenakquise bei den Bestandskunden. Hierbei werden sie vom Vertrieb aktiv mit Informationen und Handlungsempfehlungen sowie bei der Durchführung von Messen und Workshops unterstützt.

Der dritte Bereich befasst sich mit der Geschäftsentwicklung der Firma. Beispiele hierfür sind die Personalabteilung, Forschung und Entwicklung sowie das Team Vertrieb und Marketing.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbauorganisation der Firma Dienstleistungs GmbH

Die Dienstleistungen, die das Unternehmen entwickelt und anbietet, lassen sich wie folgt beschreiben: „Das Dienstleistungsunternehmen erbringt Leistungen im Bereich Prozess- und IT-Beratung für die Produktentwicklung. Wir gestalten Entwicklungs-prozesse und Methoden in den Bereichen CAD, DMU, PDM und realisieren hierfür individuelle System- und Integrationslösungen. Unsere Kunden kommen vorwie-gend aus den Branchen Automobil, Luftfahrt, Schienenfahrzeuge und Maschinen-bau“ (Dienstleistungsunternehmen 2008). So steht es auf der Unternehmens-Homepage und drückt in wenigen Sätzen das Dienstleistungsangebot der Dienst-leistungsunternehmen GmbH aus. Es sieht in der Realität ein wenig komplexer aus, als es hier, in einfacher Form, verbalisiert wurde. Die Kompetenz des Unterneh-mens liegt in dem Produktentwicklungs- sowie Produktenstehungsprozess. Genau in diesen Phasen gibt es sehr viele komplexe Prozesse, die für den Kunden proble-matisch, sei es durch sein mangelndes Wissen, durch starken Konkurrenzdruck, durch Kostendruck aus dem Markt oder durch Kapazitätsprobleme, sind oder noch werden können. Das Dienstleistungsunternehmen unterstützt den Kunden bei der Lösung dieser individuellen Herausforderungen durch Experten Know-how sowie individuelle unabhängige Softwarelösungen. Das Unternehmen Dienstleistungsun- ternehmen GmbH bietet eine systemunabhängige Analyse, Beratung, Einführung und Schulung an. Das Ergebnis ist eine sichere, individuelle und optimale Lösung für den Kunden. Einen einfachen und abstrakten Prozessablauf wird in Abbildung 2 zur Verdeutlichung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typischer Prozessablauf (Quelle: Eigene Darstellung)

1.2 Problemstellung

Eine entscheidende Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg einer Dienstleistungsunter-nehmung in einem Markt ist ein effizienter und effektiver externer sowie interner Vertriebsprozess, der sich vom klassischen Vertriebsprozess, wie er beispielsweise im Produktgeschäft zu finden ist, vollständig differenziert. Hier gibt es kein materiel-les Produkt, sondern in einer Dienstleistungsunternehmung liegt ein besonderer Fokus auf den Arbeitnehmern. Die Mitarbeiter müssen in den Vertriebsprozess in-tegriert und dazu motiviert werden, die Visionen des Unternehmens mitzutragen und darauf aufbauend eine optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu gewährleis-ten. Verschiedene Probleme treten im internen Vertriebsprozess, zum einen in der nicht ausreichenden Kommunikation auf, als auch zum anderen in dem mangelnden Informationsaustausch sowie deren Interpretation. Beispiele hierfür sind, dass zu wenig, zu viele oder gar ineffiziente Daten zur Verfügung stehen, die in aufwendiger Arbeit vom Mitarbeiter gefiltert und interpretiert werden müssen, um die für ihn ent-scheidenden Informationen zu bekommen, um dann daraus die relevante Maßnah- men ableiten zu können. Wenn keine oder nur wenig aktive Kommunikation bzw. Information ausgetauscht werden, gehen viele wichtige Kundeninformationen verlo-ren, werden nicht verfolgt oder gar falsch interpretiert. Dies hat zur Folge, dass Kunden nicht ausreichend oder gar nicht bearbeitet werden. Diese negativen Erfah-rungen, die ein Kunde in einer Geschäftsbeziehung erlebt, kumulieren und führen möglicherweise bis zur Beendigung des Geschäftsverhältnisses (vgl. Winkelmann 2005, S. 181-182).

1.3 Motivation und Zielsetzung

Bei Unternehmen im Dienstleistungssektor, gerade auch bei der Firma Dienstleis-tungsunternehmen GmbH, spielt der Aul3endienst bzw. der Vertrieb eine entschei-dende Rolle beim Erlangen eines Wettbewerbsvorteils. Seine Bedeutung im Unter-nehmen nimmt eine Schlüsselrolle, bei der Neukundengewinnung sowie der Be-treuung und Beratung bestehender Kunden, ein. Der Vertrieb oder besser gesagt die involvierten Mitarbeiter repräsentieren das Unternehmen nach aul3en in den Markt und, was noch wichtiger ist, beim Kunden. Im Idealfall besitzt der Vertriebsmi-tarbeiter persönlichen Kontakt zu den Entscheidern bzw. Einkäufern. Grundvoraus-setzung ist eine störungsfreie und auf den Informationsbedarf des Einzelnen zuge-schnittene Kommunikation mit dem Kunden und den Beteiligten im Vertriebsprozess (vgl. Acquisa 2008, Ausgabe 09/2008, S. 66-67).

Wie aus der Studie von Professor Dr. Mario Rese zu entnehmen ist, spielt die Effi-zienz des Vertriebs eine weitere entscheidende Rolle bei dem Erfolg des Unterneh-mens. In seiner Studie befragte Professor Dr. Mario Rese bundesweit 127 Vertriebs-leiter in verschiedenen Unternehmen zu ihren Mal3nahmen zur Effizienzsteigerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Top-Maßnahmen aus der Rese-Studie (Quelle: Rese 2004 ,S. 8)

Als Ergebnis der Studie, siehe Top-Maßnahme zwei und Top-Maßnahme drei in der Abbildung 3, lässt sich festhalten, dass die Optimierung der Prozesse und die Im-plementierung moderner Informationstechnologien sowie deren Benutzung im Au-ßen- und Innendienst zu den entscheidenden Faktoren bzw. Maßnahmen für eine Steigerung der Effektivität und Effizienz darstellen (vgl. Rese 2004, S. 11-12).

Wie im Fachmagazin „Acquisa“ schon festgestellt wurde und anhand der Studie von Prof. Dr. Mario Rese belegt wurde, soll der Fokus der Diplomarbeit und im Unter-nehmen auf Instrumente und Möglichkeiten gelegt werden, die den Kommunikati-ons- und Informationsfluss mit Hilfe moderner Informationstechnologien positiv be-einflussen, um einerseits den Kaufentscheidungsprozess positiv zu beeinflussen und andererseits die Mitarbeitermotivation im Unternehmen zu steigern. Als Ergeb-nis dieser Maßnahmen stellt sich eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung ein.

Um diese ambitionierten Ziele zu erreichen, soll der Vertriebsprozess rollenbasiert aufgelegt werden, d. h. dass Mitarbeiter in verschiedenen Rollen genau die Informa-tionen bekommen, die sie für die Rolle und deren Aufgabe auch benötigen. Dabei wird der Informationsbeschaffungsprozess durch eine rollenbasierte Darstellung der Daten unterstützt, um den Interpretationsprozess schnell und effektiv zu gestalten. So lassen sich schneller die relevanten Maßnahmen ergreifen, Mitarbeiter motivie-ren und die Leistungsverwertung deutlich verbessern. Das Ergebnis ist ein erhebli-cher Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten.

Das Ziel dieser Arbeit soll nun ein umsetzbares Konzept, inklusive Steuerungsin-strumenten und Kontrollmechanismen, sowie die beispielhafte Umsetzung für die Steuerung eines rollenbasierten Vertriebsprozess in einem Dienstleistungsunter-nehmen sein. Dieses Konzept wird an dem Beispiel des Dienstleitungsunterneh-mens Dienstleistungsunternehmen GmbH erstellt und im Zuge der Diplomarbeit in vielen Teilen auch umgesetzt, um direkt erste Erfahrungen und Erfolge schildern zu können. Motivation zu dieser Arbeit ist einerseits das interessante Thema des Ver-triebes von Dienstleistungen in einem innovativen Unternehmen und andererseits ein steigender Wettbewerb in diesem Sektor und das damit verbundene Differenzie-rungsproblem zu Konkurrenten. Das Differenzierungsproblem von Dienstleistungen wird im Kapitel 2.3.1 näher erläutert

1.4 Vorgehensweise und Abgrenzungen

Diese Arbeit konzentriert sich in erster Linie auf den internen Vertriebsprozess, d. h. auf die Prozesse, die innerhalb des Unternehmens ablaufen, und die damit verbun-dene rollenbasierte Vertriebssteuerung. Der externe Vertriebsprozess wird nur an-satzweise an einigen Stellen mit in Betracht gezogen. Ausgehend vom heutigen Ist-Zustand im Unternehmen, d. h. der Microsoft Office SharePoint Server sowie die relevanten Unternehmensstrukturen und die Vertriebsprozesse waren bereits vor-handen, soll ein Konzept entwickelt werden, welches sich um die strukturellen He-rausforderungen im Vertriebsprozess kümmert, um hier effiziente und effektive We-ge zu finden den Prozess zu verbessern.

Im ersten Kapitel werden die Begrifflichkeiten und Besonderheiten des internen Ver-triebsprozesses für ein Dienstleistungsunternehmen erörtert. Danach werden die dazugehörigen Schlüsselkomponenten definiert und deren Möglichkeiten zur Opti-mierung beleuchtet. Im besonderen Maße konzentriert sich die Arbeit dabei auf den internen Kommunikations- und Informationsaspekt, bevor es zum eigentlichen rol-lenbasierten Vertriebsprozess und dessen Steuerung übergeht. Hierzu werden grundlegend verschiedene rollenbasierte Prozesse beschrieben und die wesentli-chen Erkenntnisse für die rollenbasierte Konzeption verwendet. Nach der Konzept-findung werden Hilfsmittel zur Steuerung des rollenbasierten Vertriebsprozesses entwickelt, die im weiteren Verlauf der Arbeit beispielhaft umgesetzt werden. Auf Grundlage dieser Umsetzung besitzt der Microsoft Office SharePoint Server einegroße Bedeutung. In ihm werden standardisierte Informations- und Kommunikati-onsflüsse gestaltet und abgebildet.

Im letzten Teil der Arbeit werden einige der Inhalte des Konzeptes im Unternehmen Dienstleistungsunternehmen GmbH in die Praxis umgesetzt. Hierbei traten einige Schwierigkeiten während der Implementierungsphase auf. Die letzten Bestandteile der Diplomarbeit sind das Fazit und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

1.5 Microsoft Office SharePoint Server

1.5.1 Grundlagen des Microsoft Office SharePoint Servers

Ein mögliches IT-Tool, um die genannten Instrumente und Prozesse implementieren zu können, ist der Microsoft Office SharePoint Server. Er dient als Kollaborations-plattform im Unternehmen und verbindet damit verschiedenste Anwendungen und Informationen aus vielen Quellen in einer zentralen Web-Anwendung, einem soge-nannten Web-Portal, miteinander. Mit ihm ist es möglich, strukturiert Informations-und Kommunikationsflüsse zu gestalten und sie zielgruppenanhängig zu steuern. Ein weiterer Vorteil ist die Interaktion mit verschiedenen Programmen, hauptsächlich mit den Office-Anwendungen von Microsoft (z. B. Word oder Excel), und der Arbeit direkt im Portal. Da es sich um eine Webanwendung handelt und die Daten zentral gespeichert werden, sind die abgelegten Informationen von jedem mit dem Internet verbundenen Computer mit Browser abruf- und veränderbar.

Der Microsoft Office SharePoint Server, kurz MOSS genannt, untergliedert sich in verschiedene Funktionalitäten. Diese grundlegenden Funktionen sind in Abbildung 4 dargestellt und werden im Folgenden kurz erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufbau und Funktionalitäten des MOSS (Quelle: In Anlehnung: Microsoft 2008)

Der Kernpunkt des MOSS sind die Microsoft SharePoint Services, die die Basis des hier abgebildeten Servers formen. Hier sind vor allem die Schnittstellen zu den oben angesprochenen Programmen implementiert, sowie die Datendanken, die Nutzer-verwaltung und die Sicherheit.

Eine wichtige Funktion im Microsoft Office SharePoint Server ist die Kollaborations-funktion. Durch die zentrale Speicherung der Daten und die Mobilität der Zugriffs-möglichkeiten ist es möglich, von jedem Computer im Netzwerk neue Inhalte zu generieren bzw. existierende Inhalte zu bearbeiten. Weiterhin unterstützt der Micro­soft Office SharePoint Server insbesondere die gemeinsame Nutzung von Informa-tionen für die Zusammenarbeit in Teams. Ferner unterstützt der Microsoft Office SharePoint Server viele Projektmanagementfunktionen wie zum Beispiel Kalender, Aufgaben, Gantt-Diagramme (vgl. English 2008, S. 52). Weiterhin existieren eine Emailfunktionalität und Workflow-, Wiki- und Blogunterstützung, die hauptsächlich für das Thema Wissensmanagement genutzt werden kann.

Bei der Portalfunktionalität kommt es auf die Verbindung zwischen den Mitarbeitern und unternehmensrelevanten Informationen an. Das Portal stellt dabei weiterhin die elementaren Funktionen zur Verfügung. Die Aufgabe des Portals ist es, ausgehend von einem zentralen Speicherort, jedem Nutzer die relevanten Daten zur Verfügung zu stellen, die er für seine Aufgabe benötigt (vgl. English 2008, S. 45). Weitere wich-tige Aspekte der Portalfunktionalität sind die Möglichkeiten der Personalisierung, insbesondere bei der Darstellung des Inhaltes, und der Repräsentation von Zu-sammenfassungen bzw. Auswertungen von Daten oder von zuvor festgelegten Indi-katoren.

Der Bereich der Suche bezieht sich auf die relevanzbasierte Suche nach Personen und Daten verschiedenen Formates in der Datenbasis und ist ein wichtiges Tool, um schnell die gewünschten Daten aus der Informationsflut zu erhalten (vgl. English 2008, S. 44).

Der nächste Teil des MOSS ist das Content Management System, welches die Do-kumentenverwaltung des Servers beinhaltet sowie die Datenschutzverwaltung. Die Daten lassen sich hiermit beliebig neu anlegen, verändern und strukturiert darstel-len. Hervorzuheben ist hierbei ein integriertes Dokumentenmanagementsystem, welches u.a. als Hauptmerkmal eine Versionierung der Daten beinhaltet (vgl. Eng­lish 2008, S. 48).

Die Funktionalität des Bereiches „Geschäftsprozesse“ geschieht hier mit großer Unterstützung von Webformularen und deren Genehmigungs-, Überprüfungs- und Archivierungsprozessen (vgl. English 2008, S. 50).

Die letzte Funktion „Business Intelligence“ stellt besonders Berichte anhand von Kennzahlen, den sogenannten Key Performance Indikatoren, zusammen und ver-bindet diese u.a. mit Microsoft Excel Mappen, die so Daten in Echtzeit austauschen können (vgl. English 2008, S. 51).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einteilung und Funktionen des MOSS (Quelle: English 2008, S. 44-45)

1.5.2 Möglichkeiten des Microsoft Office SharePoint Servers

Aufgrund der Möglichkeiten der zentralen Datenspeicherung und der Funktionalität, die Daten in geeigneter Form darzustellen, ist der Microsoft Office SharePoint Ser­ver ein geeignetes Instrument, um die zu gestalteten Prozesse abzubilden und um-zusetzen. Die einzelnen Standardfunktionalitäten lassen sich in SharePoint flexibel und individuell den jeweiligen Anforderungen anpassen. Der größte Vorteil liegt je-doch in der Integration des Microsoft Office-Applikationen, um so die Arbeit effizient voranzutreiben und die geforderten Informationen anzupassen.

2 Möglichkeiten zur Abbildung und Strukturierung von Vertriebsprozessen

2.1 Einführung

Im Zuge einer Strukturierung und Abbildung von Vertriebsprozessen werden im fol-genden Kapitel die Grundlagen geschaffen und die wichtigsten Begrifflichkeiten er-läutert. Dies ist notwendig, um einerseits die Abgrenzungen erkenntlich zu machen und andererseits die Thematik und deren Begriffe genau zu definieren. Weiterfüh-rend werden die unterschiedlichen Prozesse erläutert, um zu zeigen, wie diese Pro-zesse sinnvoll in das rollenbasierte Vertriebskonzept integriert werden können.

2.2 Definition Vertrieb

Die Definitionen von „Vertrieb“ sind ebenso zahlreich wie unterschiedlich. Eine Aus-sage lässt sich dennoch überall wiederfinden. Der Vertrieb ist ein wichtiger Funkti-onsbereich innerhalb jedes Unternehmens und gilt weiterhin als ein Teilbereich des Marketings (vgl. Kotler / Armstrong / Saunders / Wong 2007, S. 951).

Eine weiterführende Definition liefert Winkelmann, der den Vertrieb folgendermal3en charakterisiert: „Der Vertrieb umfasst alle organisatorischen Funktionen und Tätig-keiten, Strukturen und Abläufe (Prozesse), Systeme und Methoden zur betrieblichen Leistungsverwertung.“ (Winkelmann 2005, S. 2). Ausgehend von dieser Begriffsbe-stimmung, ist der Vertrieb die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen, dem Kun-den und der damit verbundenen Leistungserstellung. Er ist sozusagen das Binde-glied zwischen der Produktion und dem Kunden und soll bzw. muss dabei in beide Richtungen sinnvoll agieren. Aul3erhalb der Hauptfunktion, das Produkt oder die Dienstleistung zu verkaufen, gibt es noch weitere wichtige Aufgaben innerhalb einer Vertriebsstruktur. Eine dieser wichtigen Aufgaben ist das kontinuierliche Sammeln von Kundeninformationen und deren Bündelung und Interpretation. Dieses nichtmo-netäre Kapital muss vom Vertrieb auch nach innen, d. h. in die Firma hinein gege-ben werden, z. B. an die Produktion bzw. die Geschäftsführung, um aktiv auf die Bedürfnisse des Marktes und dessen Akteure reagieren zu können. Aufbauend dar-auf besitzt der Vertrieb eine Schlüsselposition in jedem Unternehmen und ist ein unverzichtbares Element für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg (vgl. Hom­burg / Krohmer 2003, S. 701).

2.3 Definition Dienstleistungsunternehmen

Als eine Dienstleitung bezeichnet man eine immaterielle Leistung, die ein Anbieter einem Kunden gewährt, und die keine Übertragung von Eigentum an einer Sache als Ergebnis hat. Die Erstellung einer Dienstleistung kann aber auch mit einem rea-len materiellen Produkt verbunden sein. Dies wird dann Bundling genannt und kann aus produktpolitischen Gründen eingesetzt werden (vgl. Kotler / Armstrong / Saun-ders / Wong 2007, S. 727).

Aus diesem Sachverhalt ergibt sich, dass ein Unternehmen, das hauptsächlich im-materielle Leistungen anbietet, wie zum Beispiel eine Beraterleistung, ein Dienstleis-tungsunternehmen im Sinne der oben zitierten Definition ist. Im Gegensatz zu den immateriellen Leistungen ist es aber ebenso möglich und manchmal sogar notwen-dig, ein Produkt oder mehrere Produkte mit dieser Dienstleistung zu koppeln, um die Bedürfnisse des Kunden vollständig befriedigen zu können oder sich einen Wettbe-werbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu sichern. Vor allem aus dem Merkmal der immateriellen Leistungserstellung lassen sich natürlich auch viele Besonderheiten, speziell im Marketing-Mix oder den internen Prozessen, ableiten, die im folgenden Abschnitt ausführlich untersucht werden.

2.3.1 Besonderheit im Dienstleistungsvertrieb

Die wichtigste Besonderheit für einen Dienstleistungsvertrieb ist die spezielle Diffe-renzierung im Markt. Grundsätzlich gestaltet sich die Differenzierung von verschie-denen Dienstleistungen sehr viel schwieriger als von unterschiedlichen materiellen Produkten. Ein Vergleich immaterieller Leistungen ist für den Kunden nicht so ohne weiteres möglich (vgl. Kotler / Armstrong / Saunders / Wong 2007, S. 728-729).

Aus diesen Sätzen lassen sich gut die Besonderheiten einer Dienstleistungsunter-nehmung bzw. eines Dienstleistungsvertriebs ableiten. Zum einen stellt sich die Dif-ferenzierung vom Wettbewerb, aufgrund der immateriellen Leistungserstellung und der daraus resultierenden schweren Vergleichbarkeit der Dienstleistungen, als He-rausforderung dar und zum anderen variieren die Bedeutungen von Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik im Marketing-Mix sehr stark im Vergleich zum Produktmarketing. In der Literatur wird sogar beim Dienstleistungsmarketing von den „5-P’s“ gesprochen, die die Komponente Mensch in den Marketing-Mix, Produkt-, Preis,- Kommunikations- und Distributionspolitik, mit einbezieht (vgl. Kotler / Armstrong / Saunders / Wong 2007, S. 740). Gerade bei einer klassischen Ansicht auf das Marketingsegment wird eher das Konsumgütermarketing in Betracht gezo-gen. Hier dominiert vor allem die Kommunikationspolitik, meist zu Lasten der Distri-butionspolitik. In der Praxis im Industriegütermarketing, d. h. hauptsächlich im B-2-B Bereich, zeigt sich, dass hier viele, bekannt aus dem Konsumgütermarketing, Kom-munikationsinstrumente eher eine untergeordnete Rolle spielen und das ein wesent-licher Teil der Energie im Rahmen des sogenannten Vertriebs benötigt wird (vgl. Backhaus 2007, S. 9-11). Aus diesen Gründen, zum ersten die schwere Differenzie-rung der Leistung vom Wettbewerb und zum zweiten der daraus abgleitende Fokus auf die Distributionspolitik, wird bei der Wahl der Vertriebswege bei Dienstleistungs-unternehmen meist auf den direkten Vertrieb zurückgegriffen, d. h. es besteht ein direkter Kontakt zum Kunden und die Leistungsverwertung findet direkt zwischen dem Unternehmen und dem Kunden statt. Dies wird umso deutlicher und wichtiger, je komplexer und erklärungsbedürftiger sich die Dienstleitung für den Kunden ge-staltet. Der direkte Distributionskanal charakterisiert sich dadurch, dass der Distribu-tionsprozess sich im Wesentlichen allein zwischen dem Leistungsersteller und dem Verwender bzw. Verbraucher vollzieht. Dabei konzentrieren sich insbesondere die Akquisitionsbemühungen des Produzenten unmittelbar auf den Verwender bzw. den möglichen Kunden (vgl. Kleinaltenkamp / Plinke 1999, S. 291).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Besonderheiten in einem Dienst-leistungsunternehmen bzw. Dienstleistungsvertrieb nämlich die Konzentration auf die Distributionspolitik zwischen dem Kunden und der Firma gelenkt werden muss, um sich einerseits vom Wettbewerb zu differenzieren und anderseits den direkten Vertriebsprozess positiv zu beeinflussen. Der wichtigste Punkt ist aber die Kommu-nikation innerhalb des Unternehmens, d. h. zwischen den am Vertriebsprozess be-teiligten Mitarbeitern. Diese Kommunikation wird als interne Kommunikationspolitik bezeichnet und bezieht sich auf den Kommunikations- und den Informationsfluss innerhalb der Unternehmung. Diese Kommunikations- und Informationsprozesse sind der Schlüssel für einen erfolgreichen Unternehmensprozess (vgl. Hubbard 2004, S. 223). Nur wenn hier alle, d. h. alle Mitarbeiter auf allen Ebenen, aktiv an dem Prozess mitarbeiten und bereit sind, ihre Informationen zu teilen, kann ein Dienstleistungsunternehmen auch erfolgreich seine Ziele erreichen und ausbauen. Gerade der Einfluss dieser Prozesse ist umso stärker, je grösser der Dienstleis-tungsanteil bei der Leistungsverwertung in einer Firma ist.

2.3.2 Schlüsselfaktoren Kommunikation und Information

Wie aus dem Kapitel „Besonderheit im Dienstleistungsvertrieb“ ersichtlich wurde, spielt die interne Kommunikations- und Informationspolitik eine entscheidende Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg einer Dienstleistungsunternehmung (vgl. Hubbard 2004, S. 223). Um die wirtschaftlichen sowie die nicht monetären Ziele erreichen zu können, müssen der Kommunikationsprozess und der damit verbundene Informati-onsaustausch als Schlüsselfaktoren identifiziert werden. Wichtig sind natürlich auch hierbei der Datenbeschaffungsprozess und die Aufbereitung der gewonnenen Daten bzw. im Folgenden deren Interpretation. Selbstverständlich hat die Kommunikati-onspolitik auch noch weitere unterstützende Funktionen im Unternehmen. Ein aus-gewähltes Beispiel hierfür ist der Bereich der Leistungserstellung. Beat F. Schmid bemerkt hierzu: „Die Unternehmenskommunikation unterstützt den gesamten auf die Leistungserstellung des Unternehmens ausgerichteten Managementprozess.“ (Schmid / Lyzek 2006, S. 26).

Aus diesem großen Bereich der Unternehmenskommunikation mit all seinen Facet-ten konzentriert sich die Arbeit hauptsächlich auf die internen Prozesse im Vertrieb und deren Interaktionen mit den verbundenen Mitarbeitern. Um später zu dem ei-gentlichen rollenbasierten Konzept zu kommen, müssen vorher noch einige Begriffe und Begrifflichkeiten näher erläutert und genauer definiert werden. In den nächsten Abschnitten dieses Kapitels werden dazu die Begriffe Kommunikation und Informa­tion noch weiter differenziert.

2.3.2.1 Definition Kommunikation

Als einer der Key-Faktoren für einen effizienteren und effektiven Vertriebsprozess wurde bereits der Kommunikationsaspekt weiter oben identifiziert. Der Begriff „Kommunikation“ wird in diesem Konzept, unter Beachtung der unter Abschnitt 1.4 vorgestellten Abgrenzung, gleichbedeutend sein mit interner Unternehmens-kommunikation, da die vorliegende Arbeit sich hauptsächlich mit dem internen Ver-triebsprozess bzw. internen Kommunikations- und Informationsprozess beschäftigt. Der Begriff Mitarbeiterkommunikation umfasst dabei alle kommunikativen und infor-mativen Vorgänge, die zwischen Mitgliedern eines Unternehmens oder einer Orga­nisation ablaufen. Sie muss als integrativer Teil eines ganzheitlichen Kommunikati-onsmanagement erfolgsorientiert und zielgerichtet gestaltet werden (vgl. Schmid / Lyczek 2006, S. 221). Die Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation ist in den letz-ten Jahren stark gestiegen und ist deshalb auch einer der entscheidenden Key-Faktoren zum Erfolg. Eine weitreichende und gut organisierte Kommunikation, die auch von der Führungsebene gelebt und gelenkt wird, entscheidet sehr stark über den geschäftlichen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens.

Ein weiterer positiver Effekt eines gelungenen erfolgreichen Kommunikationspro-zesses ist, dass das Personal durch eine engere Verbundenheit mit dem Unterneh-men eine deutlich gesteigerte Motivation besitzt. Mitarbeiter, die sich selbst als Teil-nehmer im Entscheidungs- und Kommunikationsprozess erkennen, interessieren sich nicht nur für ihren konkreten Arbeitsplatz hier und jetzt. Sie denken auch lang-fristig an die zukünftigen Perspektiven ihres Unternehmens und dessen Visionen sowie an ihren Arbeitsplatz und bringen sich und ihre Ideen in die Entscheidungsfin-dung der Organisation mit ein. Sie übernehmen so Mitverantwortung für sich und das Unternehmen. Grundlegend hierfür ist das Wissen über Aufgaben, Ziele, Visio-nen und betriebliche Zusammenhänge, welches nur durch Kommunikation geschaf-fen werden kann. Dabei findet die Kommunikation nicht nur auf formale Weise durch die Unternehmensleitung initiiert und gesteuert statt, sondern die Mitarbeiter müs-sen eine aktive Rolle im Kommunikationsprozess übernehmen (vgl. Schmid / Lyczek 2006, S. 221-222). Diese Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit die Arbeitnehmer sich als selbständig denkendes und handelndes Individuum ansehen und so die Möglichkeit erhalten, sich in der Unternehmenszielsetzung und in ihrer konkreten Aufgabenstellung einbringen zu können.

Zusammenfassend lässt sich die interne Kommunikation bzw. die interne Mitarbei-terkommunikation in zwei positive Wirkungsbereiche differenzieren. Einmal die an-gesprochene Außenwirkung direkt auf den Kunden und dessen Zufriedenheit, ein positives Unternehmensimage sowie eine gesteigerte Kundenbindung durch hohe Motivation und Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer und ein weiterer bisher nicht angesprochener Wirkungsbereich, der auf die Kosten abzielt, die im Unternehmen entstehen. Dabei können die Kosten erheblich gesenkt werden, durch eine Verrin-gerung der Kommunikationsaufwendungen und der Prozess- sowie Produktionskos-ten (vgl. Meier 2002, S. 24-25).

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